为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外，还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的质量取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业．一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。能使顾客再来惠顾才算最优异的顾客服务。
没有简便易行的经商理念，就无法形成自始自终的经商战略，相应地会使员工徘徊、摆动，导致企业的失败。
简便易行的经商理念是企业的指导思想，对员工的思想观念起着巨大的作用，是企业走向成功的必要因素之一。
以爱的精神去经营
要创造被爱的商品，将心比心地去满足消费者的心理需求。使用的结果与所期待的相反，即使万分之一，也会使爱转化成恨。
——（日）铃本幸一
优秀的现代商家都特别注重“爱的精神”，即对顾客服务要尽心尽力，对自己的员工要倍加关心爱护。
美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司。它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已。但它的经商思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究它。很多人对它的经商思想和管理方法推崇备至，称它是真正以“爱的精神”经营的公司。正是这种不合常规、强调“爱的精神”的经商思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆朗公司1969年开业时只有5名职工、两辆汽车，到了1985年，已拥有5000名职工，营业额高达3亿美元。
公司的发展归功于创始人杜克，正是他创造了不合常规、以“爱的精神”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得了突破性进展。
杜克的经历很平凡，但在平凡的经历中也还有一些传奇性的东西。1949年，杜克为了养活父母、妻子和三个孩子，被迫停止了大学学业，回到家里的小农场劳动。在此后的10年里，全家人生活在饥一顿、饱一顿的困境中。20世纪60年代初，杜克买下了一个小规模的草皮农场。全家无论男女老幼都参加劳动，生活总算有一点好转。在这些困顿的日子里，杜克饱经风霜，体会到了人间的许多酸甜苦辣，也正是由于这一段痛苦的经历，使他产生了一种爱心，并在后来的经商中把它发挥得尽量完美。
在困顿中，杜克没有忘记奋斗。他不甘心于现实。1968年，杜克终于下定决心卖掉了农场，用这笔资金和从亲朋好友那儿借来的4万美元成立了凯姆朗公司。起初，公司的员工只有5人，这其中包括他那70高龄的老父亲。
凯姆朗公司成立后，由于员工少，人手不足，杜克经常一大早就开车出门，为用户护养草坪，修剪树枝，直到天黑才能回家。他这样一干就是好几年，这几年的劳累生活也成为他爱心源泉的一部分。他深深地体会到了工作的艰苦，因而在他当上主管不再劳动以后，仍能以自己的亲身感受去体会员工们的心，关心他们，爱护他们。
由于凯姆朗公司服务诚恳、忠实，很快受到了广大顾客的信任，凯姆朗公司也由此和广大顾客建立了一种亲密关系。顾客们常常在上班、外出时让公司为草坪喷药和施肥。喷的药挥发性很强，一小时后就不留任何痕迹。顾客回来后，根据门上留下的纸条来判断凯姆朗公司的人是否服务过，纸条上写着：“药液未干前，请不要在草坪上坐卧。”就是这一句不起眼的话，竟打动了千千万万个顾客的心，使他们备受感动。信任感也随之而出，因此，许多顾客都和凯姆朗公司订立长期合同，让其长期为他们服务。
凯姆朗公司的员工都是独自外出工作，工作中难免出错，但员工们的责任心都非常强，出了错都能自觉赔偿，分毫不差。因为大家都知道，这关系到公司的声誉，必须认真去做。员工们高度的责任心为公司赢得了很高的声誉。
凯姆朗公司工人的这种高度责任心，其他同行都认为是“废话”，因此除了凯姆朗公司，没有一家企业做得到。别家公司去施肥、喷药时，主人必须在场才算数。对凯姆朗公司的这种做法，一位应约来参与公司管理的经商专家很不以为然，便想加以纠正。这位专家提出，应与顾客签订服务合同。杜克问为什么，专家说：“假如有人不付钱，根据合同可以告他。”杜克十分惊讶：“哪有告自己顾客的，这世界上99%的人都会付钱，另1％的人不付钱，告他们也没用，以后不为他服务就是了。”
凯姆朗公司的工人之所以具有这种神话般的高度责任心、之所以全力维护公司的荣誉，是由于凯姆朗公司用“爱的精神”待自己的员工，使每位员工都感到公司就是自己的家，他们是公司的主人。
杜克对工人的关心是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务人员费了九牛二虎之力，才说服了杜克放弃了这项超过公司能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达的沙滩上修建公司的职工度假村，但这项计划的开支也大大超过了公司的能力，高级财务人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白，这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的职工们过上好的生活，他可以抛开这一切。
裁员减薪是世界上许多大型公司对付经济危机的法宝，许多公司也的确是依靠这一招走上复兴之路的。然而，这一法宝在麦考梅克公司却失去了效用。相反，这家公司却是依靠减时提薪重获生机，最终成为国际知名的大公司。
麦考梅克公司是一家美国公司，是由W.麦考梅克先生创办的。此人个性豪放，江湖义气浓厚。令他欣慰的是成立之初，公司发展很快，利润增长迅速，员工收入也不断增长。然而，令人痛惜的是公司后来一直业绩不佳，虽经许多年努力拯救，到最后仍是面临倒闭的危机。W.麦考梅克就是在公司即将倒闭的时候，因病去世的。
W.麦考梅克曾企图依靠裁员减薪使公司重获生机，但是，公司依然不见起色，而且摇摇欲坠，行将倒闭。W.麦考梅克死后，由C.麦考梅克继任总裁。新总裁壮志凌云，下定决心要让公司重获生机。他已经看到，自己的公司陷入危机是由于员工缺乏积极性，对公司的前途缺乏信心，似乎认为无论他们自己如何努力，麦考梅克公司也是要破产的。这种失败感被老总裁减薪裁员的做法所强化，最终公司上下毫无生机，行将倒闭。新总裁认为，第一步重要的工作就是要让员工振作起来，为公司的前途而奋斗。他决定出奇制胜。
上任伊始，他就向全体员工宣布：自本月起，每位员工的薪金都增10%，而且适当缩短工作时间。这一与众不同而且与以前截然相反的做法，太让人吃惊了，员工们简直不相信自己的耳朵——在一个陷入危机的企业中，还会有减时提薪的事发生！然而，不论多么不可思议，提薪一成而不是减薪一成是确定无疑的，员工们乐坏了。出于人们普遍具有的交换心理，员工们知道新总裁希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁亲自说出。果然，随后总裁说了：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”员工一听就高兴了。不就是使公司摆脱困境吗？这做得到。果然，从此以后，全公司上上下下，协力共进，在短短的一年之内，麦考梅克公司就扭亏为盈，重获生机，最终成为国际有名的大公司。
企业出现危机的原因是很复杂的，也没有一个通行的解决办法。因此，摆脱危机的关键在于找准原因，对症下药，通过振奋员工的士气，使公司走上复兴之路。
“爱的精神”就是关心下属，关心顾客，用你的热心与爱心去感化你的下属、你的顾客，人们就会对你刮目相看，把你推上成功。这种“爱”的力量，所得到的回报是巨大的成功。人与人之间是相互联系的，在处理每个问题时，请记住这一条：
把自己放在别人的位置来考虑问题。
散播仁慈的种子
美国史上最伟大的人物亚伯拉罕·林肯说过这样的话：“对人不应存有歹念，应秉持仁慈宽容之心。上帝既然赋予人类判断是非的能力，我们就应该坚守真理。”我认为，坚守真理即是有效的企业经营所必须掌握的。
——（马来西亚）杜坦斯辛
日本吉田工业公司目前在世界工业界占两个“最大”：它既是全球最大的拉链制造公司，又是日本最大的铝建筑材料制造公司。
吉田忠雄是吉田工业公司（以下简称为YKK）的创办人，也是YKK集团的负责人。
吉田忠雄的“仁慈循环”哲学思想，是指导他创业成功的理论，也是YKK获取成功所秉持的一个内容看来平凡、但是行之未必容易的信条。
吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环归还给我们。在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级的主管自己设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学，使其看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。
吉田忠雄奉行的“仁慈循环”理论，并非百分之一百为他所首创，而是他把美国已故大商家、曾经拥有“钢铁大王”称号的安德鲁·卡内基的一个口号接过来，加以补充完成的。这个口号是：“若是你不施惠于他人，你就不会成功。”
吉田忠雄的这一哲学思想，起源于他的童年时代。那时，吉田忠雄正在求学的过程中，有一位老师曾要求他读一些伟大人物的自传。在阅读美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基的生活故事时，他看到了一句话：“若是你不施惠于他人，你就不会成功。”这句话给他留下了难忘的印象，也对他产生了深刻的影响。这句话在他的脑子里生根、发芽、滋长、开花、结果，产生了他的“仁慈循环”思想及原则。
“仁慈循环”经过吉田忠雄的解释，意义变得十分单纯。他说：“我们将利润分成三部分，1/3以质量较好的产品及低廉的价格交给消费者大众，1/3交给销售我们产品的经销商及代理商，1/3用来改良我们的工厂。”
吉田忠雄的“仁慈循环”企业经商原则，还包含了“人人为我，我为人人”、把“我”字摆在首位的人事策略。他要求公司的员工把他们10%的薪津及50%的奖金存放在本公司的储蓄账户内，这笔资金通常用来改良及扩充厂房之用。公司按月支付利息给职工。据YKK的主管表示，这笔资金在1983年年度已积累到4200万美元之巨，YKK每月支付利息给职工的利率为7.92%，高于日本银行的定期存款利率。凡是进入YKK满五年的职工，都可以利用自己的储蓄来购买该公司的股票，以后每年都可以获得18%的股息。
对于这种资金的安排方式，吉田忠雄有所解释。他说：“职工单靠工资，既无法过安稳的生活，也无法提高自己的生活水平。”
吉田说，YKK是基于这个原因才强迫职工们储蓄的。他认为，这种储蓄的好习惯，不仅可以指出人是异于野兽的，同时对于公司及职工本身都有直接的利益。
YKK近年付出的红利中，吉田忠雄总裁本人占16%，他的家人占24%强，其余由职工们分享。吉田忠雄本着“仁慈循环”的原则，让职工每年可以获得18%的股息。这个比率虽高于整个吉田集团企业的利润率，却对职工参与YKK的投资计划产生了鼓舞作用。所以，吉田工业集团的股票在本集团的职工中大受欢迎。
在YKK的总公司，吉田忠雄跟YKK的其他工作人员一样，身上穿着淡灰色的短外套（即茄克衫，每件有八条拉链）。如果你不认识他，你会“有眼不识泰山”，误认为他是YKK的老工友。他外表看来谦虚、沉静，但是话匣一打开，他就滔滔不绝，在言谈中表现出他对事业充满信心。
今天的YKK，是日本在第二次世界大战之后经营得最成功的大企业之一，其成就可与日本“松下”、“新力”、“本田”等株式会社相提并论。
建立和谐的人际关系
一个成功的企业要在内部创造团结和谐、民主友善的气氛，使人人都参与管理，献计献策，充分调动起员工的自觉性和主动性。
——（美）彼得·杜拉克
宽厚、平易近人是王嘉廉待人接物的基本原则。他心胸宽广坦荡，从不以董事长自居，他最喜欢人们直呼他姓名，或称王嘉廉，或称查尔斯（英文名）。
幽默风趣、极善演讲是王嘉廉的重要性格特征。
这使他在工作中如虎添翼，亲近感、信任感、凝聚力由此在CA产生，甚至可以说，王嘉廉的人格精神深刻地影响着CA的企业文化。
王嘉廉能言善辩，讲话极富鼓动性和号召力，但难能可贵的是他从不口出狂言，说的内容就是自己干的和能够干的。
王嘉廉常常应邀对亚裔应届高中生作演讲。在演讲中，他总是诚恳地建议这些亚裔学生，要他们多找机会拓宽知识面，多接触社会和实际工作。他认为，亚裔完全有很强的能力在企业界崭露头角，需要重视与磨炼的，就是沟通技巧与能力。
