每一位员工的太太过生日时，一定会收到总裁藤田田让礼仪小姐从花店送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，然而太太们心里却高兴，“连我先生都忘了我的生日，想不到总裁却惦记着送鲜花给我。”总裁藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。日本的麦当劳除了6月底和年底发放奖金外，每年4月，再加发一次奖金。
这个月的奖金并不交给员工，而是发给员工们的太太，先生们不能经手。
除此之外，日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会，所有已婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间，除了表彰优秀的员工外，总裁藤田田还郑重其事地对太太们说：“各位太大们，你们的先生为公司做了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙，那就是好好照顾先生的健康。我希望把你们的先生培养成为一流人才，帮助他们实现人生的梦想，从而使你们家庭更加幸福，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康。因此我把照顾先生们身体健康的重任交给你们。”听了这番话，哪一位太太内心不存感激呢？而这种感激对一个家庭又意味着什么呢？显然，儒家文化中“家”的概念在薪酬支付的艺术中发挥了激励员工、凝聚人心的作用。
案例二
微软：创造百万富翁的企业
在薪酬系统上，微软在严格的人才甄选基础上确定了内在报酬与外在报酬并重的薪酣支付体系。通过设立晋职途径和升迁级别满足人才在成就感、挑战性、影响力、胜任感等内在报酬方面的需要，通过建立与级别升迁机制相配套的外在薪酬方案来满足其物质性的需要。微软在每个专业里设立“技术级别”，既使员工们在内部升迁得到激励，又使不同的职能部门之间建立起可比性。
通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但用奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3至5万美元左右。
对于资深或非常出众的开发员或研究员，公司董事长比尔·盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达数十万美元。由于拥有股票，微软的18000名雇员中有3000多人是百万富翁，这个比例在相似规模的公司中是最高的。
在整个行业中，留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，因此确定开发员的级别是最为重要的。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考核并确定级别。开发主管也进行考核以确保全公司升迁的标准统一。
案例三
沃尔玛：员工是企业的合伙人
早在1971年，沃尔玛公司就开始实施利润分享计划，这一举措在很大程度上促进了沃尔玛公司的前进。这一计划保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时的员工都有资格分享公司的利润。通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以取走属于自己的份额，或以现金方式，或以沃尔玛公司的股票方式。现在，沃尔玛本土公司90%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票。沃尔玛公司为使每个员工都像合伙人那样参与公司业务，还推行了许多奖励计划，并在管理中不折不扣地加以实现，使管理者懂得员工的重要性，以实现真正的伙伴关系，这也是沃尔玛面对激烈竞争能够表现出色的原因之一。
如何控制工资成本工资成本是每一个企业都必须关注的问题，国有企业受到工资总额的限制，民营企业非常关注对成本的控制。当你发现公司的工资成本上升、工资总额不断上扬的时候，你会采取什么办法？是裁减员工还是降低员工薪酬？
（一）人工成本控制的计算方法
1.劳动分配率基准法
劳动分配率基准法是以劳动分配率为基准，根据～定的目标人工成本，推算出所必须达到的目标销售额；或者根据一定的目标销售额，推算出可能支出的人工成本总额及其增民幅度。劳动分配率是指企业人工成本占企业附加值的比率。
在具体操作过程中，首先根据本企业人工费用及销售额的历史数据或者行业成功样板的经验计算合理的人工费率，然后据此计算目标人工成本。
合理的人工费率=人工费用÷销售额=（净产值÷销售额）x《人工费用÷净产值）=目标附加值率x目标劳动分配率：
目标人工成本=目标销售额x目标人工费率劳动分配率基准法的实质是，确定净产值在资本和人力资源之间分配的比率。采用该方法的优点在于人工成本控制能和企业的净产值挂钩，充分考虑了企业的支付能力和盈利能力，保证了企业发展的后劲。但是劳动分配率基准的确定是依照历史数据，而不是根据企业对人力资源的价值认定，带有一定的盲目性，忽视了激励效用。
2.销售额与人工费用比率基准法销售额和人工费用比率基准法，是根据上年度的销售额和人工费用比率研究本年度的目标销售额并测算本年的目标人工费用总额。
目标人工费用=目标销售额x人工费用比率
人工费用比率=人工费用÷销售额
销售额与人工费用比率基准法，使人工成本与销售额挂钩，没有直接同企业的利润相联系，这种方法比较适合于销售费用的控制，而不利于总体的人工成本控制。即便是针对销售费用来讲，也缺乏可操作性，因为在产品寿命周期的各个阶段，销售工作的特点和难度不同，实际运作中销售额和人工费用比率会有较大的差异，所以参照销售额和人工费用比率的历史数据来控制人工成本难免偏颇。
3.盈亏平衡点基准法
盈亏平衡点基准法是指在单位产品价格一定的情况下，与产品制造、销售及管理费用相等的销售额，或者说达到这一销售额的产品销售数量，利用盈亏平衡点基准法可以计算出：
危险盈利点的销售额的计算公式为：危险盈利点的销售额=[（固定费用+股息分配）÷（1—法人所得税）]÷边际收益率安全的人工费用比率=人工成本总额÷安全盈利点的销售额
安全盈利点的销售额的计算公式为：安全盈利点的销售额=[（固定费用+股息分配+各项保留）÷（1—法人所得税）]÷边际收益率
盈亏平衡点基准法能够确定最高的人工费用比率、可能的人工费用比率和安全的人工费用比率。具体的人工成本水平的确定还需企业参考自定，但是盈亏平衡点基准法非常实用，给企业划定了安全的人工成本的底限，在人工成本控制中经常采用，以此作为确定薪酬总额的一个重要参数。
（二）工资成本控制方法
一般来说，在控制工资成本、防止工资总额上扬方面可以采取以下方法：
1.变直接支付为间接支付
假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计人工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从“集体福利费”列支而不必计人工资总额。同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。
2.改变聘用人员类型
在保证企业正常运营的前提下，可聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。
3.共享社会资源，控制人员编制
充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。
4.创新薪酬体系
有条件的企业可试行企业职工持股（ ESOP），从而变直接支付年终奖金为向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入工资总额。
5.薪酬冻结
当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。不要以为这样做与降低薪酬没什么不同。其实，实行冻结薪酬的措施一般不会引起员工的反感，相反，员工会这样想：一定是我的工作表现不佳，业绩不突出，所以才没增加奖金，我应该努力工作争取作出更好的成绩。这样，反而激励员工为公司作出更大的贡献，增加变量，从而降低了单位产品的人工成本。
暂时的薪酬冻结使公司的实力增加，节省下来的一部分资金可用于提高产品的质量或开辟新的营销网络。其最根本的一点是稳定了员工的心情，保证了生产的连续性，从而为公司战胜竞争对手提供了机会和支持。
6.延缓提薪
对于应该提薪的员工，暂时推迟一段时间，等到公司摆脱了困难，经济效益好转之时再予以提薪。不妨向全体员工说明公司所面临的现状，争取造成“同仇敌忾”的气氛，团结一心，共渡难关。
7.延长工作时间
如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径——适当延长工作时间，增加工作量，提高工作效率。这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
8.控制其他费用支出
除了冻结薪酬，延缓提薪，延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩公司一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。
具体措施主要有：要求员工少请假、缩短假期；缩小医疗保险范围或者要求员工自己担负一部分医药费用；调整差旅费支出，禁止乘坐一等舱位；严格控制打长途电话的次数；限制各种公费娱乐活动。
适当压缩部分福利项目的开支，可以避免强行降薪带来的不利影响，毕竟与基本薪资相比，人们对福利的享受或要求弹性稍大一些。
抑制企业的人工成本是薪酬管理的主要环节，当你成功的控制了成木的上升趋势，使企业在竞争中占据优势的时候，你的管理水平将会跃上新的台阶。
总之，企业工资总额和工资成本是每位人事经理及经营管理者应该慎重考虑的问题。在使用人工成本控制方法的时候还应该考虑到员工心理影响和法律问题，在某些情况下，采取工资成本控制方法的结果可能是“捡了芝麻丢了西瓜”，因此企业在选择方法的时候应该更加慎重。
案例一
工资全额浮动为何失灵？
WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无入画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思怒工作，技术组最终被迫接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0. 27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。
案例分析：
看完这个案例，一系列的问题会涌现出来：该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导动机是什么？“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？如何理解技术人员需要和动机的变化？李工为什么想提前退休？工资全额浮动是否合理？发现问题后，领导应采取什么对策？
在分配政策改革之前，由于WH建筑装饰工程公司是一级企业，实力雄厚，经济效益好，因此技术人员收入较高，并无经济上的后顾之忧，需要层次较高。以彭工为代表的中青年技术人员具有强烈的自我实现的需要，成就动机突出。
工资全额浮动是基于“经济人假设”的管理措施，认为经济杠杆是激发员工积极性的最有效手段。实行“工资全额浮动”之后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。技术人员的经济报酬完全与其设计工作量挂钩。如果其工作量达不到相当的程度，就会发生“经济危机”，促使技术人员的需要和动机发生变化。按照阿德福的“挫折——回归假设”，当一个人追求高层次需要的满足而受挫折时，他就可能退求其次，即追求较低层次需要的满足。
在本案例中，彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，然而三个月后，他的工资收入落在了他人之后，再坚持下去可能会面临生存危机，且心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。
