下面我们来看两个不同的案例：
约翰是一家广告公司的老板。他很善于和人沟通，既能了解别人的态度、信念和想法，又能用对方的观点去说服对方。他尽可能地让员工参与和他们相关的任何事情，这使得员工备受鼓舞，使得他们心中充满了受到重视的喜悦，于是更愿意说出自己的真实想法。约翰还善于发现下属员工的动机和需求，并能准确预知各种拟定的行动方案会带来什么样的影响和结果，所以，他能采取给公司带来最佳影响和最好效果的方案。因此他总是能和下属员工合作无间，下属员工也能真正群策群力，公司很快就取得了巨大成就，在20世纪80年代，约翰的公司取得了年均35％的净利润增长率。
维克大学毕业以后，接任了在其父亲经营下原本业绩较佳、同行无法相比的广告策划公司。他才华横溢，精明过人，并且很有经商头脑，但是却不善于处理与公司员工的关系。维克十分专制，经常对员工无理施压，使得公司内部人人自危，各部门之间也摩擦不断。员工在接受任务时，不是思考如何创造性地完成，而是如何去讨好老板，花费大量的时间去揣摩维克的意图而非把工作做好。结果仅仅四年时间，维克的公司就倒闭了。
通过这两个案例，我们可以清楚地知道是否注重沟通对一个团队来说是多么的重要。任何一个想取得成功的团队都必须注重沟通。
劳斯莱斯曾经对生产飞机引擎工厂的5万名下属进行问卷调查，结果发现了一个非常可怕的事实：多年来一直从事零件组合的机械工，居然不知道该零件到底有什么用处，看过公司招牌的人也几乎为零。费尽心思做好的引擎，包括管理人员在内，能知道其价值的，只有极少数的一部分人；更有甚者，一些下属别说对公司总裁或总经理的名字，甚至连厂长的名字都记不住……为了改变这种状况，促进公司内部人员的沟通，劳斯莱斯召集300名管理人员举行会议，做专题演讲。为了帮助下属了解工厂内部的状况，举行了公司业务展示会。同时，为了传达各种通知或消息，在公司内还安装了广播设备……劳斯莱斯从这件事得出以下结论：提高生产力的关键不仅在于究竟能生产多少，如何与下属沟通同样是一个重要的问题。
诺基亚非常看重团队的沟通，公司一直鼓励团队的领导带动团队成员参与决策，在主要环节上取得一致。这个决策的过程为团队成员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了足够的空间。最终在参与决策的过程中，团队成员相互支持，共同进步。
团队成员不能很好地理解、配合彼此的工作，将导致团队的整体业绩下降。这是领导人非常不愿意看到的情况。而解决这个问题的惟一方法就是沟通。有效的沟通，使得员工和团队、员工和员工之间彼此认同和接纳，员工感觉自己获得了尊重，他们的积极性就能够得到发挥，也更有活力。
培养沟通能力，要积极寻找其他团队成员积极的品质。在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同。作为其中一份子，你应该去寻找其他团队成员的积极品质，并且学习它。让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率，如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
培养沟通能力，要对别人寄予希望。每个人都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。
培养沟通能力，要时常检查自己的缺点，并且虚心接受其他成员的意见。你应该时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是对人冷漠，或者言辞锋利。这些缺点在单人作战时可能还可以被人忍受，但在团队合作中他会成为你进一步成长的障碍。团队工作是团队成员在一起不断讨论、不断摸索和不断进步的过程，如果你固执己见，成员中有人提出了你的缺点，你却无法听取他人的意见，或者无法和他人达成一致，团队的工作就无法进行下去。
优秀团队创造微软神话
有一则神话，说的是一个渔妇，吞下了十粒神珠，生下了千里眼、顺风耳、大手、长脚等十个各有所长的儿子，这十个儿子齐心协力终于打败了残暴的国王。这个神话的喻意，其实就是在强调功能互补的问题。
世间没有完美的个人，只有完美的团队。在一个企业中，再优秀的企业家也需要和各类人才进行密切配合，否则，这个企业的事业就不可能获得成功，即使能勉强维持，也不可能长久。
日本松下集团总裁松下幸之助曾经举了这样一个例子。他说：大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉帮助，只凭他的勇武，夺取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。
比尔·盖茨无疑也是一个极优秀的人，但他的强项在技术方面，对管理没有多少经验，且并无爱好。他的合作伙伴保罗·艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，比尔·盖茨越来越感到难以应对，他极需要一位精通管理的人才来统帅。为此，比尔·盖茨想到了他的校友，交际高手史蒂夫·鲍尔默。
盖茨和鲍尔默两人有很多共同之处：感情强烈，聪明过人，富有激情……但在社交方面，盖茨远不及鲍尔默。鲍尔默不像盖茨那样热爱电脑，但他性格外向，善于与人交往，似乎认识哈佛大学的每一个人。
盖茨多次邀请鲍尔默来微软工作，甚至把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。鲍尔默终于答应了比尔·盖茨。1980年夏天，史蒂夫·鲍尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。鲍尔默具有天生的经商才能、组织才能，而且很有鼓动性。听鲍尔默讲话好像是在聆听上帝的福音。有人说：“此人如果不干这一行，肯定会成为洗礼会的牧师。”鲍尔默加入微软公司，把盖茨和艾伦从经销琐事中解放了出来，这位曾攻读过斯坦福大学商业管理硕士的总裁助理到位后，很快就让盖茨尝到了甜头：“鲍尔默的到来让微软开始了一个转折点。”
为了吸引这位高材生，盖茨让鲍尔默拥有了微软5％的股权。事实上是，鲍尔默确实不负比尔·盖茨的重望，他一方面承担了微软公司的全部日常管理工作，另一方面又不断地给比尔·盖茨提出重要的建议，以改变公司的形象和扩大公司的市场。特别是由于鲍尔默的建议，微软公司实现了股份上市，源源不断地股市的集资使得微软公司一举改变了过去的形象，成为了世界级的着名软件公司，并不断开拓了众多的领域。
除了鲍尔默以外，盖茨还请来了很多很优秀的人才，其中有很多都不是从事电脑软件开发专业的。而正是这些人的加入，让微软的那些软件天才们如鱼得水，能够集中精力搞软件技术。
1981年底，“微软”已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。这时，微软公司就不再是一个只需要进行软件开发工作室了，而是一个需要进行零售营销的企业了。盖茨决定一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，市场营销让盖茨感到头痛，因为在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很擅长的人来。
盖茨于是四处打听，八方网罗。最后，请来了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对软件方面可以说是完全的“大老外”，然而他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。盖茨任命汉森当营销方面副总裁，负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森一上任就给这群只懂软件，不懂市场的员工，进行了一次生动的启蒙教育：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受。”“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”
在汉森的极力主张之下，微软公司决定，从当年以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。
于是，所有微软公司不同类型的产品都打出了“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲及至全球都成为家喻户晓的名牌。
任何一个企业，需要依靠的是集体的力量，需要把领先的技术和高超的营销技巧等各种因素巧妙地结合起来。美国的科学管理之父泰罗曾说：现在，我们已经进入了真正合作的新时代门槛了。任何人可以不依赖于别人的帮助而独闯天下取得成就的骑士时代正在一去不复返。
1980年，美国哈佛大学教授瓦尔特·吉尔伯特因在癌症方面的研究成果而荣获诺贝尔奖。第二年，他在瑞士成立了“BIOGEN”公司，成为欧洲第一个经营生物工程的高技术风险企业家。虽然这家公司后来成为欧洲最大的生物工程公司，但它却在前进的道路上受到过严重挫折。
原因在于这位高智力的大学教授，只懂技术发明，不懂经营和开拓市场，也不懂如何运用懂管理和经营的人的智慧和大脑。他抱着一种书生的天真想法，企图通过高技术的产品开发来谋求丰厚利润。结果，他有很好的技术，也有很好的产品，但就是打不开市场，公司很快就陷入经营困境，他自己也非常痛苦。公司开办没几年，他就只好辞去公司的职位，重归大学讲坛。吉尔伯特的失败证明，创办高技术企业并非易事。只有单方面技术优势，而缺乏其他成功必备因素，无法组织人才、利用人才创造市场优势，缺乏使产品顺利地投入市场的管理技巧，是不可能获得商业上的成功。
