销售对任何一个公司来说都是至关重要的。如何激发销售队伍的潜能，从而创造销售业绩是每个公司经营的核心问题。当然，首当其冲是如何激励销售人员。尽管公司的性质不同，体制有区别，文化背景有差异，有不同的激励理念，但对员工来说，薪酬是永恒不变的因素之一。
销售人员的特征销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。
（一）销售人员的群体特点工作时间自由，单独行动多。
工作绩效可以用具体成果显示出来。
工作业绩的不稳定性。
对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
（二）销售人员管理的特性——松散管理
销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。
销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
（三）销售工作的特性——岗位进入壁垒低
和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。
销售人员的一般薪酬模式
较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）而转行，则有三种职业出路：一是成长为高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。
销售人员的业绩是构成销售薪酬结构的重要依据，每日、每月、每季的销售量清楚地显示销售人员工作业绩的好坏。企业在选择销售人员的薪酬模式时，一方面必然会涉及到各种薪酬模式可能会给企业带来的人力成本，另一方面也会影响到销售人员的工作积极性，从而影响到企业的整体经营业绩。因此，对我国企业来说，所选择的薪酬模式既要能调动销售人员的工作积极性，保证高业绩者高收入，同时又要满足企业工资总量水平的控制。
（一）销售薪酬方案类型：任务方案和红利方案
在实践中，主要的销售薪酬方案类型有两种：任务方案和红利方案。这二者或二者之一都可与基础工资结合起来。此外，这两种方案都可使用一个定额或目标。但是，红利方案总是使用某种目标，而任务方案则可能使用也可能不使用目标或定额作为计算测定中的一个要素。
任务方案提供了一个与总销售收入、产品单位的销售数量或是总利润收入相联系的百分比分成或收入量。任务方案支持绝对的测度体系——销售的产品或服务越多，支付的激励薪酬就越多。当然，任务可能封顶也可能不封顶。这种类型的销售薪酬方案大多应用在开拓新销售市场的情况中，因为在此情况中，销售员个人的说服技能和短期的销售循环周期，都存在很大的差异。公司使用任务方案，通过将薪酬与销售结果直接联系起来，激励个人努力并促进达成结果。在一些企业中，任务明显地被用作专门化的销售薪酬力量来推动新产品销售和赢得市场份额。
红利是指为完成目标任务而支付的相当于基础工资一定百分比的薪酬量或一个事先定好的薪酬量。它们大多适于在更复杂的销售环境中使用并且总是以目标为基础，无论这些目标是金融性的（销售量、利润、生产力）还是非金融性的，红利方案支持一种比较性的测度体系——薪酬支付取决于销售工作表现而不是销售人员的个人目标。
这些方案中的红利可能封顶也可能不封顶。因此，工资加红利的销售薪酬方案，通过调适基于目标的工作表现测度，就将激励薪酬的支付量控制到一个所需的市场比率。
（二）五种具体销售薪酬模式比较
在我国的企业实践中，销售人员的薪酬模式可以主要划分为以下几种模式：
1.纯基本工资制
销售人员的薪酬收入由其基本工资构成。这种薪酬模式的设计是以岗位为基础进行的，在企业内部同样的岗位就享受同样的工资。销售部门按岗位划分一般可分为销售业务员、业务经理、企业销售经理等。这种薪酬模式在我国企业内部应用非常广泛，大多数商业企业都采用这种薪酬模式，有些房地产企业的销售人员也采用这种薪酬模式。
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岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关。虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性关系，但是，高岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资是这种薪酬模式的一条必然规律。纯基本工资制的另一个优点是它比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强、简便易行，在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。还有，纯基本工资制能有效避免一些销售人员因自身能力不能很好地提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。
纯基本工资制的明显缺点，它将员工的工作局限于详尽或粗陋的岗位描述，强调员工照章办事，做好份内工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高。还有，在这种薪酬模式中，如果一个销售人员长期得不到晋升，尽管其工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了工作的积极性，最后，由于纯基本工资模式更看重内部销售岗位的价值，在选聘较出色的销售人员时，很可能由于企业内部薪酬体系的内向性而满足不了优秀销售人才的薪酬要求，也就吸引不到出色的销售人才。
2.基本工资+奖金
这种薪酬模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的固定薪酬，即基本工资，也称为底薪。底薪用以保证销售人员的基本生活开销，而奖金通常是在销售人员完成既定的销售目标之后才发放，该既定的销售目标是一定的销售额或销售利润。企业在奖金的分配过程中还会综合考虑销售人员在新市场的开拓、客户服务质量、回款率、销售增长率、销售费用等多方面的因素。在这种薪酬模式中，我国企业可以为销售人员的总收入设立一个封顶数，也可以不设封顶数。
这种薪酬模式的最大优点就是确保销售人员有一个稳定的收入。特别是对一些新来的销售人员，由于他们对业务及市场都不太熟悉，在入门阶段就享受较高的基本工资，他们会珍惜这份工作，从而力争为公司多做贡献。另一个优点是它有一定的激励作用。当然，这种薪酬模式也有一些缺点，例如：企业出于保留销售人员的目的，为他们设定了比较高的基本工资，奖金对个人收入的影响比较低，对于那些不太努力的销售人员来说，所获底薪也能养家糊口，这势必增加了他们的偷懒习性，而不愿意花更多的精力去获得不太容易得到的奖金。因此，该销售模式的激励性不强。另外，在一制定奖金标准与享受资格时也很难做到符合市场化。
3.基本工资+业务提成
基本工资加业务提成模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年来核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取，该提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度等。在该薪酬模式中，销售人员享有一定的基本工资，但基本工资占其工资总额的比例非常小，约为15%—25%一般来说，企业会为销售人员按销售额的大小来设置相应的提成比例。
那么，这种薪酬模式的优点及缺点分别是怎样的呢？
先看其优点：（1）体现公平性。这种薪酬模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员不努力工作，取不到较好的业绩，则不能够从企业获得较高的报酬，而只能拿很低的基本工资，对这些人则会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。企业对销售业绩较好的销售人员提供较可观的业绩提成，激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。
而其缺点是：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，销售人员很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售工作同其他工作有很大的不同，很多时候工作成绩的好坏不只是由销售人员自己所能控制的。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。
4.基本工资+业务提成+奖金
这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极第十九章销售人员的薪酬激励
性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的量，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的质。
与“基本工资+业务提成”模式相比，这种薪酬模式中销售人员所能获得的业务提成额在同等条件下一般会比前一种模式小。但这种薪酬模式由于增加了“奖金”项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。
另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁的离职（销售人员频频换工作的现象在我国企业内是非常普遍的）。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。
当然，这种薪酬模式也有一定的缺点，主要有：对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，从而容易产生很大的人为性，其说服力会受到影响。
5.纯业务提成
纯业务提成模式（即佣金模式）是指销售员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业务提成组成。纯佣金计划的销售人员承担了所有的风险，比较适合以下情况：
如销售人员对销售有很大的影响；要求销售人员获得的培训和专业知识很低或中等；销售周期（从开始寻找客户到成交的时间）比较短。相对而言，这种薪酬模式中，销售人员的业务提成比例往往是比较高的，因此激励力度较大，但由于其缺乏固定薪酬这一块，因此销售人员的收入缺乏稳定性，基本生活无法得到保障。另外，这种薪酬模式将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽视了诸如客户服务质量、市场调查、竞争对手的信息收集与分析等，一些对企业非常重要、但与销售人员的薪酬没有直接联系的非直接销售活动可能被忽视，有可能对企业的后续发展产生一定的负面影响。同时，销售人员的收入仅与其销售业绩挂钩，也容易使其形成短期受雇于企业的思想，无法形成对企业的归属感。因此，这种薪酬模式在企业正式员工中实施的情况并不多见，而经常在一些兼职销售人员中实施。
以上5种薪酬模式是我国企业为销售人员设计薪酬模式时普遍采用的。
三、薪酬模式选择应该考虑的关键因素
底薪和提成的高低是由哪些因素来决定呢？
一、企业生命周期：处于不同生命周期的企业具有不同的特点，需要不同的薪酬系统来适应其特点。如刚创办企业，其常会出现现金流问题，收入和利润都较低，这些企业为了控制人工成本，通常采用较低水平的基本工资和福利，而设立较高的绩效奖金。而处于成熟阶段企业重心则在于提高管理和运作效率，这些企业常能提供较有竞争力的基本工资、短期激励和福利。
二、品牌：品牌知名度较高时，购买者往往是冲着公司而发生购买行为，销售人员的职责主要是开发和管理终端渠道等。销售员工的综合素质一般较高，需要具备一定专业知识，因此固定薪水可以设计得高一些。当公司的品牌影响力较弱时，公司较多地采用高提成的做法。如当年阿尔卡特进人中国时采取高底薪做法，而国内的TCL手机则采用了低底薪高提成的方式。当TCL兼并了阿尔卡特手机业务后，原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而出走是必然的。
三、按公司销售工作的特点确定：销售工作可以分为效率型、顾问型和企业型。
