在“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”这一环环相扣的链条中，首先是客户满意，没有这一条，其他一切都无从谈起。提高员工素质、强化企业管理，其效果最终都只能通过客户满意来实现。
二、商家赚钱是企业繁荣兴旺的象征
商家所赚的钱究竟来自哪里？就其实质而言，它不应该是与厂家和客户讨价还价的结果，而应当来自经销环节中为实现这个利益共同体的价值所作的贡献。无论是厂家还是商家，偏离了这个价值，首先表现出来的，就是企业“气血不畅”，商家“体弱多病”。
由于不同商家在实现价值过程中的效率不同，所以，分配的差异将是必然而且合理的。在你的活动范围只有一公里的时候，三轮车是最合算的；活动范围达到十公里的时候，自行车是最合算的；达到一百公里的时候，汽车是最合算的；而达到一千公里的时候，最合算的就是飞机了。“合算”的内涵就是“效率”，就是单位时间内的单位成本。在一个由三轮车、自行车、汽车和飞机组成的交通网络中，每个人都在选择最合算的工具。在由不同层次的商家所组成的营销网络中，总经理的工作就是为每个商家选择最合算的路径。
对企业而言，越是优秀的商家，其单位成本越低，自身的价值也越大。虽然他们的绝对收益可能最大，但单位成本却最低。因此，承认差异，并善于利用这个差异来鼓励先进、引导后进，就成为一件很有意义的事情。我提出，要努力使华西希望集团成为全国同行业中单位产品费用最低和人均收入最高的企业。实现了这一目标，我们就能成为同行业最具竞争力的企业。
不少人认为，厂家和商家的利益是矛盾的。站在较低的层面上，这样讲也没有错。但是，在一个优秀的企业领导人眼里，厂家和商家本来就是一家，商家也是企业的员工，只是支付报酬的方式不一样而已，二者应该同心协力地去创造和实现价值，而不应该把精力浪费在为你多我少的互相猜疑与算计上。让优秀的商家赚更多的钱，应该是优势企业的本分。
作为商家，选择与优势企业合作，与赚钱的企业合作，是最为可靠的。如果商家为了自己短期的利益一味向企业压价格，企业为了保全市场，就只能压产品质量，可供分配的价值被挤掉了，最终势必造成客户、商家、企业、员工几败俱伤的局面。多年来的实践证明，我们与商家风雨同舟所得到的巨大的无形资产，和一些企业与商家相互算计所得到的蝇头小利相比，实在有天壤之别。能否深入洞悉营销环节这种分配对生产与消费的反作用，并以长远而负责的态度让商家赚钱，是企业成熟与否的重要标志。
三、在良性循环中实现企业发展
在由客户、商家、企业和员工所组成的利益链上，企业处于主导地位，确立这个地位的就是分配的权利。假定一吨饲料产品的成本是两千元，零售价是两千两百元，按照行业平均水平，把饲料加工成饲料产品所创造的价值是两百元，那么，如何对这两百元的价值进行分配呢？如果自以为聪明，把不属于自己的价值据为己有，结果往往适得其反。在现实生活中，不少“聪明人”常常不自觉地犯这样的错误。
几年前，我提出了“边际利润”的概念，实际上说的也是分配问题。譬如，当行业平均利润为五十元的时候，我们由于在技术、管理、规模、人才上处于优势地位，利润有可能就是一百元。这多出来的五十元就是我们所说的“边际利润”。如果不能创造出可供分配的价值，分配根本就无从谈起，企业管理的落脚点就在于能够为客户创造价值。在特殊情况下，如果行业平均利润为零，我们可能还会有五十元的利润，这就是我们能够在不景气的形势下赢得较快发展的原因。由于优势企业所创造的可供分配的价值较大，因此，自身发展的机会和空间也更多、更大，这样就可以摆脱恶性竞争的束缚，在良性循环中实现企业发展。
四、员工增值是企业生机与活力的集中表现
员工增值有三层含义：一是收入的增长，二是能力的提高，三是发展机会的增多。只有在不断发展的企业里，员工才能够不断增值。同样的道理，只有员工不断增值，企业才能不断发展。如果在一个企业里，员工不能增值，这个企业便会失去生机与活力，失去发展的原动力，成为“贫血”的企业。
我们经常说，企业实际上是员工实现其理想的一个载体，只是我们要求这个理想要与企业的理想相一致，这就又回到了我们追求美好的出发点。从这个意义上理解员工企业文化和岗位技能培训的重要性，就会容易得多。
越是优秀的员工，其单位成本越低，自身价值也越大。因此，在我们的企业中，我们承认员工的差异，并要求将这种差异在分配上体现出来。优秀员工的高收入对企业而言，是一件十分合算的事情，因为这种分配方式反过来会促使企业进入良性循环的轨道，从而为企业创造更大的价值。
五、共创共享是实现良性循环的保障与结果
企业提供适销对路的产品，再经过商家的渠道，使得用户认同的过程，我们理解为推力。在产品进入市场的初期，推力的作用必不可少。而一旦当产品进入市场以后，来自客户要买（客户满意）、商家要卖（商家赚钱）的强大而持久的拉力，才是企业发展、员工增值的主导力量。反过来同样成立，员工增值必然伴随着企业发展，而只有与发展的企业合作，商家赚钱才可能稳定而持久地赚钱，也因为商家在卖，客户满意才能得以实现。
如果把企业比作一个水库，把广大客户比作水田，经销商就是纵横交错的河道，员工就是来自源头的活水，而总经理则是那个守闸门的人，如何蓄水、放水，就是他的工作，而最终的价值都将通过庄稼的收成来体现。总经理要管好水库，必须心怀整个水利工程才行。
我们要认真研究市场疲软时各企业的生存状态，并从中找出特有的商机。
知己比知彼更重要，工作中的问题，绝大多数是不知己带来的。不知己，就谈不上知彼。总经理一定要做到知己、知彼、知市场。
经销商也是我们的员工
所谓人的增值，实际上就是“两袋”的丰富。“两袋”即脑袋和口袋。
陈育新：感谢大家的信任，我们之所以有今天的成绩，和你们的努力分不开。在市场行情这么严峻的形势下，你们还能取得这么好的成绩，确实不容易！
经销商：应该说，我是在座者当中唯一两次见到您的人。第一次是在公司开业典礼上，至今已三年多了。原来我一直想，如果哪天做好了，还能不能再见到您，没想到今天就实现了。
陈育新：实际上我每天都可以见到你，我打开电脑，你的销售数据及情况分析就出现在我的眼前，所以说，我一直能看到你。
经销商：直到现在，我仍然认为，我的今天是万千给的。做万千饲料经销商这两年来，我不仅收入增加了，而且很多人都说我像换了一个人似的。首先，我终于戒了烟，现在酒也不喝了，牌也不打了；其次，很多亲戚朋友见到我，都说我素质大大提高了，和以前简直判若两人。所以，我今天我应该首先感谢您！
陈育新：这是你自己努力的结果，没有你的努力，没有你对企业的认同，这一切都是做不到的。
很早以前我就在想，我们经营企业究竟是为了什么？从表面看是为了挣钱，但我觉得挣钱至少要从四个方面去理解：第一是看能不能挣钱。赔钱的买卖不论怎么讲都不是一个好买卖，所以我说，要与赚钱的企业做生意，要与精明的商人做买卖。第二是看能否长远地挣钱。目前，不少企业大搞铺底销售并承诺高额优扣，使一些经销商不合理的期望值固定了下来，一些人被眼前的利益所迷惑了，没有考虑到是否能够长远地挣钱。站在厂家的角度，这样最终是一害经销商，二害自己。第三是看能否愉快地挣钱。目前普遍存在的问题是，不少厂家与经销商相互算计、猜疑，却耽误了市场开发。第四是看挣钱的同时能否有所发展。我们的许多经销商，在和我们合作了几年后，经营能力都大为提高。
所以，经销商的收益从表面上看是随着销售量的增加而增加的，实际上这个增加的量是前期投入的结果，这个收益包括两部分：利润的收益和自身素质的收益。所谓人的增值，实际上就是“两袋”的丰富。“两袋”即脑袋和口袋。
从某种意义上讲，经销商也是我们的员工，只不过分配的方式不一样罢了。
经销商：曾经有个公司的业务员和我谈了整整三天，看我仍然无动于衷，他说：“你简直是疯子，万千的条件那么苛刻，你还要销？”我对他说：“万千能给的，你们不能给！”也有很多同行对我说：“你做吧，做好了，万千就不要你了。”我说：“我知道陈总，他不是那种人。”
陈育新：也许其他厂家曾这样做过，但我对他们的做法实在不理解。早些时候，有人对我们的总经理说，你们这么卖力地干，等把企业做好了，老板就不要你们了。怎么看待这个问题呢？就像我们的内江万千，它的市值可能是其年利润的十倍，总经理的收入只是其中非常小的一部分。而他们不仅给企业带来了实际收益，更重要的是为企业培养出了一支优秀团队。同样的道理，我们对经销商也是一样，他在一个区域做得挺好，为什么要换他呢？从某种意义上讲，经销商也是我们的员工，只不过分配的方式不一样罢了。
经销商：我做饲料的历史应该说比较长了，以前厂家给我的销售范围基本上是一个县甚至好几个县，但销售量还不如现在的一个乡大。那时，厂家也不管，反正将饲料卖掉就行，业务员也难得见一面。虽然万千只给我一个乡，我就是舍不得万千。在公司的指导下，这一个乡为我创造的效益远远大于以前我在一个县甚至好几个县的收益。我不仅节约了大量的人力物力，还从公司学到了很多在别的地方学不到的东西。
陈育新：刚才你谈的这个问题也是很多人所关心的。我一直认为：没有局部优势就不可能形成整体优势，大必须以强作为基础，不强就难以做大。我们有一个经销商，以前在四川的一个县发展，当他做得非常好了以后，他说现有的市场空间已经制约了他的发展。后来，我们开发另一个市场，便把这个担子交给了他。由于他以前学会了怎样用人、怎样带人、怎样进行市场管理，这些基本功他都练好了，现在简直如鱼得水，目前已经将我们的品牌做成了该地区的第二品牌，他的销量比当地有些厂家的全部销量还多。同样的例子还有很多。
所以，这个乡的经销权，只是让你学会如何做强、做精，学会怎样管理市场。把一个乡做好了，有了这个基础，然后再往大的地方去。
考验一个人的能力，其中就包括看他能否把每一件事的每一个细节做深、做透、做好，因为细节往往容易被人忽略。
经销商：认识万千，我觉得有一种偶然性。有一天我下乡去，遇到万千的业务员，他骑着自行车在村里进行市场调查，对村里有多少饲料经销商、销什么品牌，甚至连每家有多少母猪他都要问。那时正是三伏天，他包里就放几包方便面和一瓶矿泉水。从他身上我想到了他的公司，还有哪个厂家的员工能像他一样务实呢？我儿子中专毕业以后，大事做不了，小事做不好。我想，如果我儿子也有这种务实的作风，那我该多高兴啊！我就让我儿子销售万千饲料。目前，我儿子的变化简直是太大了，很多方面已经大大超过了我。万千不但让我挣了钱，还培养了我的儿子。
陈育新：年轻人在初期的时候赚多少钱其实并不重要，重要的是看能否培养出赚钱的能力，能否培养出今后做大事的能力。
经销商：让我深受感动的是公司的总经理经常亲自下猪场，并且不厌其烦地给养殖户讲解，看到总经理都这样，我还有什么理由不努力呢？
陈育新：有人问我，希望集团靠什么赢得了市场，我说因素很多，但最关键的一条就是要让农民有利可图。我就是怕养殖户不赚钱，养殖户有利可图，企业就有了来自源头的活水。把工作做到了养殖户家中，就等于开通了水源。
搞销售就要不厌其烦。有个经销商给我说起我们的一个总经理，说他第一天与大家一起制订出针对某件事的计划，第二天就打电话问是否按计划开始做了，第三天又打电话问进度怎么样。他说，有时候感觉这个总经理真的很罗嗦，但就在你烦他的时候，第四天，他的电话又来了，问你结果怎么样。我一直认为，考验一个人的能力，就包括看他能否把每一件事的每一个细节做深、做透、做好，因为细节往往容易被人忽略。
人的层次高低不仅是看你读了多少书，更重要的是看你做事的能力，不会做小事的人肯定也不会做大事。文凭高只能说明你的文化程度高，当然，如果文化程度高，并且能够潜下心来做事，那就更了不起了。所以，希望大家学会做小事，善于做小事，从小事做起，从最基础的事情做起，从局部做强、做精开始，为今后做大做好充分准备。
三至五年后，经销饲料的绝对利润将增加，相对利润将减少。所以，我们就得从现在开始为做大而准备，我们要做强零售点，做强示范户，做强基础工作。
经销商：原来我们一个乡有饲料经销商十几个，现在仅剩几个了，原来大的正逐渐变小，而我呢，自从开始销售万千的产品以后，销量却越来越大了。
陈育新：在沿海地区，饲料经销商和饲料厂都非常大，经销商的月销量多在千吨上下，而每吨的利润只有几十块钱。他们说，五年前的情况和我们这里一样。在四川的新津，饲料厂最多的时候有近百家，现在仅有几家了。由于中小饲料厂太多，它们规模小、成本高，为了增加利润，就不得不在原料上打主意，有的甚至添加一些违禁药品，这就是我国猪肉出口受限的真正原因。
那么，我国北方的饲料行业将会怎样发展呢？我认为，在未来十年中，至少将有三分之二的饲料企业要被淘汰，对饲料经销商而言，其数目也将随着一些品牌的消失而减少。三至五年后，经销饲料的绝对利润将增加，相对利润将减少。所以，我们就得从现在开始为做大而准备，我们要做强零售点，做强示范户，做强基础工作。如果一个经销商的零售市场没有做强，他的批发市场也就没法做大。经销商有十分的本事，我就给你十二分的舞台。
经销商：我原来做的是一个全国知名大集团产品的经销商，它在我们一个省就有好几家企业。等我辛辛苦苦地把市场拓展开之后才发现，就在一夜之间，我周围出现了许多和我销售同一个品牌的经销商，他们的售价比我的进价还低，我还做什么呢？经过一个养殖户的介绍，我认识了万千，我对公司“客户满意，商家赚钱，企业发展，员工增值”的经营理念非常满意。
