打破选才模式的固化
选才模式固化表现为管理者选人时形成一种习惯，偏向于选择兴趣、教养、背景、性格与自己一致的人。这固然无可非议，但如果要保证企业长远发展，这种选才模式的固化未必是件好事。任何一个领导人的领导风格和方式都会受到其所在时代潮流的影响，而新的竞争环境要求的是新的领导风格，如果总是延袭过去的一套，并不利于企业的持续发展，国内外众多企业的沉浮已经证实了这一点。
打破这种选才模式的固化，不选“复制品”，这是确保公司人才组成不断更新，适应时代发展要求，从而保证企业能基业长存的关键。
1988年，琼斯出任美国通用电气公司总经理兼董事长。琼斯是个头脑冷静的企业家，他认为企业家各项工作中最重要的事莫过于选继任人的决策。他研究了通用电气从1892年开业以来六任总经理，无一失败的经验，认为这是通用电气百年不衰的根本原因。由于通用电气的的规模大，声望高，人才济济，竞争激烈，因此选拔总经理继承人也就特别困难。在他担任总经理的第二年（1989年），离他退休年龄还有8年的时候，他就开始着手选育接班人工作。
琼斯认为，不能选择自己的“复制品”，即选择下任总经理，一定要选择和前任作风、风格有很大不同的人。只有这样，才能保证公司在改革中生存和发展，不然，企业就老化了。琼斯指示幕僚机构，提供一份可能继承人选的名单，他发现一位很有才华很有潜力的年轻人没在名单上(这个人就是后来中选的杰克)，就很不理解地问为什么。负责人事工作的回答：“他太年轻了，不符合通用电气传统模式，并且不那么听话。人们认为他再磨炼10年才有被考虑的可能。”琼斯不同意这种只有50多岁的人才能当总经理的做法，当即把杰克列入候选人名单。
经过三年酝酿思考，1991年，他开始把确定的11位候选人放到适当的岗位上锻炼。他任命这些候选人担任各主要部门的行政主管，直接向总裁负责，使他们既能按自己的愿望完成公司各项任务，又可使琼期通过与之直接的接触了解这些候选人是否具备当总经理的资格。杰克的优势，是最具开拓进取的精神和宏观战略分析的头脑。但他不愿到总部这样一个难以有大作为的地方来工作。在琼斯的坚持下，杰克还是来了。人们很快发现，杰克“有很强的事业心，他永远不满足现状，精力过人”，但也发现他有容易激动的缺点。但是，琼斯对他的缺点则不以为然，他认为，如果遇到该生气的事无动于衷，那必定是无所作为的人。
通用电气的传统考核方式是“飞机上交谈”，即把每位候选人分别召唤到飞机上与总经理进行交谈。事先不告诉要谈什么，而且谈话内容也要求绝对保密。在考察时，琼斯指出：“我们俩在同一架飞机上，飞机即将失事，你看应由谁来担任通用电气的董事长和总经理？”此时多数候选人不知所措，显得既紧张吃惊又莫名其妙；有的急不可耐地表示自己不会死，可以胜任董事长和总经理职务；有的滔滔不绝地讲述自己的理想和意见。而杰克的谈话则出乎他的意料。
杰克表示，通用电气的董事长和总经理职务没有什么吸引人的地方，它过于流于形式，各方牵扯太多，不具有足够的决策职能，不能充分发挥所谓的总经理、董事长的作用。当琼斯问他公司是否应再设总监，杰克表示没有必要，那样等于剥夺了总经理、董事长的工作权力。“我的意见，公司只能有一个领导人，如需要，只设副手协助其工作即可。”当问他由谁来担任该领导职务比较合适时，他完全忘掉了琼斯话的前提，脱口而出：“如果我刚才说的问题能够得到解决，我愿意去干！”于是，琼斯感到他是个有事业心的领导人。
三个月之后，进行第二次“飞机上交谈”。这次交谈与上次不同，是事先通知的，因此每个人都有充分的准备。这次提问的主要内容是谁最胜任此职，并按理想的顺序列出名字。多数人因为害怕谈论公司的问题及经营战略，暴露自己的弱点而不将自己列入。而杰克对这种挑战具有浓厚的兴趣。他对公司未来的改革表示了很大的信心，对公司的种种问题都提出了自己的看法，琼斯深表信服。
通过两次飞机上考核，琼斯认识到杰克是最佳的继承人选。同时，通过杰克和帕林甘二人在规定的每人都必须写三个候选人的名单中互相都把对方的名字列上，确信此二人是最好的正副手搭档。
经过四年的考察、磨炼，琼斯最后下决心向董事会提出让杰克接任总经理。一些通用电气的前辈闻讯纷纷表示不同意见，认为杰克不是通用电气的“主流”，他还缺乏社会声望，还没有上过《财富》杂志封面，又是个作风粗糙、缺少耐性的人。与老成持重、社会威望高、有外交手腕的琼斯相比，反差太强烈，与公司传统格格不入。更不利的条件是他没有在通用电气的主业部门(电机等)工作过。因此遭到通用电气的一些元老，甚至哈佛大学知名教授的反对。
琼斯到处推销杰克：“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的领导人，我们也很需要在经营方式上敢于创新、充满活力的领导人，这个人就是杰克。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”并在第五年正式向董事会主管人事的五位成员推荐正副总经理候选人，详细说明理由，他特别强调：“虽然杰克最年轻，作风也与众不同，但我深感他能力超群，足以胜任总经理职务。”并把杰克等三人任命为副董事长。琼斯让他的秘书详细记载三位候选人的一切言行，以及董事们的想法，15个月的接触，董事们开始喜欢杰克了。在1994年11月召开的人事评鉴会议上通过了琼斯提名的三位正副总经理(也是正副董事长)人选的建议，杰克成为琼斯的继承人，担任总经理与董事长职务。
对中意的人才紧追不放
相对于其他资本，人才正在成为最稀缺的资本，而事实上，众多公司为了争夺这一资本正在施展出浑身招数，人才争夺战是一场不见硝烟的战争。
应鼓励公司负责招聘的人员要有坚忍不拔的精神，不仅要善于发现真正优秀的人才，还要对这些“正中下怀”的人才紧咬不放，软硬兼施，甚至死缠烂打，直到他心软投降，直到他发现不松口就会良心不安。
盛田昭夫第一次见到大贺典雄时，他还是个音乐学院的学生，不过盛田昭夫对他印象很好，觉得他像自己一样性格直率又有见地。
二战结束以后，盛田昭夫与井深一起成立了东方通讯实验室，后改名索尼公司(SONY取自美式英语中的“SONNY—BOY”，意思是“可爱的小家伙”)。开始时，公司生产的不过是电饭锅、加热垫一类的东西。但此后不久，他们决心向高新技术产品进军，并很快生产出了日本第一台卷盘式磁带录音机。当索尼公司在东京大学校园内演示磁带录音机时，在人们的一片喝彩声中，音乐系一个“吵吵嚷嚷”的二年级学生提出了许多关于磁带录音机的实用性和缺点等各种技术问题，这个学生就是大贺典雄。
事后，大贺典雄竟“无礼”地给盛田昭夫写了一封信，直言不讳地告诉盛田：“从一个歌唱家的观点看，你的录音机，只是一堆破烂货。”盛田昭夫并没有因此而嫉恨他，相反却盯上了这个直言不讳、敢于批评索尼公司弊端的年轻人。
盛田昭夫多次邀请大贺典雄加入索尼公司，但他就是不答应。1959年，盛田昭夫和大贺典雄一起赴欧洲，开拓新的半导体收音机市场。一路上，盛田昭夫又进行长时间的劝说，而大贺典雄则毫不客气地指出索尼公司诸多不足之处，他说，索尼公司是由工程师创办的，当然也就是工程师具体经营了。如果从旁观者的角度看，索尼公司这种管理不算高明，因此也就落伍了。这是一个新观点，盛田昭夫没有想到，就像大贺典雄还是学生时提的问题一样，盛田昭夫感到突然，一向认为自己有见识有胆魄，怎么一下子就落伍了呢？
不过，盛田昭夫也不深究，反而“顺着竿儿往上爬”，说：“只要你加入到索尼公司，你就可以参与经营管理，改变这种局面。”但大贺典雄没有“上当”，仍然一口拒绝。
大贺典雄只想过艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，不愿意闷在办公室里，做个工薪阶层。
“你虽然上班，但同样可以开演唱会，你仍然有你自己的自由，具体的细节，我们可以进一步协商。”盛田昭夫进一步劝说。
大贺典雄仍然没有出声。
盛田昭夫有股“坚忍不拔”的精神，虽然几遭拒绝，但仍旧不死心。一回到日本，马上又和妻子一起去拜访大贺典雄的太太，希望请她出面帮忙说服大贺典雄，这还真有点“三顾茅庐”的劲头。
功夫不负有心人，大贺典雄最后禁不住这种纠缠不休，终于进了索尼公司。他立刻被委以重任，担任专业产品总经理，一年半以后，全面负责录音机产品。五年后，大贺典雄34岁，成了董事会中最年轻的一员，这在传统文化气息很浓的日本公司，还真不多见。
大贺典雄才气逼人，但公司提拔他，经理、员工们也心服口服。仅在刚进公司那年，口才一流的大贺典雄就从其他公司“挖”了40多个“硬角儿”过来，为索尼公司带来大量的无形资产和聪明才智。
日本住友集团公司总裁铃木马佐也也是采用这种紧咬不放的方法，说服小仓正恒为住友效命的。
在小仓正恒读大学时，铃木马佐也就对他很感兴趣，并有一些交往。小仓正恒虽然是学法律的，但在经营管理方面较有天分，因而铃木马佐也决定把小仓正恒请到住友来。
于是在小仓正恒毕业之后，铃木马佐也亲自登门拜访，正式向小仓正恒发出邀请。但是，在政府部门已有一份较好工作的小仓正恒婉拒了他。不久住友公开招聘职员，铃木马佐也派人给小仓正恒送去一封邀请信。随后，铃木马佐也再次发来了邀请函，请求小仓正恒放弃在政府部门的工作，到住友来。小仓正恒被他的真诚深深感动，便亲自赶到住友，答谢铃木马佐也。
铃木马佐也一见到小仓正恒，又对他进行了一番开导，将自己及自己的企业开诚布公地向他做了一番详细的介绍，终于解除了小仓正恒的顾虑，决心到住友工作。在住友，小仓正恒的才华逐渐显露。由于业绩不凡，他后来担任了住友总理事的要职；再后来，他又担任了日本大藏大臣一职。在小仓正恒一步步走向成功的顶峰的同时，住友也飞速发展起来走向世界，最终成了“世界的住友”。
以诚心换取真心
优秀的人才是“珍稀动物”，为了获得这些人才，要想方设法去影响他们对公司的看法：不但要让他们了解公司的实际情况，而且要让他们知道公司将来的发展方向。
做好这一步工作的前提是适当地加入情感的因素，要用你的真情，诚心地去求聘人才，打动人才的心，用你的诚心换取他的诚心，这样才能使其为你忠心耿耿，助你成功，如果一个企业里的人才都是通过诚心求聘而来的，那么这个企业成为一个杰出的公司则为时不远了。
亨利二世接任福特汽车公司的总裁职务时，深感人才严重缺乏，有必要花大力气寻找能帮助公司渡过危难时期的可用之才。在招揽了著名的“神童小组”之后，他又瞄上了通用公司的欧尼·布里奇。
布里奇是一个会计。年轻时，他一边干推销，一边攻读财会，顺利获得会计资格。当他进入赫兹黄色出租汽车公司担任财会人员后不久，赫兹公司就被通用公司吞并，他也随之成了通用公司的一员。财会是布里奇的专业特长，他有一专业绝活，即对当时人们还知道不多的成本分析这门科学很有研究。这一绝活使他成了通用公司一些亏损单位的救星，又成了另一些赢利单位的摇钱树，他越来越受到重视，经常被各个单位请去清理财务或分析成本。这些工作决不只是算算账而已，而是提出以现有的资本和成本结构为基础的改进决策。
1937年，公司的一家飞机制造分公司本迪克斯航空公司陷入困境，当时，他正在另一家公司清理财务，公司立即派人请他去为本迪克斯公司解危。到1939年，布里奇就使它翻了个身，从每月亏损25万美元变成每年赢利500万美元以上。当来临的战争显而易见地给飞机制造业带来好运时，通用公司给他的任务就是要他确保公司能从中获得大笔利润，他做到了。
然而，就是这样的一位能手却没有得到应有的提升。当时他有可能提升的职务是通用汽车公司的总经理，但是在关键时刻另一个候选人抢了前，布里奇当时年届五十，以他豁达的个性，并不去过多地纠缠此事。但是却有人为他打抱不平，本迪克斯公司的法律顾问戈塞特与埃茨勒是好朋友，在一次乘坐夜行车去纽约的途中，两人谈起了布里奇。埃茨勒只是听说过布里奇的事情，但并不十分了解他，所以戈塞特把事情的前因后果都说了，末了再加一句；“布里奇比那家伙能干多了，如果另外一家公司要找一个精力充沛的人当总经理的话，那么他们应该请布里奇去。”
说者无意，听者有心，埃茨勒把戈塞特的这些话全部记在了心上。他认为，布里奇有本事能使亏损变赢利，能使盈小利变盈大利，可见成本分析不仅是新的财务科学，更是救死公司为活公司的妙药灵丹。亨利二世的福特公司此时此刻不是正缺这样的人才吗？下车回到家，他立即给亨利拨通了电话。
第三天，布里奇的秘书告诉他，亨利·福特二世来过电话，希望布里奇先生能给他一个回话。布里奇以为亨利想同本迪克斯做生意，立即拿起电话，拨通了亨利的办公室。听得出来亨利很高兴，他说他一直在等布里奇先生的电话。亨利说话并不拐弯抹角，而是直截了当。他非常客气而又认真地说出了聘请布里奇来福特公司的想法。布里奇先是大吃一惊，因为他从未有过这样的念头。亨利请他不必急于回答，不妨考虑考虑。“布里奇先生随时来，福特公司随时恭候。我期待着你早日来我的公司担当重任。”
布里奇犯难了：福特公司是通用公司的竞争劲敌，自己怎么好去那儿呢？福特公司现在的处境真是可怜，已经被通用公司拉下一大截了。自己又何必去那儿呢？布里奇给亨利回了一个电话，委婉而又抱歉地表示自己暂时还不想离开通用公司。不过他很喜欢亨利二世这个年轻人，亨利在电话里的那种真诚坦率地给人提供帮助和建议的态度使他很受感动，虽然这个年轻人比自己的孩子仅仅只大一岁。之后，布里奇开始对福特公司的一些消息感兴趣了。戈塞特会经常给他送来一些有关的报导和福特公司内部情况的报告。布里奇以自己的职业习惯，关注着这些材料中的某些东西，有时他会对其中的一些内容自言自语地进行评论。
过了半个来月，亨利第二次打来电话，布里奇正好在办公室审阅文件。亨利希望能和他见一次面，请教一些问题。
