我们曾经以为自己在学校，不论是商学院还是其他学院，听到和学到了所有的东西。但在离开这些地方之后，我们发现，生活并不总是公平的，甚至并不存在公平。在现实世界里，人们渴望得到“好小子”或“好姑娘”的 称号，在公司里得到升职的机会，还有积极的媒体舆论，但这些东西并不总 是垂青于那些最刻苦的学生，甚至不总是垂青于有最好的想法、有最优秀的 成绩，或一直很卓越的好学生（尽管后者的有形资本看起来总是很有用）。我 们经常会发现，成功不会根据任何时间表和占有期向我们证明，有时候完全 是靠运气，只是碰对了时间和地点而已。
生活到底有多公平呢？在每个组织中，都有人在管理方面比主要的管理 者思考得更深刻，尽管如此，这些人却从来都没有进入组织高层的机会。这 种情形很容易使你垂头丧气，但是有一种方法可以帮助你得到你应该得到的东西。可是，你要先踢开一切残余的愤世嫉俗的障碍，然后才会清晰地看到 这种方法。
生活或许并不公平，但在大多数情况下，它是按照某一种互动关系运 行的，所有的这些互动关系都以下面的事实为基础，即那些待在公司最高管 理层内部的人也是人类。在某种程度上也可以对他们的行为进行预测，尽管我们很容易得出：职业生涯中固有的种种不公待遇，要求我们在“光明正大 地行动”时做到和旁人一样灵巧，而采取智慧行动则会产生完全相反的情况，即所有人都在追求成功。在努力工作这种陈腐思想的演化过程中，产生了一 种能够快速把事情搞定的方法，这在商学院的大讲堂中也提到过：“工作不一 定要更努力，但一定要更有智慧。”
顺便说一句，努力工作那种陈腐的思想已经不合时宜了。因为在当今竞 争激烈的组织文化中，它应该被解释为：“更聪明、更努力地工作。
更聪明地工作，成为我们职业规划中的一个模糊不清但至关重要的变量。
在你的职业中，你所做的最有智慧的事可能与你承担的任务和责任、你销售 或制造的产品，以及你处理的数据没有任何关系。我们处于一种经常担心失 败的文化潮流中，最聪明的工作方式以及你所提出一项议程或职业规划时最 普遍最可靠的方法，都会涉及别人对你的看法，比如你的同事，最重要的是 你的上司。与那些你无法控制的外部因素不一样，这些事情完全在你的掌控 务 范围之内，你可以对它们进行管理、发展及优化。
这被称作是高管风度，我曾就该话题写过一本书。如果你希望开发自己 的全部潜能，或从付出的艰辛劳动中获得最大的收益，那么高管风度就是你 需要理解、培养并掌握的，至关重要的终极技能组合。
你具有高管风度吗
你是否经常和你的同事、老板或其他那些不在办公室这个小天地里的外 部人员谈论关于你是谁、你可以提供什么、你的想法是否能够行得通、你怎 样陈述你的观点，以及你究竟有什么价值值得人们进一步关注并考虑你？瞥 一眼他们，你就知道你在高管风度方面的得分了。这是你的“外部因素”，是 你在压力下的冷静程度，某种级别的社交礼仪，一种勇气和得体的结合体。 它是你的机会、受欢迎程度、权力的大小以及观点的可行性，还有你贡献的 量化程度。
你也可以这样认为，有的人一出场，其高管风度便显现出来了，而有的人则不行。有些人可以做到，而有些人就做不到。那些可以做到的一般都是 既能展现风格，又能表现本质的人，他们之所以能做到是因为他们完全理解， 如果单靠任何一种气质你都是做不到的。
高管风度意味着完全摆脱两个能够扼杀你职业的“杀手”，即缺乏自信 和不合时宜地过多乱用胁迫。高管风度能够使人们倾听你的看法、重视你的 意见并且从始至终都希望听到更多你的观点。它是一些东西的总和，包括你 在哪儿上学，你如何看待问题（别紧张，就气质这个词真正的核心含义而言，这一点你也是可以管理的），你认识的人、了解的事以及你就你所知道的和别 人交流时所用的方法。它是你的老板和同事们对你的看法，它是导致这种看 法的所有变量和细微因素的综合体。人们在任何给定的时间或情境中对你的 看法可以很容易地衡量你在高管风度方面的真正得分。
·建构自己的高管风度
把你的高管风度和职业生涯中的公平相提并论是相当准确的。一些人把 高管风度看作是一种天赋，而其他人则把它看作是一种潜能和信誉；少数有 新时代倾向的人会把它看成你的精力，而那些有传统学派倾向的人则把它看 成是你闲谈的资本因素。不论人们对高管风度持何种看法，它需要你花费的 精力绝对不比你读完研究生或在当地的健身房里做那些没完没了的健身项目 花费的精力少，而且这些精力对于建构属于你的高管风度很有用。关于高管 风度，你可以先发现它，然后了解、学习、做准备、练习，最后你就具备了这种气质。
说起运气，你必须依赖那些不在你管理范围之内的认知和好运，也就是 我们常说的“撞大运”。但是你没必要把你的职业生涯全都押在这种策略上。
因为即使你只是稍微转变一下，培养强大的气质，你也会极大化地理解一些 观念，比如你是谁，你有多大的影响力，等等。
从本质上看，高管风度与其说是一种卖弄、展示，或其他的，如演示 能力，还不如说是你创造一些巧妙瞬间的能力。一些人可能认为形式要胜过性能，但是当形式和性能结合起来的时候，精妙的文化便会显现出其真 正的强大力量。《抓住好运气：4种技能助你在工作中创造好运、维持好运》(Earning Serendipity ： 4 Skills for Creating and Sustaining Good Fortune in Your Work) 一书的作者格伦·略皮斯（Glenn Llopis)认为，正是这些连 贯起来的瞬间界定了一个组织成员。我们可以在岁月中发展、掌握好运气，同时增加自信，这可以促进、维持好运气，还可以通过理解他人的需要和看 重的东西管理好运气。略皮斯说，高管风度的核心是这样一种能力：做一个 很好的倾听者，熟知不同谈话模式之间的连接点，从而深刻了解别人看重 什么、需要什么、欣赏什么。他还强调，最重要的高管风度并不是关于你的，
而是关于别人的。它是有关被入选、被看重、被信任的，因为其他人想从你 身上得到更多的东西。
略皮斯列出了少数能够表明你的高管风度是否起作用的几种暗示。你一 出场人们就关注你；他们喜欢你、信任你，会征求你的意见和许可，而且他 们非常看重这些；他们想要进一步了解你，不管是在工作场所还是在外面都是如此；他们想要亲近你，与你发展关系，甚至是友谊。
这是连锁反应，来自于那颗将来会长成高管风度的种子。通过问一些令 人振奋、富有启发性的问题，你就可以做到这些。你发起对话，然后不带任 何偏见地与他人进行交流；你平易近人，善于交际，能及时提出不落俗套的 观点。所有的这些都不是强制性的，而是非常自然、容易的行为。人们记得 你说过的话，重视你对事情的看法，这种尊重超越等级和偏见。无论你处于 什么层次，也不论你有什么样的人格类型，你都会希望自己成为这样的人。
当事情变得严重的时候，你可以展现出始终如一但又不完全是冷嘲热讽 的坦率，并且条理清晰。你思想开放，同时也乐于考虑别人的想法。对于所 有的事情，你总是激情澎湃，但同时又沉着冷静；你总是深思熟虑，没有丝 毫的自负或吹嘘。你自信但不自大，真诚待人，体贴入微。当会议室内的气 氛令人胆战心惊时，你仍然能够展现出温和、愉悦的面容。
当然，要具有高管风度实属不易。环顾四周，你就会在那些你认为对事 业兴趣极高的人身上看到高管风度所具有的这些品质。这些人表现出一种自然的能被人感知到的自信和超凡的个人魅力，与其说是一种技能组合，倒不 如说是天生的品质。高管风度一方面是真诚的、令人舒服的，它需要承受充 满了各种需求和观点的工作场所中所具有的一些压力和责难；另一方面，它 也是个人标准和奉献精神的产物，这种标准和精神会发展成为一种默认的模 式，助你横渡职业生涯。同时，高管风度也能够吸引某些人的注意力，而他 们可以把你的地位提升到更高的档次。
精通高管所看重的事情
取悦你的老板要达到的目的和研究职业发展这门科学的目的没什么区别。
由于每个人都想达到这个目标，所以你要想获得一个能够助你取得卓越成绩 和项目成功的环境，你就要对那些让高管夜不能寐、在白天的会议中又隐忍不言的问题有着敏感的理解，而不是只关注在每周一次的部门会议中学到的那些经过审查的东西。当高级主管们制定行动路线、横渡商业竞争的广阔水域去争取市场份额时，你要对他们所处理的事情表现出极大的兴趣，让更高 级别的经理们在注意到表演者的同时也注意到表演的内容。
做到这些不单单是把管理人员想要的东西给他们。尽管起初，这看起来 似乎有点小小的不同，但是成功事实上来自于你想要高管们想要的，并确保 你与之相一致的欲望是可见的，以便这种欲望对你的职业公平和对你带来的 所有具体成果一样有用。2009年，一项针对全球444名首席执行官的调查拉 开了帷幕，在这些职位最高的管理人员中显现出了卓越的10个标准，排在最 前面的两个是执行高层管理策略方面的卓越和保持高层管理战略连贯性方面 的卓越。注意，前两个标准是从质量方面衡量的，而不单单是针对数量，而 且它们的重要性胜过了一些其他优先的问题，如最高和最低增长、客户忠诚 度和客户保留率、生产效率的提高、法规遵从，以及适应不断变化的市场的 能力。尽管决定管理人员的表现的是全部能力，但是决定高管风度的却是排 在最前面的两个。这些指标在这项排名中的先后顺序绝对不是一种巧合。
当你真正想要你的领导想要的东西的时候，你已经成功地通过了他们的议事日程，而不仅仅是提升你自己的日程。就影响高层管理人员的认知观念 而言，你已经成功一半了。
紧要关头要树立信心
认知管理是一项如此外向的策略，它需要你对别人需要什么、看重什么 有一个准确的解读，这涉及冒险中的自信心问题。它会影响你的一系列活动，如提出观点、应对挑战，甚至连创造一个机会争取一些露面的时间等活动也 会受到影响。在你达到目标之前，你希望考虑你所面临的情形的动态背景，同时也要考虑目标方或听众的性格特点和眼前的优先事项。
成功的管理人员没有固定的样板。更重要的是，从人格的角度看，他们大小不一、形状各异。有些人是喜爱交际、积极进取的性格外向者；还有一些人从本性上看则是深思熟虑、善于自我反省的性格内向者。你那种被感知 务 到的信心并不仅仅是一种培养出来的外向性，而是你对自己自然风格的调整，以使这种风格能够适应你的同事和老板。如果是一种具体的带有短期目标的 影响方法，那么这种评估就变成了一个至关重要的变量。就个人来讲，你需 要了解你将要面对的是什么样的价值观、信念和倾向，同时还要为这种方法 本身做出合理的安排。
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant)主持的一项研究 表明，性格内向者和外向者取得成功的概率是相同的。这项研究显示，中间 的变量与其说是管理者的性格，还不如说是他们下属的性格，并不是所有的 下属都能敏感地察觉到这种不同。性格外向的经理经常和性格一样外向而且 积极主动的员工发生矛盾，然而他们在管理性格内向的员工时可能会更顺利， 而且很可能取得更好的效果。
如果你将不同性格纵向搭配在一起，那么这会成为影响成功的一个变量。
一项针对全国大型比萨饼连锁店的研究显示，积极主动的员工会对相对内向 的领导者做出更好的反应，大概是因为这些员工认为他们在创新和革新方面 有着更多的自由。当情况反过来的时候，即相对内向的员工向外向的老板提交报告时，当社会因素和所有团队成员性格都比较单一时，前者的收益更高。然而，把相反的性格类型放置于同一团队中，如果管理不善，就可能导致冲 突和怨恨，引发权力斗争和权力的极端化。
很明显，对他人的性格和交流风格的敏锐理解是发挥人际关系作用的关 键所在，其中包括在各种团队和领导阶层对性格内向者和性格外向者进行最 佳搭配。影响力是这两种性格类型的人都可以获得并加以利用的因素。
还有一项研究阐明了，当这些动态过程发生的时候，其引发的反应和行 为的真正根源。正如《影响力：改变一切的力量》Qlfluencer: The Power to Change Anything) 一书的作者之一约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny)在 一篇文章中所写的那样，哈佛大学商学院的菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉 (Felix Oberholzer-Gee)教授进行了一项实验，实验中一群人在机场排队 等候，有一个人想要这群人同意他插队，此人会给一部分现金作为回报。可 以预测，那些收到10美元现金的人同意插队的数量肯定比那些只收到1美元的人的数量要多。但是不太容易预测到的，而且也是促使进一步研究的因素，却是那些接受10美元现金的排队者根本就没有拿钱的意思，他们只是笑着走 到一边，允许插队行为的发生。格雷尼表示，这种现象表明这项交易更多的 是社交方面的，而不是经济方面的。他假定，想要插队的人给的钱越多，排 队的人就越能感知到这种需要，因此，免费帮助的个人义务感也就越强。格 雷尼还表示：“我们大大低估了做出一项简单的公开要求所具有的力量，”而 且，“一个礼貌、公开的要求会把已经相当强大的社会影响力转变成像飓风一 样的推动力量，使人们更愿意施以援手。
当然，那些社交智力最高的一类人大概还是知道要如何呈现、推销我们 深层次的需求，只有这样才能在影响同时代的人的过程中取得决定性的成功。
格雷尼的观察报告当然有助于我们清晰地认识到这一点。
以让高管会采纳的方式推销你的观点
我们努力施加影响力最重要的目标是获得买入资本。那些经过不断进化的影响力好比是通过借债建立起的一家银行，只不过这里存的是共识、信誉 和权力。当这个银行运营时，你就可以从里面支取你存入的东西了。当然， 买入有很多种形式，从表示真正同意的点头到在虚线处的签名，但是通往这 个目标的路上绝不仅充满了风险和收益，正面和负面，还包括对政治晴雨表 造成的影响等因素。确切地说，它是一个结合体，包含两种驱动力：事实和 各种感觉。不出所料的是，各种感觉因人际关系的不同而不同，并且受到各 种情绪和偏见的驱动。
买入也是另外一项研究的主题。来自沃顿商学院的另外一名教授G.理查 德·谢尔（G. Richard Shell)和一名管理顾问马里奥·穆萨（Mario Moussa) 合作就买入现象展开了一项研究，他们提出人们在接受观念时遇到的5个障 碍，非常巧合的是，这5个障碍全是获得影响力的对立面。它们是：
目标人群中不会接受的观念。
潜在的买入在发生时出现的利益冲突。
建立在人际关系好坏状况上的消极偏见。
缺乏可信度。
由沟通风格和喜好的差异造成的发送者和接收者之间的断层。
获得个人买入是一回事，但是对于组织而言这几乎没什么意义。要想确 保自己成名并成功地阐明自己的观点，你需要大范围地在那些能给你带来承 诺的管理和执行方面进行买入。谢尔的研究更具体地表明，从组织层面上来 说，在你移开传说中的大山之前，甚至是在得到大家批准进行可行性研究之 前，你要获得至少8个人的影响力的鼎力支持。
全球高级领导者教练马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith)在给 全球性的组织发展管理公司Linkage有限公司的一篇文章中，阐释了已故的 管理学领袖彼得·德鲁克（Peter Drucker)的观点。他写道，知识工作者， 即那些在分配给他们的任务上比他们的经理们知道得更多的人，很少能够非 常有效地影响高级管理层。他给出了一个恰到好处的例子：哥伦比亚大学的 华纳·伯克（Warner Burke)讲述了一份来自美国宇航局的管理效率调查结果， 这项调查是关于在哥伦比亚号航天飞机发生爆炸的前夕，员工对他们经理的评价。这项调查突出表明了一个令人沮丧的，而且也是在所有评判标准排名 中倒数第一的标准，“知道如何影响上司是一种建设性的方法。”考虑到“上 司”就是指美国宇航局，这当然令人大受启发，但也同样令人惶恐不安。
影响高级管理层的十种方法
戈德史密斯对所有想要向高级管理层推销自己想法的人提出了下面十条 建议。顺便说一下，这十条建议，如果由那些具有杰出高管风度的人用出来，将会产生出更强大的效果。
用下面的方法看待你的陈述。“卖”出你的陈述是你的责任；任何人都 没有义务一定要买它，包括高级管理层。对于人们的密切配合，不要想当然 地认为会有，而是要努力争取。
所有事情都要考虑更广泛的利益。你要不断调整你的各种考虑，直到它们完全一致，而且最重要的是，把它变成提案中的一个可行的因素。组织是第一位的，你要排除任何其他的因素，使它成为你成功的第一因素。
要有选择地战斗，而且把注意力集中在大战斗上。高管对那些无关紧 要的琐事非常敏感，所以不要让他们在你的陈述中嗅到这些东西。不要利用 任何有可能带来负面影响，甚至可能暗示你正在推销的东西的“心理资本”。
在这些场合下，时间就是金钱，因此挑主要的说，无关紧要的就不要提了。
收益当然好了，但是若能和成本并列起来就更好了。只有收益，没有 相应的成本分析，会对你的提议造成损害，而提供没有什么实质性内容的成 本也不利于你的提议。把两者紧密结合起来，帮助听众好好算算这笔生意。
记着，你现在的提议可能会以某些东西为代价，而这些东西可能是另外一个 层面需要考虑并测定的成本。
某种道德标准是不分等级的。如果某些东西和你的道德格格不入，就 要敢于挑战。如果可以的话，把那种逻辑和组织联系起来，让它成为成本的 一部分，而不是把它个性化。当然，我们也不能想当然地把一些正常的分歧 当成道德问题。对辩论和讨论要持欢迎和鼓励的态度，要有这样的信心，如果这个分歧真是那个吱吱作响的轮子，那么它一定会猛烈抨击道德标准。人们总是欣赏勇气的，尤其是以智慧、富有成效的方式展现出的勇气更是如此。
不管他们的职务是什么，高管归根结底也是人。永远不要用“在这一 层次的某人”这一类词语去框一个话题，并认为它与组织的目标不同步。要 努力去帮助，而不是论断。
在尊敬和拍马屁之间找到一个令人舒服的中间地带，这个地带永远不 会产生不尊重的效果。少即是多，但是太少的话就会使你得到的也太少。
如果你还没有找到自己的方法，那么不要把坏消息带回你的团队，然 后拿那些持异议的经理做替罪羊。无论何时这都不是什么好办法，其结果总 是搬起石头砸自己的脚。你是一名领导，而不是一个邮递员，也不是一个分 裂主义者。
目标不是要赢，而是做贡献，要能够使组织不断前行，能够以积极的方式产生重要的影响。虽然这样做，会有一些“爱”溢出来，流到他人的业务绩表现上，但那些最终不会有所贡献的个人观点和大家共有的观点相比，其产生的反作用会更大。
始终把眼光放在前面的路上。过去的已经过去了，或者正如莎士比亚 所说的，它只是序幕而已。放手过去与拥抱未来是一样的，它们都是以过去 为背景。所以，你也应该如此。
掌握与高管闲聊的关键艺术
毫无疑问，你总是处在各种评估和评价中，无论你是沉着冷静地在管理 团队面前证明季度业绩，还是在高尔夫球场第十洞发球区上谈笑风生。你施 加影响力的能力有多大，取决于不管面临什么样的压力或议事日程，在你面 对另一个高管时，你的社交智力给他带来什么样的感觉。
少数几个人能够对你的职业生涯产生影响，可能会使它变得更好或更坏， 而某个经理或管理人可能就在这些人之中，说不定哪天你会在某个安排中或 者某个偶然的机会碰到这样的人，这就像一个陈述的机会，你必须为此时刻做准备。值得重复的是高管风度不是一个面具或一种虚无缥渺的东西，它是 一种文雅的风度，你可以积极主动地把它带到你的工作场所，把它当作你能 量的源泉，这意味着你不用去挑去选在何时何地使用它。高管风度不是一项 行动，它是你，这意味着它是对于每个人在每时每刻而言的。
如果你获悉你将和一个级别更高并有一间独立办公室的人打交道时，你 要做的事情主要有两方面。一方面，你应该知晓这个人的势力范围和兴趣所 在，然后从一些想法、观察，最重要的是准则意识入手；另一方面，你要意 识到这个人是谁，他的生活、价值观、信念系统、经历，以及世界观等你都 要有所了解。要对他有可能问的问题做一些预测，比如你的项目、观点、经历、生活，然后给出轻松的、有内涵的回答，不要让他看出任何经过排练的痕迹。在每一个区域都分割出一条核心信息，然后考虑在所有的情境、语境中你所 能想到的所有办法。
不过，最重要的还是保持自我。记着，你所面对的人是非常敏锐和老练的，他们可以从另一栋楼里嗅到一个装腔作势的人，当然也有例外。戴尔·卡内基（Dale Carnegie)在人气手册上的那些最古老的技巧在这里是管用的：
表现出兴趣、不断问问题、认真倾听、积极参与、补充价值观念、善解人 意……你要用尽一切办法，保持自我。而我把这种观点稍作调整，即保持境 界扩张后的自我。你对环境的解读驱动着环境中发生的每一件事，决策者认 为，在那些短暂的、面对面的、能决定你的亲和力的社交场合中，最能够看 清你影响上司的那种精妙的能力。
使你的评论中立化
当机会出现时，你要想脱颖而出，就要像出庭的辩护律师那样想问题。
把你自己想象成听众或者更好一点，想象成反对者，然后把听众和反对者的 环境和重点应用到你讲的话上。
在约翰·科特（John Kotter)和罗恩·怀特黑德（Lorne Whitehead)合 著的《买入：如何使你的建议被采纳》(Buy-In: Saving Your Good Idea from
Getting Shot Down)中，他们鼓励你主动引入批评和辩论。通过精心的准备， 批判和辩论可以深化你阐述的逻辑性、增加其感染力，而且如果你可以不用 强制手段而成功地通过这一关的话，你甚至会引起更多的关注、获得更多的 影响力。没有什么比分歧更能引起听众参与进来的兴趣，每个人都迫不及待 地想知道哪一方会首先变得牵强附会、左支右挡。这种有悖知觉的策略不仅 为你的上司打开了一扇窗，也充分证明了你对于高风险环境下影响力的理解， 两者皆有可能。
当产生反对意见时，反驳的最好办法并不是列举数据和案例，并带有攻 击性地压倒对方，而是简洁明朗地回答。明确指出数据所说明的底线是什么， 把你的回应从某张运算一览表转移到普遍的常识上来。在这些场合下，高管 风度能够使你保持恭敬有礼的态度，还会使你时刻想着你的听众，你能够取 得成功，依赖的不仅仅是你优秀的辩论，还有你喜欢成为一个有修养的胜利者。 没人会欣赏，并且很少有人能忍受某人在会议室里拍胸脯、气势汹汹地耍大牌， 而且恃强凌弱，这种行为是买入的一大杀手，尤其是当上级在下属面前表现 出这样的行为时，更是如此。
关键是什么呢？是预测和准备。如果你没有为一项进攻做好准备，单凭 自信的外表是没办法成功的。对批判者可以从进攻的角度做出预测，然后准 备从其他所有可能的角度去驾驭它。即兴表演适合在舞台上展现，当你面对 一个有备而来的对手，而这个对手在证实自己唯一追求的目标时，又可能使 别人对你的建议产生怀疑，那么即兴表演的作用就相当有限了。造成这种情 景的主因就是你的信心和冷静中的那些缺陷。充分的准备会使你的声音和面 容摆脱因为焦虑带来的过度紧张的状态，它还会使你的观点充满激情和力量， 能够抵御任何批判，使“炸弹投手”转向中立。
也许你已经在利用这些认知，或者也许你已经听说过别人在利用它们。 马屁精、阿谀奉承者、谄媚者等词语，这些都是最明显的标志，也是所有合 伙人最讨厌的词语，与慢性瘙痒和口气中的大蒜味相比，这些标签能迅速断 送你的社会地位。
组织生活的黄金定律之一是忠诚，忠诚很重要。把你的忠诚表现出来，甚至在你最具建设性的关键模式中表现出来，这对于保持高管风度和360度 影响力是至关重要的。职业规划教练兰德尔*S.汉森（Randall S.Hansen) 认为：“当公司日子不好过，甚至是当有更好的人选时，如果有记录显示哪些 员工在忠诚方面左右摇摆，那么首先卷铺盖走人的就是这些人。”
影响者的工具箱里最明显的一个工具就是发自内心的赞美。然而真正的 赞美和巧妙的操控之间的界限是非常微小的，对此你要非常小心谨慎。
如果合理对待，阿谀奉承也会对你有利。西北大学凯洛格管理学院的伊 泰伊·斯特恩（Ithai Stern)和密歇根大学罗斯商学院的詹姆斯·韦斯特法 尔（James Westphal)主持的一项研究得出的结论支持了这一概念，并列出了 相关证据。他们认为，征询意见是一种表现钦佩和支持的稳妥办法，与恍然 大悟之前的怀疑和困惑一样，这样能使演讲者知道你在认真听他讲话。向那 些很可能把你的赞美之词传出去的朋友说一些有关某人的好话也是行之有效 的策略，尤其当这个信息很是热情洋溢，甚至到了让你和接收者都有点不好 意思的程度的时候，更是有效。
斯特恩和韦斯特法尔认为，使你的赞美之词清晰地表达，并取得社会影 响力的另一个办法是承认彼此的价值观、一些共同的基础，或共同的社会关 系和兴趣。这些会使你的听众明白你和他们是站在同一个立场、属于同一个 团队。这就为你提供了一个舞台，借助这个舞台你要表达你的钦佩、感恩、欣赏，而不是自己的雄心壮志。得到自己阵营中的人的赞美总是比得到那些 跟你八竿子打不着的人的赞美要好得多。
什么是巧妙的操控？如果你表里如一，那就不是操控。训练这种技能，你就是在培养你对自己的影响力和社会性权力的可靠认知，毫无疑问，这要 比那种单纯为一己之私而到处拍马屁强得多。想要赞美和赞美得很好是两码 事，赞美得很好需要你以一种能够提升人们的认知的方式，而不是不恰当地 扭曲人们的认知的方式，与其说这是一种慎重的表现，倒不如说是一种质朴 的聪明的形式。
成功就是努力寻找各种机会，并对它们进行优化。这个观点在人际交往 场合非常管用，当然在做生意的具体细节上也一样管用。社会影响对于组织 的成功就好比健壮、力量和速度对于运动员的成功一样；好比知识、经验和 直觉对医学的胜利一样。它们在任何情况下都做到你所能做到的最好方面， 在一个充满竞争和各种组织的世界里，积极利用能够做到这些的工具和技能 是对所有人都适用的最好的双赢战略。
在下一章，我们将会学习如何影响异性，获得双赢。我们将揭示在神经 系统学领域，男女两性大脑的主要区别，并进一步研究男女两性不同的领导 风格，同时还会讨论在会议、讨论，以及冲突的场景下什么样的策略在影响 女性时最管用。
