1.做大市场这块蛋糕
美国施乐公司是一家从事信息处理、复制技术和办公室自动化系统的跨国公司，排名世界最大500强企业之内。在进行容量细分市场之后，施乐公司决心进军复印机市场，将重点集中于高速度、大容量的复印机。这样，就理所当然地决定了施乐公司的客户主要是大公司，从而确定了它的销售方式：直接销售。与此同时，施乐公司决定出租而不是出售自己的机器。
公司用14年的时间花费了所有资源开发出了一种叫914的静电复印机，并于1959年投放市场，当时它的功能甚至可以与印钞机相提并论。直到1973年914退出市场，它一直居于最畅销工业品榜首。
施乐公司的战略是如此成功，以至于几家强有力的竞争者——包括IBM公司、柯达公司——都采取与之相同或者相近的战略来进入市场。然而日本佳能公司却准备换种方法来玩这个游戏。
在20世纪60年代早期，佳能公司决定从照相机业务中拓展开来，进入复印机领域后，它根据最终使用者来细分市场，并决定以小型及中型公司为服务对象，并且也为个人消费者制造个人电脑复印机。与此同时，佳能公司决定通过它的零售商网点来出售而不是出租自己的机器。施乐公司强调自己机器的速度，而佳能公司则根据自身的不同特点，将质量与价格作为重点。最终，在IBM公司与柯达公司挤进复印机市场的尝试遭到失败时，佳能公司却成功了。
在20年内，就容量而言，佳能公司已经成为市场的领军人物。在佳能公司成功的背后有很多原因。但是请注意，正如20年前施乐公司所做到的，佳能公司也为自己在行业中制定了一个与众不同的战略定位——其定位与施乐公司的定位不同：施乐公司将大公司作为自己的客户，而佳能公司则以小公司和个体消费者作为自己的服务对象；施乐公司强调自己产品的速度，而佳能公司把质量与价格作为重点；施乐公司采用直接销售方式来出租自己的机器，佳能公司则利用自己的零售商网络来出售自己的复印机。佳能公司并未打算在施乐公司占有优势的领域打败施乐公司，而是通过确定自己独特的战略定位来获得成功。
佳能公司和施乐公司之所以成功，在于它们在行业中选择了一个独一无二、明确无误的战略定位，它有助于明确公司特定的客户、产品与公司的举措。在扩大市场的同时，创造新的市场空间。
点评：
进入21世纪，世界范围内的大竞争愈演愈烈。竞争战略的选择对一个公司的发展至关重要。它既是领先公司处于第一位的荣耀，也是众多不甘落后的竞争：企业进攻的首选目标，一不小心，就可能掉进“大意失荆州”的危境中，并因此有可能使得“成功一去不复返”。
领先企业的销售额与行业整体市场的规模有密切的联系，当整个市场需求扩大时，受益最多的当是处于领先地位的企业。因此，当市场这块蛋糕扩大市场需求时，领先企业最有利。
那么，怎样扩大市场需求呢？它的途径是：为产品寻找新用户、新用途或促使现有用户增加使用量，消费得更多、更频繁。
管理悟语：在扩大市场的同时要创造新的市场空间。
2.离客户更近一步
戴尔公司是美国年销售额达180亿美元的企业巨人，客户大多数为大中型美国企业，其中包括IBM、惠普、康柏等。据国际数据公司统计，戴尔公司的电脑服务器在美国国内市场的占有率高达20％，而戴尔公司的国际市场开发速度更是一鸣惊人，总裁戴尔决心在2001年之前达到全球电脑市场的25％。互联网还正在帮助戴尔公司吸引小顾客。戴尔公司的股票价格从1990年分隔调整后每股0．39美元猛涨到1999年的80美元，增长了20000％以上。戴尔的全球市场份额由一年前的第8位上升到第3位。公司向福特、波音、海外巨人德意志银行等大公司销售他们的微机、服务器和工作线。自从1988年公司上市以来，戴尔的总销售额已由1．59亿美元跃为1999年的120亿美元，年增长率为54％。戴尔公司已成为华尔街上一颗耀眼的明星。
戴尔取得成功的精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。用迈克尔·戴尔自己的话来说就是“我们所做的生意就是大幅度降低公司产品的销售成本，我们要更加贴近我们的供应商和顾客。”为此，戴尔每周花一天的时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅是为了促进企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户。
个人计算机产业中最固定的一个常规，就是通过一支日益庞大的转销队伍进行产品销售，从百货公司到针对企业和政府机构用户的转销商实施和完成营销过程。过去10多年中，也有许多计算机制造商试图想不经过零售商而直接进行销售，结果都以失败告终。戴尔与众不同的地方就在于坚守这一信念不回头，成功地写下了商业界的经典故事。
戴尔在刚刚接触电脑的时候，用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换讯息。在和别人的电脑资料进行比较时，他突然发现电脑的销售和利润空间没有固定的规律。当时一部IBM的个人电脑在商店里的售价一般是3000美元，但它的零部件很可能600～700美元就能够买到，他觉得这种现象太不合理。经营电脑的店主以前大部分卖过音响或汽车，觉得电脑是下一个可以大捞一笔的领地，所以也纷纷进入这一领域。光是休斯敦地区就突然冒出上百家电脑店，这些经销商以2000美元的进价买进一部电脑，然后以3000美元卖出，净挣1000美元。他们只提供顾客极少的服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些商家还是大赚了一把。戴尔开始买了一些和IBM机器一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说，如果销售量再增加一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。他意识到做电脑生意的商业价值很多，并完全可以比IBM做得更好，凭借直销给顾客创造更多的价值，并为他们提供更好的服务，如此一来，肯定会在电脑行业中取得巨大的成功。
贴近客户的办法是把电脑直接销售到消费者手上，消除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销观点的核心。
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，直销正式发起行动。戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。他们所建立的直销业务从电话拜访开始，然后是面对面的交流，现在则可以通过互联网进行，这些做法可以及时地得到顾客的反应，全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
点评：
当大家都采用同一种方式销售产品时，竞争必然白热化，企业若能采用独特的、与众不同的销售方式往往可以突破旧有的格局，开拓新的市场领域。
戴尔采取直销方式更贴近客户的心，中间省却了许多繁杂的过程，而且利润空间能达到一个最大值，当然这样的企业要壮大就非常容易了。
管理悟语：贴近客户的办法是把产品直接销售到消费者手上。
3.竞争是在别人与情妇睡觉时候开始
26岁的洛克菲勒虽很年轻，但在克利夫兰金融界里已享有很高的威望，洛克菲勒接管商行以后，把它改名为洛克菲勒－安德鲁斯公司。当时正值石油业走向繁荣时期，克利夫兰正走向繁荣富裕，此外美国南北战争所带来的商业繁荣，使“百万富翁”这个新词即将进入美国人的词汇。这时的洛克菲勒－安德鲁斯公司已是克利夫兰最大的一家炼油企业，日产量两倍于其最强的竞争者。1865年的总收入达100万美元，次年又上升到200万美元。
洛克菲勒是有眼力的，在这当儿，只有扩大而不是缩小才是成功之道。他对于这个企业的未来以及他个人的前途充满信心。他说服他的弟弟威廉参加进来，并派他去纽约经营石油出口贸易，其数量占到克利夫兰石油销售额的2/3。
正当别的强盗贵族在同他们的情妇们恣意玩乐或欣赏从欧洲进口的掠夺来的艺术品时，洛克菲勒却像一个麻木不仁而又刻板的人，这只是因为他不是把自己的热情和才智倾注到享乐中，而是倾注到工作中去。
为了改善他的地位，洛克菲勒借了很多的钱，在1865年和1866年间在克利夫兰和匹兹堡分别买下了50和80个炼油厂。洛克菲勒的各炼油厂是该行业中最现代化和最有效率的，这使他获得了成本上的重要优势。他的巨大产量使他与铁路方面保持了良好的关系，他实际上控制了克利夫兰终点站。他凭借这种强有力的地位，能够从当地银行借到资金，但他宁愿通过证券交易控制商行，而不愿直接购买商行。一些竞争对手声称他们是被强迫出售的。但证据表明，如果说洛克菲勒没出高价进行交易的话，他开价是合理的，对于许多接近破产的油厂来说特别如此。
在内战后的萧条时期，许多炼油厂破产，但有一些却与洛克菲勒发生了激烈竞争。为实现更大的经济实惠并因此而使自己的产品售价比他人的低，他采取了几个步骤以实现过程一体化的目标。他买下了预备林场，制桶，建仓库，掌握车队。另外，他改组了公司，于1867年与企业家亨利·弗拉格勒和塞缪尔·安德鲁斯形成了伙伴关系。
亨利·M·弗拉格勒长得一表人才，相貌堂堂，一头波浪黑发，蓄着海象式的胡子，遮没了整个嘴巴。他几年前就来过克利夫兰，想向洛克菲勒租赁房屋，以开办经营谷物的商行。弗拉格勒曾经和联邦政府军队订合同筹办过军粮和其他物资，从而牟取了暴利；但以后在初创的盐业上进行投资，亏损很大，于是大笔财产得而复失，竟沦为破产者。然而在现在他又碰上了难得的良机：他攀了一门好亲，娶了威士忌酒业巨商斯蒂芬·V·哈克尼斯的女儿，不但为公司招揽了6万美元的投资，而且还从他岳父那里搞到9万美元的流动资金。
他的加盟使洛克菲勒的实力大大增强。他是洛克菲勒在业务上或业务以外不多的几个真心朋友之一。他们两人同在一间办公室工作。不久，他们都把家迁到尤克利德大街，两家相隔只有几条马路。他们两人一起上伊利街浸礼会教堂做礼拜，每天早晨一道步行上班，边走边热烈的交谈一天的计划。洛克菲勒后来这样写道：“这是一种建立在商业业务上的友谊。弗拉格勒先生常说，这种友谊远比建筑在友谊上的商业业务来得好，而根据我的经验我很同意他的这种说法。”
弗拉格勒是洛克菲勒罗致到公司里去的首批经理人员中的第一个，这些人大胆泼辣，有时行为鲁莽，但他们具有创造性。
石油工业成功的关键，实际上也是大多数工业行业成功的关键：在于控制某个其他一切过程都依赖于它的重要过程或服务项目。洛克菲勒并不是唯已认识到这一点的人。洛克菲勒使用大量资金以扩大炼油生产量，他安排弗拉格勒去把一切可以装运石油的油罐列车以及油桶等等全部包下来，以解决运输问题。不消多久，那些想要运输石油的竞争对手们发现，他们所一向赖以运油的铁路上已经没有运油列车可供他们使用了，因为洛克菲勒－安德鲁斯－弗拉格勒公司已经把所有可以运油的列车全部租下来了。但宾夕法尼亚铁路方面垄断了油田和东部港口间的火车，迫使洛克菲勒按其要求支付将煤油和其他产品运到东部市场的费用。洛克菲勒不能容忍这种情况长期存在下去。1867年下半年，弗拉格勒访晤了中央铁路公司的新任副董事长詹姆斯·德弗罗将军，对他说，洛克菲勒－安德鲁斯－弗拉格勒公司不再通过运河运输石油，而保证通过他的铁路每天装运石油60节车皮，不过条件是在运费上要大打折扣。中央公司同意了，因此，宾夕法尼亚公司的垄断被打破。当时正式运费是：从石油区装运原油到克利夫兰，每桶42美分；从克利夫兰装运精炼油到东部海滨，每桶两美元。后来德弗罗在政府调查官员前作证时说，湖滨公司与弗拉格勒私下里订立了秘密运费的价格，前者为35美分，后者为1．3美元。
洛克菲勒充分利用了铁路运费上的优惠条件，加上贷款和吸收新的投资者等办法，于1870年1月10日创建美孚石油公司，资本额为100万美元。
1870年是个经济不景气的年头。铁路货车总的装运量在下降。那些强有力的然而受到了不景气冲击的铁路老板们，为了解决他们的困难，着手寻求比自由市场所能提供的更为有利的解决办法。他们提出来：既然他们能够同最大的炼油商们合伙经营，分享利益，那又何苦去忍受这种正在消耗着金钱的竞争局面呢？于是他们酝酿出一个方案。这个方案对外打着不惹人注目的招牌——南方改良公司。
根据该方案，铁路公司，包括宾夕法尼亚公司，纽约中央公司和伊利铁路公司，将与各主要炼油中心的最大炼油商们联合起来，为他们的共同利益来计划安排石油的流通问题。运费将提高，然而参加这个方案的成员们则可享受运费回扣，可以得到补偿而有余。
洛克菲勒组建了南方改良公司。该公司的运费以每桶24美分的特惠价格支付，而非成员的运输则要提高价格。那些拒绝参加这个卡特尔的油商们，则将被逼得走投无路。美孚公司不在此例，对它的要价是每桶19美分。
在1871年的整个冬季里，这个方案以极端隐蔽的方式进行着。洛克菲勒和其他一些炼油商们仆仆风尘，多次到纽约去与斯科特、威廉·H·范德比尔特、杰伊，古尔德以及其他一些铁路老板们举行秘密的最高级会议。在南方改良公司的2000份股份中，洛克菲勒和他的兄弟威廉以及弗拉格勒3人各占180股，这就使美孚石油公司在这个公司中所享有的权利比任何一个股东为多。
