本土化的另一个意思是每一个工业园都是“三位一体”的，即设计中心、营销中心和制造中心“三位一体”。为什么要这么做呢？就是要整合全球的资源，使这些资源可以共享。比方说，美国通用汽车公司的设计是24小时连续的，如何实现呢？利用时差。美国白天的时候，在美国设计，到了中国白天的时候，把设计的资料传到中国来，由中国方面继续设计，把在全球的设计中心连起来，统一进行24小时不间断的设计。美国GE公司即通用电器公司，它的资金24小时不落地，利用时差，在全球范围内周转。他们不可能把一部分资金在银行中存起来，必须让它不断地运转。这对中国企业来讲，至少到目前为止，还是天方夜谭，无法做到。但是如果你不这么做，你就不可能去参与国际竞争。
在新经济时代，如果生产没有订单的产品，就等于生产库存，新经济不仅仅是眼球经济与点击率。
《中国经济时报》：2000年炒得最热的可能是新经济，一些新经济的先锋将网站包装上市的梦想，在纳斯达克股指下挫的残酷现实面前一次又一次地遭受洗礼，而在传统企业中，大部分可能都是说的多做的少。我记得我在1999年采访您的时候，您就在着手做海尔的流程再造了，在您看来新经济的热浪是不是已经过去了？
张瑞敏：前一段时间网站炒得非常热，似乎网站就代表新经济，其实网站不等于新经济。对企业来讲，在新经济时代，如果生产没有订单的产品，就等于生产库存。很多企业不认为自己在生产库存，而是按计划生产。但这个计划根本就不是从市场上来的，不是用户的订单，没有用处。换句话说，从生产线上看，这个产品给谁干的？不知道，那就是为库存干的。到仓库之后再往外销，能不能销出去？不知道，那就不是为订单生产，而是为库存生产。
我到德国参观欧宝汽车生产线，在线上是大批量的生产，但是每一辆汽车都是不相同的，第一辆是黑色的，第二辆是白色的，第三辆是蓝色的。里面的配置也不一样，这个音响是索尼的，那个是GE的，为什么？就是根据用户的个性化需求进行生产。欧宝的机器人自动化的焊接，八秒钟之内可以改变成另外一个型号。这才是真正的新经济，而不仅仅是什么眼球经济、点击率。
《中国经济时报》：那么您认为海尔搭上了新经济这趟快车了吗？
张瑞敏：我觉得应该是，但也有很多现实的困难，企业的流程再造遇到的最大问题，就是我们和国外企业所处的外部环境不同。物流是企业流程再造的第一环，也是最重要的一环。但是我们缺少外部环境的支持，原因就是社会物流不行，换句话说就是即使微观物流可以，宏观物流也不行。在美国有UPS，他们代表的是全美的流通。口号很简单--“次日送达”，今天的货，明天我们送到用户手里去。在日本，有宅急便，整个日本，哪儿都可以送到。他们不是论天而是论小时的。中国用谁呢？当然，我们现在利用了一点儿外部的资源如中国邮政。但这毕竟不是一个全国网络。这样看来，企业内部的物流造得再好，如果外部的支持条件不足，对企业所形成的威胁也是非常大的。
《中国经济时报》：您打算怎样克服这个困难？
张瑞敏：创新，我们不想去抱怨什么，对于现实的条件和现实的困难，我们只能更加努力地去克服，至少现在的条件比我初创海尔时强多了。海尔现在做的，简单地说就是两点：第一个就是强化我们的OEC，日事日毕，日清日高。就是说把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。然后，另一只手抓住市场链，就是满足用户个性化需求。
《中国经济时报》：您说的创新也包括您创造的B2X理论吗？
张瑞敏：德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”B2B、B2C是你要什么我满足你什么，这就是好的公司。但是B2X就是去寻求潜在的市场，再去创造市场，这是伟大的公司。所以我想，海尔要去创造一个更大的市场，就应该做B2X。
国家的金融市场逐渐开放，海尔会积极进入其中，海尔的明天就是抓好资本和品牌两个运营。
《中国经济时报》：2000年对家电行业来说，可能是最沉重的一年，有不少企业拉响了预亏警报，有关专家把罪责归于“价格战”，而您是家电行业中惟一始终不参与价格战的老总，但奇怪的是这并没有影响海尔市场份额的扩张，很多人都会觉得不可思议，您能透露一下其中奥秘吗？
张瑞敏：现在家电行业竞争非常激烈，你杀价，我杀价，一定要血战到底。我认为这就是体制上的问题。对于国企，赔一亿也不在乎，反正都是国家的钱。在一个国家发展过程当中打价格战是正常的，但是价格战打完之后仍然是无序的竞争，那就是不正常的。
要解决过度竞争就要抓资本回报率，我认为主要体现在两个率：第一个率就是边际收益率；第二个就是提高资本的周转率。边际收益率简单地说就是要有利润，但是这又谈何容易。你到市场上去打价格战，利润从哪儿来？降低成本？但成本降低是有一定限度的。所以面对价格战，企业要获得边际收益率，惟一的办法就是开发用户需求的产品。
另一方面，以订单信息流带动资金流的运转，才能提高资本周转率。我最近看了一个材料，一个上市公司流动资金的周转，年平均1.2次，真正算账，肯定要亏损。你把货给人家，想一手递货一手提钱，这样资金周转就快了，但你现在一只手递货，而另一只手接不到钱。因为你的货不是畅销货。商家不能马上把货销出去，怎么会马上给你钱呢？这是很简单的一个道理，又是非常关键的问题。有一个资料说，在发达国家的破产企业中，有五分之四在企业的账面上有赢利、有利润，但就是因为没有现金支付能力，拿不出现金来。实际上看一个财务报表，不是看你的利润，而是看三个：应收账款，应付账款，现金流。你应收账款额很大，可是该收的收不回来，应付的付不出去。这样，企业账面上虽然有利润，但是结局还是亏损。面对价格战，又要保持边际利润率，惟一的办法就是开发用户需求的产品。也就是要“打价值战不打价格战”。怎么样打价值战？又回到企业流程再造。去整合全球的技术开发网络，整合全球的人力资源。我们有一个观念：企业不在于拥有多少自己的人力资源，而在于能够整合多少资源，你能够整合多少资源，就等于你拥有多少资源。
《中国经济时报》：我看海尔最近在股市上的动作不小，您所说的拥有资源也包括在资本市场的运作吗？
张瑞敏：我们在公司上市那天做了一个广告，叫做“股市万变，其宗不变--经营业绩”。我们始终遵循这一条，从1993年11月19日在上海上市起到现在是7年的时间，我们的股本增长了三倍，但是我们每股的税后利润不仅没降，反而从开始的0.41元升到0.66元，增长了50%多，现在我们开始增发新股，也就是想要在股市上运作得更大。
《中国经济时报》：可是在股市上运作的风险也很大，尤其是处在变革中的中国股市，诸如“基金黑幕”之类的事情很影响投资者的信心。有人说，中国企业经营的业绩好坏与股票的涨跌并无实际关系，而在2000年之前，海尔的股票也并没有始终让投资者青睐。您说过做企业如履薄冰，如果大举进入股市，可能更要如履薄冰了！
张瑞敏：中国要发展，股市就肯定会规范，投资者想真正投资而非投机，就一定会青睐绩优股。靠海尔越来越高的声誉，我们一定可以募集到更多的资金。
《中国经济时报》：你们在美国市场也有股市融资的打算吗？
张瑞敏：我们说的三融一创，也就是当地融资、当地融智、当地融文化，其中最重要的就是当地融资，海尔在美国的公司将来就会在美国纽约上市，而在欧洲的公司就会在欧洲上市。
《中国经济时报》：您在经营海尔时，好像吸收了许多GE的经验，据说GE公司5300亿美元资产中有2000多亿来自它的财务公司，在104亿美元的利润中有47亿来自这个部门，您也想走这条路吗？
张瑞敏：我从16年前开始做企业的那一刻起就开始研究GE的CEO韦尔奇了，我希望能缩短与他们的差距。国家的金融市场逐渐开放，海尔会积极进入其中，海尔的明天就是抓好资本和品牌两个运营。
《中国经济时报》：进行像耐克那样品牌运营吗？
张瑞敏：希望是这样，耐克只有1000多人，他们没有自己的工厂，但他们有两个无价的网络，前端的开发网络和后端的营销网络，有这么大的网络，不愁找不到OEM商，超额利润都是耐克的。因为开发网络和营销网络掌握在耐克手中，海尔将来要逐渐往这方面发展。
《中国经济时报》：1999年12月7日的英国《金融时报》有一篇文章，大标题就是《中国廉洁的企业家》，文中说“张（瑞敏）的薪水增长幅度同海尔年销售额的增长幅度相比显得微乎其微”，“对于中国人普通认为的推动他不断发展的动力是成就感而不是金钱的观点，张断然予以否认”。当时您的回答是：“现在我们都没有自己企业的股份，这是一个非常重要的问题。如果我们不能在企业表现与经理人员的报酬之间建立某种关系，我们将失去推动海尔继续发展的动力。”在国内一些龙头企业比如联想、春兰等大刀阔斧地推行产权改革的时候，请问海尔在这方面有何考虑？
张瑞敏：产权方面的改革海尔一定会搞，这是大趋势。但目前来看，企业内部分配机制的完善更为重要。
《中国经济时报》：如果产权的问题迟迟不解决，您个人的利益就无法保障，每次采访中您谈得最多的就是您的企业，难道您从来不在乎您个人的利益吗？
张瑞敏：个人的利益不能用金钱来衡量，海尔在我手上做大是我最大的满足。
《中国经济时报》：您怎么评价您个人在企业中的位置？
张瑞敏：我不敢说我是十全十美的，但我肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破。
《中国经济时报》：我接触过一些海尔的中层干部，发现他们都很崇拜您，由此就有些担心，张瑞敏之后的海尔会怎样？
张瑞敏：有不少人关心这个问题，其实市场经济时代没有个人崇拜，只有市场认可，今天市场认可你了，你说崇拜也好，狂热也罢，都无所谓。中国人喜欢把个人崇拜与个人英雄主义联系在一起，这是个误区，必要的个人崇拜是应该的，如果你作为一个企业家却不能做到这一点，还怎么去领导一个团队。我最欣赏美国人的创新精神和日本人的团队精神，我去他们的企业考察，发现他们的员工是非常崇拜他们的CEO的，这没什么错。企业对领导人非常信任不是一件坏事，而且我认为非常需要。它需要你对企业的领导，就必须有这种感情。反过来说，如果企业领导人做不到这一点，就不要在这儿做。你必须有这种魅力，你必须有这个能力，使所有人都感到你做的是对的。对的，你干就没错。这有什么错的。
《中国经济时报》：您觉得，您一个人能带领海尔走多远？
张瑞敏：我不同意你“一个人带领”的说法，任何一个企业如果是一个人在带领着走的话，他肯定不会走远，或者不会生存多长时间。
《中国经济时报》：海尔在您的带领下走了16年，这还不够远吗？
张瑞敏：正是因为16年并不算太短，才不能说完全是我一个人在带领。实际上是不断地综合了大家的智慧，当然我说的是集体的智慧，最后拍板是由我来拍板。但是所做的这一切，绝不是我一个人在这儿独断专行。我们其实不是一个人，也不仅仅是一个领导班子，而是全体的员工，对一种理念的共同认同。这其实是非常困难的。如果认同了，那么迸发出的力量是无穷的。
《中国经济时报》：那么海尔今天取得的成绩就是靠了这种力量的支撑啦？
张瑞敏：我想是的，海尔经过16年的努力已经进入良性运转的轨道。
《中国经济时报》：愿海尔一路走好。
张瑞敏：谢谢！
（原载《中国经济时报》）
谁做得更好谁当“接班人”
记者：你觉得海尔多元化做得成功吗？
张瑞敏：总体上来说，海尔的多元化还是比较成功的。海尔从冰箱起家，并逐步发展到了空调、洗衣机、冰柜等白色家电产品，现在海尔的白色家电排在全球第5位。至于PC、手机为何没有做好，一个是海尔本来是想利用白色家电的网络资源把两个行业带动发展起来，但在发展的过程中，海尔的主要精力、资源主要还是放在白色家电上，在电脑、手机方面投入的精力不够；其次，在PC、手机领域，目前国内已有一些企业做得很成功了，海尔作为后来者，进入市场遇到的阻力也比较大。我们正着手采取调整措施。
记者：具体的措施能否透露一下？
张瑞敏：比如在PC方面，我们并没有甩掉PC的意思，而是换一种思路，采取了与其他企业合资的形式，但能否成功还很难说。
接班人从四个副总裁产生
记者：海尔的成功，也是你的成功，你作为海尔集团的精神领袖，地位几乎无人替代，但很多人关心的是，一旦你退居幕后，海尔还会有奇迹吗？谁将掌舵海尔这艘中国家电业巨舰？
张瑞敏：（笑）这个问题，国内外媒体不知道问了多少遍了，我自己都不知道该怎么说了。我认为，其实不太存在挑选或是确定接班的问题。现在海尔有四个副总裁，都是30多岁的年轻人，他们在企业的发展过程中也会慢慢成长起来。就是要靠他们相互间的竞争，可能是他们四个，也可能有比他们更优秀的人涌现出来。我们始终采取“赛马不相马”的思路，也就是说，在发展过程中，谁能做得更好那就是谁。此外，我们希望把人才选拔的机制做得更好，在企业的发展初期，某几个人可能会起到重要的作用，但一旦发展到很大，就必须靠机制，而不是靠一两个人。因此，从1998年开始，海尔就开始了企业的市场链流程再造，在这5年中，我们试图使企业对市场作出非常快速的反应，使得每个人都能对市场作出自己的贡献，海尔现在一直在做这种组织再造。
记者：你觉得自己还会带领海尔多久？
张瑞敏：这个很难说，我自己说了也不算。海尔今天很好，但明天呢？其实，你也看到，中国的企业特别是家电企业竞争特别激烈，很多企业这两年很好，过两年也许就找不着了。海尔并不是说没有问题就没有问题，关键的是怎样让它去适应竞争，怎么样让它在竞争过程中更有竞争力。
攻击海尔才能发现问题
记者：去年，不少媒体对海尔的赢利提出了质疑，当时你是怎样一种心态？
张瑞敏：质疑对企业的发展是很有好处的，也是从来没有停止过的，毕竟，“木秀于林，风必摧之”。我们对此采取了非常积极的态度，有则改之，无则加勉。我们也感谢所有支持海尔、攻击海尔的人，有攻击才能发现问题，总体来说，这对企业的发展是有好处的。
记者：家电业的价格竞争越来越激烈了，利润也越来越薄了，海尔是如何保持自己高利润的？
