在企业经营实践中，我们发现，在很多情况下，找到问题比解决问题更重要，但也更困难。譬如治病，在现代科学技术条件下，对大多数疾病而言，诊断清楚了病因，就等于解决了问题的一半。而在企业经营中，相反的现象却屡见不鲜：轻诊断，重治疗，在一番劳民伤财之后，才发现自己是南辕北辙、缘木求鱼——努力的方向完全错了！这还算好的，更有甚者，有的人到死都不知道自己是在做着“将煤炭洗白”的傻事。这样不但增加了“患者”的痛苦和负担，还贻误了“病情”，但人们似乎对这一点还认识不足。
我们认为，有错推定不失为一种有效的工作方法。医生首先要通过望、闻、问、切或检验检测，先将所有可能的情形一一排除，才能确诊疾病，之后再对症下药。有错推定就是先假定有病，再将可能出现的情形一一列出，并经过去粗取精、去伪存真和由此及彼、由表及里的过程，找到疾病的根源所在，就能对症下药，真正解决问题。而以后再遇到类似的情形，你就能迅速准确地做出判断，也为你进一步提高有错推定的水平打下了基础。对待工作，我们也要像医生对待疾病一样，在有病推定中治病救人。这里需要特别强调的是，更加注重发现、分析、研究“病因”，是做好有病推定工作的关键所在。
三、有错推定是无遗漏检查的重要思想基础
无遗漏检查是解决疏漏问题的一剂良方，这是陈育新先生企业经营管理思想的重要组成部分，而有错推定正是无遗漏检查的思想基础。他说：“错误、失误和疏漏是企业管理的三大敌人。错误的主观性较大，失误次之，两者通常比较明显，解决起来相对容易，其损失也是有限的。而疏漏则不同，有较多的客观因素，其损失只有经过日积月累之后才会爆发，解决起来难度也较大。”工作中的问题每时每刻都可能产生，而其中绝大多数是因疏漏而产生的，大力倡导有错推定这一积极有效的思维方式和工作方法，可以从思想深处进一步加深大家对无遗漏检查的理解。在我们的企业里，倡导有错推定，首先就是要认真实行无遗漏检查。
四、倡导有错推定有利于提高工作质量
如果没有一个具体的实现形式，再好的内容也会失去其应有的价值。大家知道，工作质量决定产品质量和企业质量，但怎样才能将对工作质量的要求转变为切实可行的措施呢？如果一个企业管理者能够长期按照有错推定的方法来对待自己的工作，那么，他的危机意识与忧患意识就会被不断强化，他的责任感、上进心、使命感就不再只是口号。在具体工作中，由于他总是担心出错，心里总悬着自己的工作，他就会不断地进行分析思考、探索求证，不断地学习研究、检查落实，也就能不断地进步，扎扎实实的工作作风就会自然形成，工作质量就有了可靠的保证。
正确运用有错推定，可以大大提高我们的工作质量，提高我们的工作效率。但是，如果不加限制，最终演变成怀疑一切，或纠缠于细节的完美，或将枝节问题无限放大，也会出现相反的效果，这样就有违我们的初衷。识别有错推定的“错”，虽然离不开经验，但也应制定比较科学且便于识别的标准。没有标准，就容易陷入胡子眉毛一把抓的泥淖。因此，我们在倡导有错推定的同时，也应将其纳入企业规章制度之中，并在这一轨道上运行。
建设一个服务型总部
正确处理总部与子公司的关系问题，是集团化企业永恒的主题之一。在这方面，正反两个方面的事例均很多。陈育新先生特别指出：总部首先要有宽松意识，子公司首先要有规范意识，任何极端的做法都是有害的。他认为，集团化企业的总部有四大功能，即服务、指导、监督、管理。他三年前在集团内部首先提出了一个观点：在这四大功能中，首要的是服务，服务工作做好了，其余就在其中了；服务工作没有做好，指导、监督、管理就只能添乱。
陈育新先生认为，总部的四大功能是企业在集团化过程当中逐步产生的，在不同企业或同一企业的不同阶段，它的表现形式虽然可能有所不同，但追求总体大于各个部分之和的效果，正是总部存在的价值所在。总部的这种价值如何体现？他认为主要是搞好服务，也就是为处在市场竞争第一线的企业提供人力资源、技术保障、财务审计、设备设施、市场信息及思想文化等方面的服务。所有的子公司都能共享这种单一企业无法获得的保障与支持，集团化企业的优势才会得以体现。
他指出，规章制度其实就是把一些长期行之有效的经验固化下来。企业处在千变万化的市场上，因而，不同阶段、不同环境中的企业，其制度的固化只是相对的，任何规章制度都要以企业的健康成长为最高原则，正如不同性别、不同年龄、不同场合的人要穿不同的衣服，而衣服的价值则主要看是否合身得体一样。
我们在实践中发现，总部往往喜欢坚持原则，要求子公司按规章制度办事，多一点规范；而子公司则希望总部因地制宜，多一点宽松。站在各自的立场上，两者都有道理。如果子公司不规范，不能令行禁止，整个集团必将陷入混乱之中；如果总部不宽松，则子公司就可能失去活力，或停滞不前、坐失商机，或被动应付、劳而无功。两者的交汇点在哪里？一言以蔽之：服务，唯有服务才能将两者有机地结合起来。
我们发现，不少集团化企业虽然制定了很多要求子公司必须遵守的规章制度，但效果却不尽如人意，为什么？因为总部要管子公司，子公司觉得被捆住了手脚或不被信任，它们要千方百计地摆脱这种管制。事实上，这样的机会他们是完全可以找到的。如此这般，总部与子公司的关系就会陷入剪不断、理还乱的状态，就会互不信任，就会各打小算盘，就会互相讨价还价，就出现上有政策、下有对策。这种建立在沙滩上的规章制度要不了多久，就会形同虚设，被雨打风吹去，企业将因此失去向心力与凝聚力。
不论是一个人还是一个组织，短时期内可以压服，但时间长了，高压政策就会慢慢失效。总部要把工作做好，首先要让子公司切实感到总部的存在对它的发展必不可少，它对总部的服务有强烈的需求。做到了这一点，效果就会大不一样。同时，也只有在提供良好服务的过程当中，总部才能熟悉第一线的情况，了解第一线的需求，指导才会具有权威性，监督才会具有针对性。如果不是在提供良好服务的过程当中开展指导和监督，指导将变成瞎指挥，监督将变成乱弹琴。
有人可能会说，堂堂首脑机关，没有权威怎么开展工作？我们首先要问，权威是从哪里来的？权威不仅仅来自你所处的地位，更来自你在这个岗位上所创造的价值。陈育新先生经常说，权力是上级授予的，但权威则是自己树立的。总部如果只有权力而没有权威，权力将成为一种有害的东西。譬如，我们经常可以看到或听到类似的情形：自己半懂不懂，下车伊始，就“哇啦哇啦”乱发指示者有之；高高在上，对情况一知半解，却死抱住过时的条条框框，硬要别人遵照执行者有之；封官许愿，任人唯亲，搞小团体、小宗派者有之；抓住细枝末节不肯放过，动辄上纲上线者亦有之；等等。与这种现象相伴生的，必然是对子公司真正需要的诸如人才、技术、财务、生产、原料等方面服务的疲软与滞后。子公司是否具有生机与活力，是衡量总部健康与否的一面镜子，一旦子公司因为上述种种原因被窒息，集团必将失去“血色”。
我们强调建设一个服务型总部，并不是不要指导、监督、管理，只是想说明一点：指导、监督、管理必须在搞好服务的同时进行。服务过程中的指导将不再是无的放矢，服务过程中的监督将不再是一条束缚人们手脚的绳索，服务过程的管理将更加有效，指导、监督、管理的价值也将因此水落石出。
根据上述指导思想，陈育新先生要求，凡涉及子公司的文件，总部都要事先征询意见，尽可能做到全面、客观、准确、易操作。事实上，这样做的过程，本身就是对文件内容的一次宣传，更便于接下来贯彻实施。还有，在处理具体问题时，要考虑不同子公司的特点，不在非原则性的问题上纠缠，尽量为子公司创造一个“温暖、湿润、通风、透光”的工作气候。同样的道理，根据这一指导思想，他要求子公司脑子里必须有规范意识，对已经经过讨论决定的规章制度不许打折扣，不许随意“变通”。
按照服务领先的思路，经过几年的努力，华西希望集团已经初步建立起了一个高效、精干、和谐的服务型总部，一种既宽松又规范的工作氛围已经基本形成。
这里需要强调的是，不论宽松也好，规范也罢，全集团如果没有一个共同的大目标，没有一个共同的价值观，一切都无从谈起。为了一个共同的目标，大家愿意一起奋斗，这就是成就一切事情的前提，也是企业长盛不衰的力量源泉。因此，一个集团化的企业，必须拥有从自己的土壤中生长起来的健康的企业文化，并以此来吸引人、凝聚人、塑造人，使整个集团，不论是作为“头脑”的总部还是作为“肢体”的子公司，都变成集团这个充满生机与活力的生命体上的有机组成部分。
