电视购物是直接回应营销中很特殊的一种形式。这些节目会展示商品，收视者可拨免付费电话直接向厂商以信用卡的方式订货。
8.互联网网上购物
网上零售就是以个人电脑上网浏览购物网站、网上购物，这样一种双向互动式的服务。
159.制造企业的销售分支机构
制造企业的销售分支机构是与制造企业内的生产经营部门相对独立的销售组织，它承担实际的分销职能。当企业决定不采用或仅部分利用中间商时，企业的销售分支机构就要负责完成中间商的职能。
随着制造企业的规模越来越大，以及竞争的激化，自组销售网络及承担分销职能呈上升趋势，尤其在批发领域。早在20世纪70年代中期，美国制造业的销售分支机构完成的批发销售额在总批发销售中所占比例就已高达36%，且经营效率较独立的批发商高得多。原因在于制造企业的销售分支机构所从事的批发业务直接与生产相连，减少中间环节，并且通过在企业内部协调生产与销售获得到效益。
一般而言，产业用户市场上的那些专业性较强的产品，如生产设备、原材料、零配件，由于用户集中于某些行业和地区，生产企业自组销售难度不大。在制造业所处行业竞争相对集中，企业规模庞大的情况下，即使是面对个人消费者市场，采取自组分销系统的情况也较多，因为制造企业可以利用自己垄断性的地位，寻求通过自组分销网加强对最终市场的控制，加强与竞争对手的对抗，并有效协调生产与销售各环节的矛盾。
三.渠道的选择
160.选择销售渠道要看产品
销售渠道的确定会影响到企业营销策略组合的其他方面，而且渠道一经确定，本企业与其他企业的关系在相当长的时间里就基本确定下来。下面着重介绍一下产品因素的影响。
产品的特征包括产品的单价、技术服务标准、物理特性、自然属性、时尚性、是否是新产品等。
（1）单价高的产品一般由企业的推销员销售，较少通过中间商，因为高价带来的高利润足以弥补直接销售的费用。
（2）技术服务难度大的产品可选择短而窄的渠道，满足市场对推销人员的技术要求。
（3）体积大、重量大的产品适合采用短的销售渠道，避免重复装卸搬运造成物流成本增加。
（4）易损易腐的商品要求较直接的销售，以减少损失。
（5）款式、花色变化快的流行商品需选择短而宽的销售渠道，利用较多的中间商迅速占领市场，力争在流行期内及时售出。
（6）非标准化的产品需由顾客直接定制或特制的产品，要由企业的销售代表直接销售。
（7）新产品的上市更需要生产企业的自行促销。
161.选择销售渠道的其他因素
企业在选择销售渠道时应充分考虑各种因素的影响，以作出合理的决策。上面着重说了产品因素，下面再介绍一下影响选择经销商的其他因素：
1.中间商因素
选择与设计销售渠道时，应当根据渠道销售中介机构在目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况和营销成本等方面的不同，扬其长、避其短，组建成科学实用的销售渠道组合。
2.竞争因素
选择销售渠道时必然会受到竞争者使用渠道的制约，企业必须根据不同的策略，有时与对手争夺现有渠道，有时避开竞争，改变销售方式，采用不同层次的销售渠道。如果本企业在竞争中处于领先位置，其销售渠道的设计一般从继续扩大市场占有和降低销售渠道费用出发，提高利润。在寡头竞争条件下，由于实力雄厚，发展自己直接控制的销售渠道是十分普遍的。行业竞争的方式同样影响渠道的选择。价格竞争为主的行业，必须选择费用最低的销售渠道。在以产品差异、服务差异、广告诱导等非价格竞争为主的行业中，要求营销网络成员完善自身功能。
3.顾客特征
顾客的购买习惯、市场分布状况、市场需求容量的大小都制约销售渠道的选择。购买量小、购买次数多的商品需要较长的渠道，以降低少量频繁订货的成本。目标市场集中则可选择较短的销售渠道。市场容量大、潜在购买者多的商品，可以选择较长的销售渠道，通过中间商扩大销售量。
4.企业自身的条件
企业自身的规模和实力决定了它的市场销售渠道策略。企业生产能力强、资金雄厚，选择销售渠道的余地相对较大。企业的产品组合宽度大，则直接销售的能力就越大。产品组合越深，就更倾向于采用独家经销或选择较少的中间商。产品组合的关联度大，一般采用相似的销售渠道。企业的销售能力强，可选择较短的渠道。如果企业要建立稳固的销售渠道，往往以控股、联营、协议等方式达到目的。
5.政策法规环境
经济的景气状况和宏观经济的政策法规会对销售渠道的选择有所影响。经济状况不佳时，渠道的成本约束就更强，须采用最经济的方法。政策法规，如禁止传销、反对垄断的法规对渠道的安排有严格的制约作用。
162.渠道选择要分析中介机构
对于目标市场和企业的市场定位均已确定的制造商来说，其渠道选择与中介机构的类型、中介机构的数量密不可分。
1.首先要了解承担其渠道工作的中介机构的类型
对列入选择范围的每一类经销商的目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况等各方面进行考察，来确定是否需要中间商、需要什么样的中间商、是长销售渠道还是短销售渠道。
2.必须决定每一层次使用中介机构的数量
可供选择的战略有三种。
其一，密集分销。出售商品的商店越多越好，如方便商品和一般原料商品的生产厂家常采用这一办法。
其二，独家分销。生产者有意识地限制经营其商品的家数，最极端的是独家销售，进行排他性专营。
其三，选择型分销。介于两者之间，利用一家以上的，但又不让所有意愿经销的中介机构都来经营某一特定产品，目的是和经过选择的中间商建立良好的工作关系，以获得较好的成效。
和每个渠道的成员的条件及其相互责任。
163.确定和渠道成员的条件和责任
企业必须确定渠道成员的条件和责任。主要包括：
（1）制定公平合理的价目表和折扣表。
（2）对提早付款的分销商给予现金折扣或其他特殊保证。
（3）地区权利划分，即分销商在什么地区范围内享有特许经营权。范围和责任必须划分清楚，尤其是对于特许经营和独家分销。
在确定了渠道选择的几种方案后，企业还需按照经济性、可控性和适应性三个标准来进行评估和选择。
（1）经济标准是用来衡量各渠道方案的销售量大小以及各自达到不同销售水平时的成本大小。市场覆盖率是衡量销售渠道的销售能力的重要指标，销售渠道的成本包括开发销售渠道的投资和维持营销网络的成本。
（2）可控性标准涉及对于销售渠道的控制问题。
（3）适应性标准是考虑每种渠道的延续时间、获得新的销售渠道的可能性等问题。从经济和可控的角度考虑，含有长期义务承诺的渠道更为优越。
四.渠道的管理
为了保证系统能长期高效地运作，以实现企业的分销目标和整体目标，企业还必须对销售渠道进行管理和控制。
164.建立销售渠道资料库
企业要注意与渠道成员进行双向沟通，注意收集、整理各销售渠道成员的信息资料，分别为他们建立资料库。
凡是与销售渠道成员有关的信息，如市场覆盖面、营销额、商品构成、价格、广告、资本、声誉、竞争地位等都可收集，并分别为每一个成员建立一份档案，作为评估和管理销售渠道成员的依据。
165.密切与中间商的关系
传统的处理中间商关系的方法是以自己为中心，采取胡萝卜加大棒的两面手法，如高利润、补贴与推迟交货、终止供货的方法，从长远来看，这种合作方式也不稳固。
如何建立与中间商长期稳定的合作关系？只有在加深对中间商的了解基础上，建立一套有计划、实行专业化管理、垂直的市场营销系统，把生产企业与中间商牢牢地结合在一起。
了解中间商的需要和对生产企业的愿望，包括在价格、交货情况、促销、市场调研、培训和售后服务方面所需要的合作。在此基础上，确定双方的合作目标、存货水平、广告、促销和培训方案。
166.激励中间商
通过对中间商的有效激励可达到对销售渠道成员的有效控制和管理，所有激励中间商的方式归纳起来有三种：
（1）评奖，通过设置目标奖、成本奖、合作奖、付款奖的方式激励中间商。
（2）竞赛，通过在营销网络内开展销售竞赛、服务竞赛、促销竞赛，调动成员的经营积极性。
（3）地位提升，如评选最佳经销商，或由一般经销商提升为特约经销商，或提升为地区、全国总代理等。
167.做好冲突管理
做好渠道冲突管理主要包括以下两方面：
1.采取措施预防冲突
在营销网络中获取领导地位，取得信任和尊重；网络成员之间加强沟通，协同工作；在生产企业决策时，必须考虑中间商的利益，以适当的方式帮助中间商，以利开展工作；预先进行损失投保。
2.妥善处理冲突
冲突产生后，营销网络领袖有责任制定明确的解决方案，采取有效的协调方式，控制局势，避免事态的恶化。当事的双方应头脑冷静，共同对问题调查，澄清事实，明确责任，探讨解决的办法。
168.存货控制管理
存货控制的方法是在科学预测商家的订货时间和数量的基础上，调整企业的生产，确定其库存数量。
首先是商家订货时间预测。虽然经验是决定订货时间的常用方式，但以下公式为确定订货时间提供重要依据。
安全订货点=订货前置时间×使用率
（安全订货点是发出订单时，商家为了防止商品脱销需要维持的最低存货量。订货前置时间是自订单发出以后到收到货物所需要的平均时间。使用率是在某一段时间内，顾客每天购买数量。）
其次是商家订购数量的预测。商家在确定订购数量时主要考虑订货成本和存货成本。定货成本是从发订单到收到货、验货发生的订货处理费用。存货成本包括仓储费、资本成本、税金保险费、折旧与废品损失。
再次是服务水平。企业制定存货水平时，要考虑到提供给客户的服务是否令其满意，保证客户的订单及时处理。企业在制定服务水平时应考虑的因素有：信任度、沟通情况、事先通知、送货时间、财务问题、商家对企业的服务期望及竞争状况。
最后是存货水平控制。
在确定以上要素后，一方面企业可以帮助客户建立科学的存货制度，尽量使客户的成本降低。例如发达国家正推行的EOS系统就是一种用于零售商盘点和处理订货的管理设备。另一方面预测客户订货时间和订货数量，适时地调整生产，控制库存量。
169.配送管理
配送是按照用户的要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将货物交给收货人的过程。它要求在完全配货的基础上，完全按照客户的要求，包括种类、品种搭配，数量、时间等要求进行运送，是“配”和“送”的有机结合。
从服务方式上讲，配送是一种“门对门”的方式，将货物从配运中心送到客户的仓库或家中。由于现代消费的“多样化、个性化”，配送要求是“多品种、少批量”。
企业在满足客户的要求基础上，为了降低经营成本，要求将小批量的订货转为大批量商品集合，充分利用运输能力。于是产生了“共同配运”的方式，也就是几个企业联合起来，共同组建和使用一个配运中心，共同制定配运计划，使用配运车辆，共同对某一地区的用户进行配送。
170.渠道信息管理
有战略眼光的企业都非常注意利用销售渠道收集信息。例如：
日本的三菱商社，在128个国家建立了124个分支机构，雇员3700多名，总部每天从各分支机构收到的电报4万多份，电话6万多次，邮件3万多份。
1.信息的收集
企业利用销售渠道收集以下信息：市场信息，包括竞争产品和竞争者信息；用户需求及售后评价信息；有关未来产品变化方向及开发信息、与未来企业目标市场的发展与扩大有关的市场开发信息；有关顾客私人背景的档案信息；销售渠道成员的经营实力和经营特征信息。
信息收集要做到快、真、新、廉。收集的方法一般有以下几种：
（1）固定反馈制度，利用计算机网络和现代通信工具及时接受反馈信息，如我国以经营绸布闻名的“谦祥益”，早在1919年就建立了“一天一封挂号信”。
（2）调查表，专门为深入研究某一问题而设计，以收集全面、具体的信息。
（3）销售会议，利用企业举办的各种订货会、展览会、洽谈会、展销会、座谈会等形式收集第一手资料。
（4）联谊活动，经常举办一些由企业管理人员、销售人员和营销成员的代表参加的旅游活动、联谊会、舞会和研讨会。
2.信息整理、分析与使用
整理信息就是使信息系统化、条理化，便于储存与分析。企业搜集到的信息往往是鱼目混珠、真假难辨，剔除其中错误、片面或虚假的信息是整理的第一步。其次是将性质相同的资料按一定的标准进行归类、编号整理。然后，对经过整理的资料进行定量和定性的分析，揭示信息背后的规律。最后利用分析的结果用于管理实体分配、评价或调整销售渠道成员、以及调整营销整体策略。
