1.弃旧图新找出路
瑞士钟表在世界上名不虚传，其钟表的准确度和质量任何国家都无以媲美，然而，他有危机吗？
有！
20世纪70年代中期至80年代初期，日本、美国等国家和香港地区钟表业迅速崛起，在竞争对手的“挤兑”下，“钟表王国”的王冠只是徒有虚名——1982年年度的世界市场占有率猛跌到9%；手表年产量下降到5300多万只；出口量从10世纪80年代中后期的8000万只以上跌落到3100万只；销售总额退居日本、中国香港之后而屈居第3位。市场竞争失势，业界苦不堪言——两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎；全国1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣告停业，一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……
瑞士钟表遭遇“停摆”，摆在世人面前的瑞士钟表徒有虚名。
为挽救市场占有率，瑞士7家银行联手投资10亿瑞士法郎，买下国内两家最大的钟表集团ASUAG、SSIH的98％的股票，然后将这两大集团捆在一起，于1983年5月组建为阿斯钟表康采恩聘请汤姆克担任总经理。
汤姆克1940年，出生于瑞士。也许是“钟表王国”对他的熏陶，1978年，他出任埃塔钟表零件公司的总经理。
汤姆克在担任埃塔钟表零件公司总经理前后，就奔走向国人示警：瑞士钟表业如不大力发展电子技术，将会丧失“钟表王国”的地位。他还带领公司进行技术创新，在全国钟表业一片危机之中保持兴旺发展的走势。
所有国人都看着他如何出手。
弃旧图新——摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，虚心学习对手的长处，追赶、进而领导石英表与电子表的新技术潮流。
许多人不敢苟同，也不愿意苟同。是啊，堂堂的机械表制造的老大竟然向石英表低头，没有面子。然而摆在眼前的是生存问题，这不仅是面子问题。
汤姆克沉重地说：“瑞士钟表业衰落的一条重要原因，不是别的，是对为自己创造了无比辉煌的机械表特别珍爱，不容许加以否定；而对自己首创的电子表新技术视若儿戏，迟迟不愿意推上生产线，而日本和香港地区的钟表厂商则敏锐地认识到电子表和石英表的未来前景，抢先一步，走在我们前面了。我们是被自己打败的。”
汤姆克同时让员工认识到电子表的优势：灵巧、方便；价值仅几十美元的石英电子表月误差不超过15秒，而“机械表之王”的劳力士的月误差一般在100秒左右，两者相比石英表无疑占有绝对优势。因此，在未来的几十年时间内，市场上手表需求量最大的将是准确而价廉物美的石英钟表，以及形同玩具的电子表。汤姆克大声疾呼：“昨日的辉煌不能带来今天的出路。”
汤姆克就是汤姆克，在他带领下很快推出了一批新式石英表，其中最具竞争力的就是薄型斯沃奇表。这种圆形长针日历表，全塑表壳表带，表身精美轻巧，并有许多不同的颜色，带有草莓、香蕉等多种不同香味。由于采用最新的制造工艺，零件比普通手表减少一半，且具有抗震性能强、防水性能好，并能经受得起30米深的水压等优点。在生产过程中，采用最先进的设备，如机器人操作等，因而性能稳定性很高，生产成本却相当低，而且售价仅30美元。该表问世后，销量扶摇直上。
汤姆克看准时机，来了一个回马枪，他已不满足“斯沃奇”表畅销欧洲、南美、非洲、东南亚等地市场，他要“师夷制夷”，进占石英表和电子表市场的“领头羊”——日本和美国。经过精心策划和广告促销，薄型“斯沃奇”表首批出口美国400万只，一下子就被抢购一空；接着又进军日本，在那里开设日本瑞士钟表公司，1986年时以每只7000日元的价格，畅销于日本市场。
瑞士人又一次看到了瑞士表在世界强劲的走势，心花怒放。在视机械表为骄傲的氛围中，成功地推出反传统的电子表，汤姆克在产品结构的调整上迈出了可喜的第一步。
他能满足吗？
他能满足就成不了精彩事典里的汤姆克。
过去，瑞士的“劳力士”、“珍妮·拉萨尔”、“欧米茄”、“浪琴”、“天梭”、“雷达”等名表，高档的每块售价达上万美元，但批量极小。如欧米茄和天梭表，生产品种款式分别多达1000种左右，其中许多品种生产批量极小，有的甚至每年仅生产几块。这不仅不利于提高生产效率、降低生产成本，不利于稳定质量，也给工厂的管理带来许多麻烦。汤姆克对欧米茄、天梭等表的产品组合进行全面整顿：弃“多品种、小批量”战略，缩小产品线的宽度，坚决淘汰一批利润不高的品种；扩大生产的批量，从而大大地降低了生产成本，使手表质量因标准化的提高而得以稳定；大力发展石英电子表，使得欧米茄电子表占到整个欧米茄表产量的50％以上，天梭电子表占到整个天梭表产量的60％以上，均实现了以电子表为主的经营战略——大批量、标准化。这就是他的图新。
汤姆克的“弃旧图新，领导潮流”，终于使得瑞士钟表业再度辉煌：20世纪80年代中期的世界市场占有率又恢复到40％，成功地超过日本、中国香港钟表而夺回了失落的“钟表王国”的王冠，再度称霸世界钟表业界。
这就是汤姆克的成功。
点评：
摆在面前的是生存问题，而不是面子问题。
汤姆克的冷静与果敢，勇于摒弃对电子表不屑一顾的封闭观念，学习竞争对手的长处，追赶、进而引领石英表与电子表的新技术潮流，在取得绝对优势之后，杀了个“回马枪”——转身进攻石英表和电子表畅销的日本和美国市场，重振“钟表王国”的地位与尊严。
汤姆克的卓越之处在于敢于否定，否定一个“钟表王国”坚守的过去辉煌，接着否定企业保持的经营方式。他在否定中让瑞士钟表在炼狱中获得新生。
这也是汤姆克的能力。
管理悟语：不要沉醉在昨日的蜂蜜里。
2.创新成就“联想”
中国的企业界往往简单地将“市场创新”认为是做广告搞促销。实际上市场创新是一个复杂的系统工程，它包括产品策略、价格策略、品牌策略以及服务网络架构这样一些主要内容。看一个企业市场创新能力如何，主要看这几个方面工作的综合运作水平。好的策划、好的广告和好的促销方案，实际上仅仅是市场创新活动的一小部分内容。
联想集团在市场创新方面，就做得很成功，其运作过程可以从时间上划分为两个阶段。第一阶段是1988年以前，当时联想的全部利润来源就是联想汉卡和相关产品，由于规模小、底子薄，联想的经营目标就是最大限度地追求利润，进行资本积累。这个时期他们主要做了三件事：第一件事是证明联想汉卡是好产品。除了争得国家科技进步一等奖之外，还与近10家国家部、委的计算机中心联合组建了“联想汉字系统协会”，协会还创办了一本技术刊物《联想世界》。协会有上百家团体会员，每年由联想集团投入几十万运作经费。会员们可以经常活动，在一起交流使用联想汉卡的体会，会员还可以根据自己的需要，要求联想的专家们与自己一起在联想汉卡上进行针对自己需求的二次开发或三次开发。《联想世界》把所有这些活动和学术文章进行报道，然后寄往全国各地。联想人通过这样的办法来证明自己，证明联想汉卡是当之无愧的好商品。第二件事是宣传联想汉卡是好产品。主要通过广告、用户年会和产品演示会，每次演示会几乎都可以推出一个新版本的联想汉卡。通过以上各种方式，越来越多的人认识了联想汉卡，最终成为联想的用户。第三件事就是让更多的人来卖联想汉卡，也就是建立分销网络。因为在1988年以前，联想基本没有设立分公司，只是在北京以外大约十几个省市有自己的代理商。代理商要的是利益。联想不仅在价格上给予了代理商必要的利益，同时还为代理商提供了广告支持，还定期举办代理商的技术培训班，以增强代理商对联想产品的认识，这一做法使它的营业额和利润都有了大幅度的提高，在当时这一市场创新可称得上独树一帜。
联想市场创新的第二个阶段是1988年以后，经营的核心由最大限度地追求利润转入既要利润又要市场份额，这是联想实力提高之后的必然选择。1988年后，联想集团在阐述自己发展计划时的变化是耐人寻味的。1989、1990年他们说要抢占中国电脑行业头排交椅，1991年他们提出要挤入全球电脑板卡制造一流企业行列，直到1995年提出要在2000年实现营业额16亿美元，做到世界电脑行业榜上有名和东南亚一流。自此联想的目标不断清晰，不断量化，也不断提升，而这种变化正好说明联想集团规模经济发展的决心，而规模经济形成的最显著特征是企业的市场地位。
联想在抢占市场地位时，第一步是从海外战略开始的。首先，他们选择了由几个毕业于英国伦敦帝国大学理工学院的年轻人创办的、技术实力和资本实力不太强的导远电脑有限公司进行合作，组成了香港联想电脑有限公司。之所以选择导远，进行合作是因为他们对国际市场十分熟悉，这恰好是联想的劣势。联想人将这种合作比喻为“瞎子背瘸子”；之后就是如何从零起步挤入国际市场。联想人采取了“汾酒质量二锅头价格”的策略，将1988年香港联想做了一年贸易的上千万利润，全部用来进行自己电脑板卡进入国际市场的投资，与发展多年的台湾企业展开激烈竞争。凭这一策略在国际市场步步为营，层层推进，联想电脑板卡由亏损到盈利，又由盈利到占有全球市场一定份额，全部过程用了5年的时间。
联想集团抢占市场的第二步是1990年联想电脑在中国问世以后，联想通过市场创新确立了在中国国内电脑市场的地位。首先在市场定位上，鉴于1994年之前中国基本上是两种定位的电脑：一种是价格高、性能优异、声誉和服务良好的国外品牌电脑；另一种是由中国一些中小企业组装的未经严格质量检测、性能一般的兼容机，于是联想选择了另一种定位，就是走大众名牌的道路。“买得起用得放心”便成为联想电脑大众名牌的核心内容。其次是在价格策略上，1995年年底之前，联想的调价频率并不很高，每次下调幅度也不大。基本上总是保持比国外品牌电脑便宜15％左右，与兼容机比价还是高出很多的价位，这是由当时的实力决定的。然而在1995年，联想电脑年销售量达到10万台，这为他们提供了新的契机。1996年2月，筹划已久的联想人突然向社会公布：为加快电脑进入家庭，联想集团各种型号电脑大幅度降价，其中奔腾5／75电脑降价幅度达到25％以上。这一消息无疑是一颗重磅炸弹，其震撼力不仅震动中国本土，还波及太平洋彼岸。1996年降价至今，联想电脑每月销售与1995年同期相比有接近200％的增长。市场份额也由1996年的8．1％猛增至10．7％，而一个百分点就等于上万台电脑销量。联想为自己的品牌电脑潜心经营了5年，一点一滴培养自己的市场份额，从而赢得了1996年这个转折点。在如此众多的强敌面前取得这样的进展确实来之不易。这场价格战是联想集团市场创新的一个重大举措，具有非常重要的战略意义。标志着中国电脑民族工业与世界一流企业一次至关重要的正面交锋。继联想之后，又有四五家中国电脑企业宣布了降价消息，从而形成了中国电脑企业的一次集体行动。这样的行动对联想这样的企业乃至中国电脑行业的意义是不言而喻的，它是中国电脑行业开始走向成熟的一个重要标志。
点评：
联想的做法向我们清晰地显示了，系统运筹实际上是实力和智慧的合作。在实力不足的时候，不能异想天开地去蛮干，大跃进时期提出的“人有多大胆，地有多大产”，而导致的后果就是很好的证明。
要想办法，或通过融资或通过人力、物力的合作来壮大自己。而在实力具备的时候，就必须抓住时机扩大自己的优势，而不要拘泥不变，安于守成。只有这样才能在激烈的市场竞争中最终赢得主动。
管理悟语：没有新思路的企业就没有新动力。
3.创新就是永不停息的运动
的确，生活中是有那么一些天才人物或运气极佳的人物，他们似乎是在一夜之间就达到了成功的巅峰。但对于大多数人来说，成功的取得需要长时间的奋斗，需要持之以恒的攀登。不过，也有一种办法能使你缩短这个过程，这就是不断创意，不断进步。你不可能一蹴而就成功的巅峰，但你可以不断设计自己的最佳攀登方案，不断提高自己。
美国有一位从商仅4年的女士叫索斯·亚莉，她创业时只有3500美元资金，但四年来，她已开了第四家五金店。她谈自己的成功经验时说：“我确实很努力。但是只靠早起与加班是不足以赢得这四家店面的。这一行的大部分人都是很努力地工作的。我的成功主要是靠我自创的‘每周改良计划’。”
这位女老板把她的工作分为3项：顾客、员工、货品、升迁。她每天把各种改进业务的构想记下来，然后到每星期一晚上，她便花四个小时检视一遍记下的各种构想，同时考虑如何将一些较可行的构想用在业务上。
这些构想都是她强迫自己思考出来的一些创新想法。这一周必须与上一周不同，必须有新的举措。例如，改变商品陈列方式；实行“建议式的销售技术”，使本来不打算买东西的顾客有2/3买了；针对因罢工而失业的顾客，实施“信用计划”，使他们得以延期支付货款；以及“购买竞赛计划”使淡季销售额仍能增加。
她一周一周地实行改良计划，力求每周都有新的突破。
她问自己：“我还能做什么来吸引顾客呢？”
她又想到应该做一些事来吸引更多的儿童进她的店，这样就能吸引更多的大人。她想到了一个办法，就是在供应4至8岁儿童的产品堆中多加一排小型的纸玩具。这些玩具不占什么空间，也卖了不少钱，更重要的是，这些玩具使顾客川流不息。
“每周改良计划”就这样一个台阶一个台阶地引导这位女老板步上了成功的奖台。
不要企图一口吃个胖子，但也不要一味地埋头傻干。你必须强迫自己不断有创造性的构想和行动。
每天工作前，花十分钟想想：“我今天怎样把工作做得更好？”“我今天该如何激励员工？”“我还能为顾客提供些什么特殊的服务呢？”如同中国古语说的：“苟日新，日日新”，这样你就能更快地接近你的成功目标了。
点评：
美国通用电气公司的口号说得好：“进步本身就是公司最重要的一项产品”。
