决策不是赌博
这是一个风险投资的年代，收益往往和风险紧密相联。但是盖茨却始终游走在风险的边缘。一些别的公司在进行豪赌时，犯了错误。但是微软没有。值得注意的是，这个时代，微软在每个领域都是第二个进入者。一次又一次，每个竞争者都是首先犯了错误，然后为微软的发展敞开了大门。
当然，微软也不避讳冒险。在决策的过程中，微软近乎妄想狂。微软也用事实证明了它在信息技术领域里所向无敌的能力。微软在不断思考什么是用户需要的，什么能够让用户高兴，能够带给用户什么·因此微软在市场竞争中会长盛不衰。这也就是微软之所以称得上奇迹的核心竞争力所在，使得它不仅在软件市场独占鳌头，在其他市场也可以迅速跨过起步期而加速发展。
盖茨在其新着《未来时速》中，是这样开篇的：“我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干最好的工作。”
其实不仅盖茨如此看重利用信息做好决策，重视企业的战略决策规划也是500强企业的一个共同特征，那些真正蓬勃发展的优秀企业都非常重视企业自身的战略决策规划，均建立有完善的科学决策体系。
在决策中除了在本企业内建立有从决策研究到战略规划再到贯彻执行一整套完善的决策体系外，还要与多家专注于不同环节的相关咨询机构建立协作关系，拥有涉及公司经营领域各个方面的专家顾问团。几乎每一项重大决策的做出，均建立在对相关因素的科学分析、判断的基础之上，并通过科学的决策体系，准确、快捷、果断地做出判断，及时采取果断的措施，在激烈的竞争中总能及时地抓住稍纵即逝的一个个发展机遇。
盖茨的这番话表明了微软对于决策的重视程度，事实上微软的决策层在这方面就是杰出的代表。他们对未来的发展，尤其是本领域的技术走向具有敏锐的洞察力和预见能力，注重无形财富，一旦发现有可能对本企业的发展壮大起到推动作用的技术或人才，便穷追不舍，千方百计地将其拿到本企业，搞不到手决不罢休。
国际着名竞争情报专家普雷斯科特曾说过，竞争情报是一种监视竞争环境的持续过程。在此过程中，人们用合乎职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息，并根据客观事实对信息进行整理和分析，最后将具有可操作性的情报及时传递给企业决策者，为其做决策提供准确、可靠的依据。这个概念清晰而全面地总结了竞争情报的全部流程。截止到目前为止，其在国际上的应用已日渐普及，同时在国际企业竞争中的地位也不可小视。
以微软为例，微软曾一度由于在网络浏览器产品定位方面的失误，致使竞争对手——网景公司占领浏览器80％的市场份额。此后，微软及时调整企业战略，并充分发挥其竞争情报部门——战争室(War Room)的特长，每周定期监测网络浏览器市场占有率的变化，最终夺取了市场领导地位。在日本，工商企业依靠竞争情报使日本成为了当今全球第二大工业国，并一度使美国企业陷入被动挨打的局面。这些都是与日本政府对竞争情报的高度重视分不开的。
在决策过程中，微软始终是通过所谓SWOT分析来竞争的，SWOT就是评估竞争对手的实力(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。“微软的员工到商业展览上去观察对手的产品是如何表现的。他们研究产品的广告和参数，”微软的一位员工透露道，“然后，他们就会假设自己是那家公司来写营销计划，开头一般是，‘如果我们是那家公司，我们面对着什么样的机会·’”
盖茨认为，技术行业是个充满乐趣的行业。例如，当互联网来到时，盖茨和他的决策层们把它作为排在第五、第六位优先考虑的事情。但是后来他们认识到事情发展得比他们想象的更快。这一类危机每三、四年会遇到一回。盖茨认为这时就必须仔细倾听公司里所有聪明人的意见，这就是为什么像微软这样的公司必须吸引许多想法不同的人，必须容许有种种不同的意见，然后必须找到正确的想法并全力以赴付诸实施。
盖茨和他的智囊团早在多年前就已预测：微软一直赖以生存的核心产品——Windows和Office，因为市场占有率的逐渐饱和及价格竞争等因素，不再可能像以前那样给微软带来如此丰厚的利润。出于对整个市场的总体权衡，因此在互联网时代，微软公司在网络领域的投资决策频频出现，其中不乏点睛之笔。1997年微软公司更是果断地以35亿美元的天价，购并了硅谷一家成立不足两年、员工仅有26人、主导业务仅为提供免费邮件业务的小公司——hotmail公司。
虽然对手仅仅是一个不过20余名员工的小公司，但是出于对这次并购的重视，微软公司的董事长盖茨亲自出马，坐在谈判桌前，与hotmail公司年轻的创始人进行面对面对购并条款进行谈判。在谈判过程中，由于信息充分，沟通及时，双方从接触到最终签约时间还不足三个月。
这种科学而大胆的决策为微软带来了一个又一个关于风险投资与企业购并领域的经典案例，而微软公司也正是借助于hotmail所来的注册用户和迅猛增长的业务，使自己旗下的wwwmsncom网站，一跃成为全球注册用户最多和访问量最大的三大网站之一。
即使微软不是最早在某一领域开展工作的，但是由于微软在财务上有很大的自由度，所以就能自己决定是否把钱投向那些被认为值得做的事情。盖茨的贡献就是有先见之明，并且通过强有力的决定使它最终得以完成。
同时，微软公司还采取一系列高科技信息化的管理手段，使得公司在人员、产品、客户、技术等方面都采取了世界上最先进的管理，使得做决策时，无论IT发展形势如何，微软公司也可以始终立足于不败之地，在全球低迷状态下保持高速增长。技术竞争力是微软永远追求的方向，确保微软技术领先的地位是其发展的根本动力。
运用知本管理知本
微软公司人才济济，公司的管理者们起着重要的作用。几乎毫无例外，管理者们都能够承担本部门每一个人的核心工作。懂行是他们的特色，也是他们的法宝。
编程小组的管理者都是程序员，他们绝不是那种枪抵在脑袋上才能写程序的家伙。几乎每个人都是极其出色的程序员，包括盖茨本人。
营销小组的管理人员都是营销员，而促销小组的管理者则是出色的促销员。微软创业时期的一位销售副总裁，他在全公司最佳促销员中每年几乎都能名列第一，同时他还是一名非常优秀的管理者。
一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。
第一，对不懂行的领导，做具体工作的人不会表现出太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视不是内行的观点。
第二，管理者如果不会做具体工作的话，又怎么能够为这些工作制定决策呢·他们的决策依据在哪里·决策自然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题抓得最松的那个人。
第三，管理者怎样才能真正明白下属的工作状况呢·如果自己不懂行的活，他们会一直被蒙在云山雾海，直到产品真正交付使用的那一天。
与此相对，美国大多数公司的管理效率都不高，因为管理人员普遍不称职。无数企业的行为都只是随波逐流而已，由于效率不高，最终惨遭淘汰。每个公司都执行的行为并不能说明他们都有效。
而微软上下遍布着优秀的管理人员。他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。值得再提的是：管理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能得到中层职位。
这一原则被运用于公司上下，甚至包括盖茨，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。
这正是微软兴旺发达并将继续兴旺发达的原因。其他公司包括IBM在内，都把销售人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员。所以，每一场战役微软都是赢家。
简洁高效的网络化管理
科技的快速发展使得人与人的沟通更加直接与方便。利用电脑网络，盖茨可以快速而又直接地与员工讨论或是下达命令，员工也可以通过网络来和盖茨直接沟通，不需要中间的层层传达，大家都可以很快地知道对方的想法，知道对方想要些什么，如此一来可节省公文传递的时间，达成工作上的最高效率。这样可以简化企业内部的管理结构，使管理更富有成效。
作为全世界最大的个人电脑软件公司，微软公司的员工和企业文化本身就是和电脑分不开的。因此，微软可以比其他企业领先一步跨入资讯时代，采用先进的电脑网络作为管理工具。
在管理学组织理论上，网络式组织的定义是指：利用网络连接的概念，精简组织机构，使其保持弹性并富有竞争力。
盖茨的确成功地运用了网络式组织的概念，作为其管理及沟通的手段。因此，能够达成网络式组织的管理优点——即有效的管理，打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理所带来的问题。
不过，这种管理方式有极端的“优”也有极端的“劣”。“优”的是，企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司营运符合他的计划；“劣”的是，公司的员工有极大的工作压力，因此，这是一种相当极端的管理风格。体现在盖茨管理风格上的一个重要特点便是控制大于授权。
在员工执行工作时，盖茨能够授权并给予员工自由，但在管理上，盖茨则是事必躬亲，让许多人都会觉得他颇为充分。
工作上的充分授权，可以使组织保持灵活的弹性，管理上的集权控制，又可百分之百确保目标的达成。
不过，这二者的协调还必须依靠网络的沟通，盖茨无疑是掌握了未来管理的“精髓”，因此能够使组织非常有效率，这也是他管理上的最大特点之一。
让会议迸发出创意
为了鼓励员工发表自己的创意，微软常常举办员工静思聚会，由于比尔·盖茨的坚持，这些聚会把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成团队的练习”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通信电话线路，让每个人每晚都能打开笔记本式计算机连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。请听微软职员对这些创意会议的描述：
“我们告诉员工，如果有些人不曾嘲笑过自己的想法，连一个都没有，那么也许他们不够有创意。”
“噢，上帝。那像是走进一间闹鬼的房子，很可怕但也很有趣。比尔喜欢敢跟他对立的人，他讨厌应声虫。”
“会议先是以一场简报揭开序幕。显然，简报者是个紧张的工程师，他只不过讲了20个字，比尔·盖茨就勃然大怒。接下来的一个小时，比尔·盖茨尖叫、挥舞手臂、咆哮、打断别人的讲话和口出残忍且语带嘲讽的辱骂。挨骂的人面对他的指控则努力勇敢地表达自己的观点，尽量试着不被他逼到想杀人的边缘。”
“哎呀！我心想：‘怎么没人打电话给警察·’”
“终于，会议结束，比尔·盖茨静静地坐在他的椅子上，有节奏地前后摇摆，陷入沉思之中。然后他轻声地说：‘好吧……听起来不错……尽管做吧。’”
比尔·盖茨后来向人们解释，开会前他读了许多有关那项计划的电子邮件，所以他只是以难题挑战那伙儿人，确定他们是不是真的把每件事都想得很透彻。
当比尔·盖茨对你说，你刚刚说了蠢话的时候，那未必表示你即将成为每年87％离职人员中的一个。比尔·盖茨习惯对部属说，某事是他“听过最蠢的事”，早已闻名遐迩，甚至连他都必须自我消遣一番：
“世界充满着臻于极致的事情。我不断抵达新的极限。那真不可思议。往事过去就让它过去吧，我可以经常地碰到或听过最蠢的事。这使得生活兴趣盎然！我知道，我人生的高潮还在前头，而不是在我身后。”
一位着名记者初见比尔·盖茨时，他观察到一种重要的特质：
“比尔·盖茨能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。”为此，在微软召开的创意会议通常总是喧嚣一时。
比尔·盖茨在鼓励员工大胆地发表创意的风格上，与英特尔公司总裁格鲁夫有着相同的看法。此时，微软与英特尔公司之间的关系，已使两家公司成为业界龙头。比尔·盖茨与格鲁夫凑在一起，是因为IBM公司选择不用386微处理器作为初期个人计算机的结构，而比尔·盖茨宁愿选择更新、威力更强的芯片。其他个人计算机制造商跟着采用，造成IBM公司的市场占有率流失。尽管比尔·盖茨与格鲁夫最后终于成为盟友，但他们刚开始的关系并不融洽。以下是《财富》杂志刊出的部分联合访问：
比尔·盖茨：“……曾有一度，我记得我们的英特尔联络人不觉得微软对某项计划有反应。所以我去你家吃饭。我们的承包商介绍你是在我的地盘威胁我的大人物。”
格鲁夫：“那一晚真不愉快。我记得宴席服务员朝饭厅窥视，想知道究竟为什么吵闹不休。我是在座惟一的把鲑鱼吃完的人。”
比尔·盖茨：“是啊，我们绝对是有不同的观点。”
格鲁夫：“在那之后，我们公司的其他人继续做生意，但我们两人，却有好一阵子不说话。”
近年来，格鲁夫与比尔·盖茨一起密切合作，别人甚至称他们俩儿是“英特尔双胞胎”。
1990年，在一卷放给员工看的录像带《运销软件》中，微软专业主管克里斯·彼得斯告诉员工在微软最好的工作态度就是：不断地向比尔·盖茨打小报告。
“你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。你应该有勇气大声地和他争吵。我能提供或给你们的惟一建议是，带你们最、最、最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。但是要勇于说不，比尔尊重人说不。”
虽然好消息不费力就迅速传遍整个组织，比尔·盖茨说，对坏消息视若无睹更是危险的倾向：
