改变现状的能力：守旧和满足现状，不符合事物发展与变化的规律，要生存要发展，就要不断改进旧的经营管理方式，改进产品的结构、形状、颜色，气味等，给企业的经营与生产注入新的活力。如有的产品改进包装、商标，提高了产品的“身价”，打入了国际市场，增加了创汇能力。
移植别人经验的能力：有东西像这种东西吗？是否可以从这种东西想出其他的东西呢？并按其形象功能制造出新的产品。例如，人们把自然界中动物的一些功能移植到产品制造上来，像飞机的出现就是人从鸟的飞翔中得到启示的；把军事技术移植到民用产品技术上来；把别人创造成功的经验，按照实际需要，移植到自己的工作中去。
组织杂交的能力：和生物学中的动物、植物的杂交优势一样，科学技术，企业管理上的杂交，往往能生产出衍生产品，如产品加入添加剂等，也能产生创新机会。
放大的能力：在产品上增加性能，在长，宽、厚上面增加花样，以及研究工业技术放大。在经营管理上增加幅度，在深度、广度方面提高经营管理效力，以及研究经营管理技术放大。
缩小的能力：缩小是放大的相对，是使其产品变小、浓缩、袖珍、放低、变短，减轻、省略、流线化，分裂等，获得新的产品。在经营管理上缩小幅度，在层次、职能等上面提高经营管理效力，以及研究管理技术缩小。
组织代替能力：有没有其他东西可以代替这样的东西？还有其他成分、其他材料，其他过程或其他方法可以代替吗？如国产材料代替进口材料，塑料代替金属材料，黑色代替有色材料等。用一种产品代替另一种产品。降低费用而产生新的价值。
颠倒的能力：正反互换怎样？反过来又怎样？倒转过来又将怎么样？互换位置怎么样？企业家要学会“颠倒”互换的技能，并用到实际工作中去。
重新组合的能力：交换一下产品零部件位置，或采用合理的功能组合，重新设计和制造出新的产品。这种组合产品设计和制造周期短，市场适应性强，经济效益也高。比如说，一支圆珠笔并不新奇，计时器和温度指示器也很普通，但三者组合在一起，就成了带计时器和温度计的圆珠笔。
创造性的经营管理技能及其运作，对企业生产者、经营者、管理者来说，都是至关重要的。市场蕴藏着无数的“机会”，只有真正具备有创新精神和创造才能的经营者，才能发现这些机会，才能通过自己创造性的经营把握住这些机会。
激发企业创新之源
“创新不是一种责任，创新是一种理念。”这种理念不能靠灵感突现，应该有方法、组织和文化的支持。也就是说，创新企业的创新不是个人的突出表现，而是上升为企业的一种理念，表现在企业制度和文化等组织因素上。激发企业的创新之源，必须从企业内外两个方面来进行。
企业的内部因素包括以下几个方面：
(1)建立鼓励创新的组织
(1)企业管理的扁平化。实施企业管理的扁平化，可以由公司的高级主管直接负责一个初始项目，而这个级别的项目一般可能是由中层经理负责的。这种扁平化保证了创新信息可以被传递到有资源协调能力的高级管理者，而不会在没有得到资源支持的时候就被扼杀。
(2)财务考核制度。3M公司大力鼓励员工用15%的时间去发展自己的研究，这是鼓励创新方面非常慷慨的行为。相反，在很多提倡创新的公司，由于有严格的时间报表管理制度，并且对员工有严格的客户服务效率考核(Utilization Analysis)，则相当于在财务上不支持尝试创新。
(3)人事管理。“不要指望改变一个成年人，所以只能去招聘适合自己的人。”这是人力资源管理的一个原则。很多企业缺乏创新，往往是因为他们的招聘标准里根本就没有创新这一条。这种招聘误区的另一个版本就是所谓强调员工文化的一致性，这是以牺牲创新为代价来方便管理者并追求降低组织成本，最终会给缺乏活力的企业带来巨大的机会成本。
(4)知识管理。知识管理的目标就是将散落在企业各个角落的关键知识收集起来，及时并主动地应用到需要这些知识的地方。知识管理的概念十分宽泛，但也有一些通用的方法。例如需要一个基于IT平台的知识仓库，对知识进行合乎业务逻辑的分类，以便采集和定义知识间的逻辑关系；需要一套精准定义的关键字供检索之用；还需要定义企业中不同员工的工作流，并让知识仓库中的数据以支持工作流为特征。
(5)主动收集创意。一些公司通过知识管理的IT系统要求员工在工作中填写一些必须的信息，例如要求销售人员必须将每次业务沟通的信息填写在系统中。不过，想要得到创新的知识，必须有专人负责。一些管理咨询公司将知识贡献确定为部分员工必须的工作，并由高级管理人员负责知识的总结和传播，甚至由项目组通过午餐会的方式主动与企业其他员工分享。
(6)主动传播知识。知识仓库不是企业创新的解决之道，而只能是一个辅助工具。这恰恰是大多数知识管理经理常犯的最大错误，他们将知识管理变成了一个静态的单方向的构架知识仓库的过程，希望所有人都能通过检索一个完美的知识仓库获得解决方案，进而获得创新的想法。其实，根本不存在所谓“完美”的知识仓库。对企业多数员工而言，在他们大脑中甚至都没有一个比较完整的企业业务知识全景图，根本不可能自主检索知识仓库，更不可能有效利用知识仓库进行创新。要想让知识仓库成为名副其实的创新辅助工具，就必须做到知识仓库的主动响应，或者说当员工可能需要某种知识的时候，这种知识能自己跳出来。一些IT系统通过将知识和工作流结合在一起，从一个方面很好地完成这个任务。但是这里的一个基础工作是，企业的培训部门必须将关键知识进行筛选，并将这些知识嵌入到员工的工作流中。
(2)营造激发创新的氛围
巧妇难为无米之炊。即使有再好的渠道挖掘创新并保障创新的实践，也需要有一个能激发更多创新产生的环境。激发创新的环境是一门艺术，其评判的标准取决于肯定创新和鼓励沟通两个方面。
(1)肯定创新。一些广告公司有一个很好的传统，就是每年的年终贺卡会由公司自己设计，甚至会以一个设计比赛的形式展开。这样的小比赛非常有意思，一些平常没有机会单独承担设计任务的初级设计人员十分卖力，以争取得到一次被公司全体员工承认的机会。而旧金山的设计公司IDKO的办公室则“混乱”到了极致。你可以把自行车吊在屋顶，只要你不怕砸到自己；你还可以改装你办公室格间的小门，当然，如果你准备不干了需要把门恢复原状。这种表面的混乱也告诉每个员工，你们都很有创意，但是这个集体里还有很多同样有创意的人，这在某种程度上加强了团队成员之间的尊重和合作。
事实上，看一个企业是否愿意肯定创新的价值，你只需要走进企业总裁的办公室就知道了。如果看到的是一个有落地窗的巨大办公室，窗外是拥挤的写字楼，窗前巨大的老板桌一尘不染，旁边是整体的文件柜，中性的颜色，中性的布置，你完全不能从办公室环境中判断这里主人的个性甚至性别。不用说，谁也不愿意在这样的办公室里做创新冒险。所以说，肯定创新需要公司高级管理者以身作则。
(2)鼓励沟通。“沟通”是为人之道，亦是为企之道。企业创新不仅限于产品研发上的创新，更要求“创新”地“沟通”。在沟通中思考创新，针对不同服务对象采取合适的方法沟通，搞好公关，为客户留下好的印象。沟通使创新更容易实现，所以，企业应不遗余力地鼓励全体员工的沟通。
企业的外部因素包括以下几个方面：
我们鼓励企业自主创新的良好环境还有待进一步形成。要从财税、金融、政府采购、科技计划等方面鼓励和引导企业成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和技术集成应用的主体，其主要内容包括：
(1)以产学研战略联盟提升企业的技术创新能力
由国家实施企业主导的产学研联合工程，按照政府推动、企业为主、公平竞争、自主联合的原则，选择若干重点领域建立产学研联合研发基地，稳定持续地开展技术研发；制定企业技术创新激励政策，通过财政引导、税收优惠和产权激励，鼓励企业加大技术创新投入，支持企业建立研究开发机构或组建产学研联盟，在关系产业竞争力的重点领域投入研发，形成具有自主知识产权的专利和标准；建立和完善风险投资等机制，实施促进科技创新的金融政策；制定鼓励引进技术消化吸收、限制盲目重复引进的政策，设立专项资金，以企业为核心，联合科研院所和大学，对国家重大工程建设项目中引进的关键技术和装备进行消化吸收和再创新。
(2)重视扶持本土企业特别是中小企业的发展
许多国家的实践表明，中小企业发明新技术、新产品的效率远远高于大企业。有资料表明，在中国，65%的发明专利是由中小企业获得的，80%的新产品是由中小企业创造的，75%的社会就业机会是由中小企业提供的。同时更为重要的是，在市场经济条件下，小企业是培育大企业的摇篮，美国的惠普、IBM、苹果、微软，中国的华为、中兴、海尔、海信、联想等，都是在市场竞争中由小到大、大浪淘沙滚动发展起来的。我们应该在市场准入、税收、政府采购等方面提供公平合理的竞争环境，使它们能够在市场竞争中从小到大滚动发展，不断提高国际竞争力。
(3)健全相关法律法规，有效遏制各种不良竞争行为
现在，一些跨国公司已在中国取得市场优势，在某些领域甚至是独占地位。他们通过知识产权策略支配合作者，通过排他渠道策略和供货策略控制下游企业，使得中国本土企业的技术创新活动普遍受到控制和打压。目前，欧洲、日本和韩国等都通过法律手段，对跨国公司假知识产权、技术标准等之名，行市场垄断之实的行为进行有力打击。中国也应当从维护国家利益和本土企业的创新能力出发，尽快出台反垄断法，有效打击各种恶性竞争行为，迅速改变本土企业所面临的不利竞争局面。
