在大连三洋制冷“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释：“当您由于交通堵塞、身体不适、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375，通知公司”，在这里没有单纯的“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，体现了公司规章制度“人性化”的一面。大连三洋制冷较高的经济收人、完善的福利待遇，免除了员工的后顾之忧，
1999年度就有近80名员工自购住房。员工的妻子生孩子，总经理派自己的车接员工的妻子出院；逢年过节，公司常驻外地的营销人员总会收到总经理亲自操笔的慰问信；合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励；“努力工作型”的员工必定受到尊重，企业与劳动者共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升员工的生活质量。员工则以极大的热情关心公司的发展，立足岗位的自我改善，成为公司发展的动力。
“自我改善的合作管理”含合作的分配制度。合作的分配制度是企业人力资源管理的一个重要组成部分，它适应了市场经济及职工制度变革的需要。大连三洋制冷在追求以人为本的良性循环时，把员工的高素质与高收人作为起点和汇合点，将企业效益与人本结合，在分配制度中主要表现为较强的透明度和适应性，用于激励员工和协调公司与员工的关系。
“自我改善的合作管理”是“和谐共存”理念的体现。公司管理的一个重要组成就是分配制度，作为合资企业，大连三洋制冷在分配制度中坚持公开、公正、公平的原则，在实施合同制、聘任制的用工制度中，实行基本工资、福利工资、岗位工资、绩效工资制度，前两者保证了员工的基本生活，沿袭了中国国有企业及日本企业的有关具体做法，而后者则是根据岗位标准、业绩考核而进行调整。
分配制度直接影响到员工的工作积极性和稳定性，关系到员工与企业的关系，是员工自我价值实现的一个直观标准，也是一个敏感问题。如何处理好员工与企业、长远利益与眼前效益、依附思想与雇用的关系以及个人价值观念与企业的经营理念的关系是企业生存和发展的大问题。
过去很多企业在有关工资与福利待遇方面，只做不谈，有其僵化的一面，也有其随机性，员工只有当触及具体问题时，才能从不同渠道获得一些不够完整的规定条文。由于对这方面的规定缺乏了解，使员工与企业之间产生了隔阂，影响了员工的积极性和忠诚度。
在新员工培训教育中，大连三洋制冷就把公司的福利待遇、工资分配制度等规定和构成公布，把条文发给员工，使员工了解其工资的基本构成及本人在各阶段所能得到的基本收入，把各岗位、各不同绩效工资的等级合成一个虚拟的收入。同时，通过组织员工学习各岗位的工作标准及考核条例，在明确岗位职责和岗位考核方案的同时，也掌握了同岗位不同业绩的实际收入，这一公开明确了员工自己的责、权、利及工作和发展目标，避免了员工心理的不平衡。
大连三洋制冷还通过内部刊物进行宣传，使员工了解工资与福利待遇、实际收入与工作业绩的关系，了解实得工资收入的背后隐含着公司支付工资总额60％左右的各类保险、住房公积金、补助金等额外支付，同时使员工了解到工资收入中也包含着公司综合实力、产品技术、产品品牌等因素，摆正了个人与公司的眼前与长远利益，使员工对公司增加认同度，为与企业共存创造了良好的开端。
公司在员工业绩评定中增加透明度，杜绝暗箱操作，使员工自我述职、部门讲评、业绩评定都做到有章可循。在每一次续签劳动合同时，都与当事人进行交流，使其明白还有哪些不足需要不断改进。合作运作，和谐关系，推动了员工立足岗位的不断改善。适应企业体制和发展、符合现代价值观念的分配制度，将有效地调动员工的积极性，提高员工与公司的亲和力与凝聚力。
1999年度，公司员工年均收入在3万元以上，实现企业高效益、员工高收入的承诺。正如公司总经理肖永勤所讲：“公司要时刻想着员工的福利待遇，员工应当想着企业的发展和效益；干活的要想自己如何干好工作，领导要想如何提高员工的生活水平。”这充分体现了“企业发展与国家发展和社会进步共存，经济发展与地球环境共存，企业发展与劳动者共存”的公司“自我改善的合作管理”理念。
创造出一片互相学习的局面
——合作从学习开始
学习可以提高合作能力。学习通过改善心智模式、系统思考与自我超越，利用组织学习的方法与工具，可以打破团队成员互不信赖、无法合作的根本问题，创造出一片互相沟通与彼此信任的欣欣向荣的局面。
学习可以促进相互了解。在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多公司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司。但他们没有想到，这些行动有可能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。
学习可以相互理解，而在战略联盟中，相互理解对合作成功至关重要。首先我们要了解什么是合伙关系，并知道它是怎样运作的。然后，我们要知道合作伙伴需要些什么，这是合作的基础。同样，你必须懂得世界或经济事件能使需求发生变化，进而让我们改变原有的目标。而且由于目标的改变，我们需要选择一个新的发展方向，这是显而易见的。合作双方都必须愿意根据变化着的需要或经济发展的状况来改变自己。理解也意味着接受新情况，而那些富有同情心、耐心和接受能力强的合作伙伴也能很好地随着变化了的情况而改变自己。
学习可以提升信任度。缺乏信任也是导致合作失败的原因所在。在很多联盟中，一些公司总把失败的原因无端地指向合作方。事实上，随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。
学习可以扩大合作领域的选择。实践证明，在核心竞争领域进行合作是战略联盟失败的重要原冈之一。有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。
学习可以避免独断专行。独断专行也是战略联盟的大忌。如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇。
学习可以通过提高业绩预期，巩固合作基础。研究表明，业绩风险包括外部（环境）因素和内部因素。前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。
学习可以使利益协同。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题的，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。因此，关系风险成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。
学习可以发展组织愿景，是创建学习型组织非常关键的一步。首先，要让领导和尽可能多的利益相关者参与进来，包括股东、员工、客广、供应商、合作伙伴等，大家达成共识，致力于成为学习型组织。召开展望未来的会议是一种可行的方法。如果得到精心计划和控制，展望未来研讨会可以成为学习可以在计划和开展展望未来的研讨会时，一起探寻整体系统，包括组织的历史、理想、限制因素、机会、全球发展趋势以及资源等；努力做到不通过强迫和妥协来达成共识，强调证实而不是调和不同意见，关注共同的发展；在展望未来会议召开前后，要加强学习；理解和利用整个环境和所有系统的资源，来推行和维持学习；创造有助于促进相互关系的结构；在自己能掌控的范围内采取行动，通过局部变化来影响更大的系统。大多数知识和信息都蕴涵在人们的头脑中，在这样的公司中，人们能够有权利也有能力选择和创造自己的未来，他们不仅希望运用自己的“双手”，更加希望能够运用自己的“头脑”和“心灵”。学习有助于他们更好地把握自己的命运。
学习可以改善团队绩效，提高团队共同行动能力。学习带来的改变在不知不觉中产生了变化。有员工开始发觉，“老板不再是老板”。以前只听得进好消息的资深经理，现在越来越愿意耐心倾听下属遇到的各种疑难杂症。及早发现错误，及早改正所付出的代价，远远比用更大的代价进行补救要小得多。
从对方的角度看问题
——合作从谈判开始
商业谈判是贸易双方为了达到各自的目的就涉及双方利益的标的物进行协商、妥协，从而达成协调一致的过程。谈判是人与人的智慧较量，是人与人之间交流、沟通的行为。谈判中攻心为上至关重要。要站在每一个谈判者的立场，从对方的角度看问题。
知己知彼
大部分人都知道他们想从谈判中获得什么，但是很少人会考虑到他们愿意妥协的部分。
要尽量了解对方的立场，然后评估各方信息，找出一个对大家都有利的结果。
要倾听。要特别留意遣词用句、细节、音调等。对方是否一再重复某些观点？对方是否离题？若能在谈判中留意这些问题，可让你之后的谈判更为顺利。
要观察谈判者的肢体语言是否随谈判内容而有所不同，是否和其对问题的立场一致，对方是否愿意接受你的看法，对方是汗流浃背还是轻松自如，手和脚是很舒服地交叉在一起，还是很僵硬，手势看起来是热情洋溢、愤怒，还是漫不经心。愈能掌握对方的真正意图，你谈判的获胜筹码就愈多。
谈判者在说完他们想要的之后，对于对方的谈话，就只挑和他论点有关或有利的来听。你必须比他们更专注地倾听。你要听出对方的实际需要，然后才决定你能给他们什么。
要理清立场彻底了解议题，并能清楚解释给他人听，是非常重要的。有什么理由可用来说明你的立场？要如何提出这些理由，让对方也能了解你的立场，并设身处地为你着想？谈判对方对你的观点看法如何？在哪些观点上他们是正确的？他们能正确了解你的哪些观点，而你又将如何回应？
