王石语录：
1.给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。
2.你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂。
3.减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。
4.做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任。
5.实际上，你就是踏踏实实做一件事情，一定会有所成。
6.如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。
7.激励对下面是很管用的。原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。
8.万科到2009年才开始“咆哮”。
9.董事长是从基层业务员一步一步做起来的。我当然遇到过令人窝火的顶头上司，但没有一走了之。这么多年过去了，我还在，原来的领导呢？
10.做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。
11.有人认为登山是征服高山的过程，其实，人怎么能征服大自然？这太幼稚了。登山的过程其实是人一次次征服和挑战自己的过程，对于一个男人来说，这是会上瘾的。
12.做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。
13.如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。
王石简介：
登顶世界最高峰，为摩托罗拉做广告，这就是深圳万科股份有限公司董事长王石。王石1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理。
1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片——《20年、20人》节目。1999年4月参加世界经济论坛——“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。
1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。
到了2000年前夕，王石的底气积累得差不多了。他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片《20年20人》和2000中国经济年度人物，王石的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。
从那以后，五年过去了，这位“房地产行业的领军人物”（2000中国经济年度人物颁奖典礼上，央视主持人的串讲词）已经成为媒体上的魅力明星。他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他的每一个动静，都不会被媒体遗漏。他一身名人风范，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。
更为重要的是，21世纪的中国天空，企业家成为最为闪亮的庞大星群。
★第一节：“股份化”改造
王石创立并领导着一家优秀的地产公司——万科。万科之所以先进，首先是有一套正确的价值观。大家都知道，万科很早就解决了产权问题，也很早就“股份化”了。也是新中国第一家按照国际规范公开上市的工商企业。
深圳万科企业股份有限公司成立于1984年5月，它的前身是深圳现代企业有限公司。
公司性质为国营企业。早期专门从事科教仪器的进口业务。业务极其多元化，诸如贩卖日本电器，如摄像机、录像机、投影仪等，另外还开设服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂、饲料厂等。
在没有国家投资的情况下，企业依靠员工的艰苦奋斗和特区的优惠政策，逐渐扩大规模并形成了一定的资产积累。随着公司业务的不断发展，原有国营体制的僵化落后的管理模式与企业按照市场规律运作两者之间出现了越来越尖锐的矛盾，特别是原有的自我积累和银行贷款的资金来源渠道越来越不适应企业的发展。但是，和当时的大多数商人不一样的是，王石更加有眼光。迅速发现了一条能够让万科在其后几十年迅猛发展的道路——股份制。
股份制改造缘起于20世纪80年代，当时我国的企业制度还不规范也不健全，政府领导经济完全没有市场意识。国营集团下属的企业，在行政上、财务上受制约。当时在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有分歧。这一系列的问题就严重地制约了企业的发展。
80年代中期，国家经济政策调整。重点发展特区，政策上支持国有企业改革，在国营集团公司系统推行股份制试点工作。1986年10月15日，深圳市政府正式颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。国家的这一政策给万科带来独立自主经营的契机。
当时，搞股份制有两种选择，一种是为筹集资金而改造；另一种就是真正地进行股份制改造。所谓真正的股份制改造，就是按市场规则发展，拼弃投机生意，合理合法走规范化、国际化路线。
王石明确地选择了“股份制”改革。在这种突破原有体制和满足企业扩展冲动的要求下，公司于1986年提出了股份制改造的计划。经过两年时间的准备，1988年，企业更名为“万科”。经过王石不屈不挠的争取，万科于1988年11月21日获得深圳市政府股份化改造的批准。同年12月28日，万科股票公开向社会发行股票并成为上市公司，这是新中国第一家按照国际规范公开上市的工商企业。万科企业股份有限公司在股份制改造过程中形成了比较鲜明的操作特色，后来被称为股份制改造的“万科模式”。一些做法经常为以后的上市公司所运用。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所挂牌交易。
万科在企业形象的策划与宣传方面，公司在筹备过程中进行了建立CI系统的工作，公司名称由“深圳现代企业有限公司”改为“深圳万科企业股份有限公司”，英文简称“VANKE”。同时，公司还进行了一系列宣传活动，突出了公司的独特风格。
上市后在公司内部建设上，王石也进行了比较完善的框架构建。他率先开展产业结构的调整，把经营范围从单一的进出口贸易扩大到工业和房地产领域，建立起多元化经营的基本框架。然后对企业原有的财务管理、人事管理、业务管理以及工资福利等制度进行了系统的改进和完善。形成一套规范的账务和会计管理制度。
公司在股份制改造过程中，在操作上以国际惯例和香港上市公司的经验为参照系。万科还聘请了有经验的香港证券公司做顾问公司。参照香港上市公司在营业记录、营业环境、发展潜力、业务依赖性、公众心理、管理制度、预测营利水平等方面的基本标准，建立和完善本公司的各项经营管理指标。
在上市方式上，采用了国际上市公司募集股金的规范做法。在《深圳特区报》上全文刊出了国内第一份规范的《招股通函》。把公司有关的各项资讯公诸于众，使公众在对公司有所了解的基础上做出投资决策。同时，万科还举办了系列的咨询周、报载问答、新闻发布会、公众对话等活动。加深公众对企业的了解，为其后来的上市运作打下了良好的基础。
对企业股份制的改造，使企业的创办人更加市场化，按市场规律办事。王石在一篇名为《中国企业家何时丢掉帝王思想》的文章中曾这样写道：
2006年的（中国）民营企业500强中，上市公司或控股上市公司有156家。据调查，有90%以上的企业重大事项决策权集中在董事会和股东大会。产权结构的变化，会改变企业家的思考和行为方式，使他们更加认同市场精神，根据市场规律办事。
通过上市打通了融资渠道，万科建立了相对完善的公司治理结构，推动了其第一轮扩张。这是万科发展历程中最为关键性的选择。
在股权结构上，万科注意引进多元投资主体并保持股权的适度分散。万科在股份制改造中，把原有资产的清产核算和折股界定与向社会公众发售新股结合起来同步进行。企业原有净资产1325万元，折成股份1325万股，其中国家股795万股，企业集体股530万股。在此基础上，公司向社会公众公开发售新股2805万股，其中国内公众认购1729万股，外商认购1076万股，最终形成的股权结构为：国家股19.2％，集体企业股12.8％，法人股24.4％，个人股17.5％，外资股26.1％。其中最大股东即国家持股不足20％，公司可流通股份达68％，基本上形成了一个多元投资主体并存的复合产权结构。
以万科为例，进行股份制改造的动力是（为了）摆脱上级公司的行政干预，为了稀释上级公司的控股比例，最好的方法是到社会上募股。至于怎么运用募股筹集到的资金，想得并不是很清楚。还有（就是当时）企业规模不大，业务规模不大，业务架构也不尽合理。就如王石所说的：“早期上市的一批公司，包括万科在内，有很大的局限性。”一方面上述的先天不足，另一方面股民对投资回报要求的压力，迫使早期的上市公司为每年的利润疲于奔命，市场好的时候，利润尚可，市场（要是）连续几年严峻（的话），企业（如）不能积极调整就会陷入困境。
1988年的11月，万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于胜出。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出这么高的价？简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。就在这一刻，目前的中国房地产龙头企业、未来有可能成为世界最伟大企业之一的万科，就这样懵懂、鲁莽地冲入了房地产行业。其黑马姿态，一点不比后来高价拿地的顺驰差。这一年王石37岁。
1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，这一步的重要性此后怎样抬高也不为过，须知没有当年敢为人先的股份化改造，就没有今日的地产龙头。
万科的股份制改造，率先走规范化道路，学习国际化企业运作模式，在当时存在一定风险。但这条路莫定了它迈向现代企业的根基。规范化之道逼迫王石一切必须在阳光下操作，赚取阳光下的合理利润，正因为如此坚持规范，才赢得未来市场的信任，所以1998年万科股票发行10周年，《万科周刊》回顾道：股份制改革是一个打开鸟笼子的过程—的确，如果不是10年前彻底的股份制改造，万科就像笼中鸟永远飞不起来。
从诞生到现在，万科位居房地产业龙头老大的地位离不开其掌门人王石，可以说王石一手创办了万科，引领了万科的茁壮发展和业界霸主的地位。
国企的股份化改造为王石提供了一个机会。万科的成功有其历史发展的必然性，王石作为优秀的企业家也功不可没。当然，众多现代大型企业的发展都离不开国家的改革开放政策。
★第二节：清晰的股权治理结构
现代企业理论认为，企业是一系列契约或合同的组合，是不同生产要素所有者，特别是人力资本所有者与非人力资本所有者交换生产要素所有权的场所或结果。著名经济学家张五常说，市场是产品交易的契约，企业是要素交易的契约。
其实，这和我们常说的“合作博弈”，意义上是相同的。所谓合作博弈是指参与者从自己的利益出发与其他参与者谈判达成协议或形成联盟，其结果对联盟方均有利；而非合作性博弈是指参与者在行动选择时无法达成约束性的协议。人们分工与交换的经济活动就是合作性的博弈。
说起万科的企业治理，首先是王石实行的“三股博弈”分散股权的结构。在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈密性是大股东VS中小股东，其实这种想法是带点矛盾的，大股东跟小股东理应同坐一条船，利益是连在一起的。以前是管理层不参与博弈的过程，只负责执行博弈的结果。
但在万科公司改制为上市公司后，得到了迅速的发展，业绩迅速增长，每年利润的平均增长额达到76.43％，上市后国有股增值365％，改制三年分得股息131万元，获得红股350万股。经过几年的发展，万科已经形成了一个跨地域、多元化经营的综合性业务架构，业务领域日益扩大，公司发展良好。
从1988年股份制改造以来，万科在融资方面的确走出了很多新路，不仅融资形式多样，而且单次融资规模也越来越大，有效支撑了万科的不断壮大。万科之所以能够做到这些，其中最重要的还是健全了吸引资本加入的各项必要条件，在于对股东利益的创造和保护，在于融资运作中于对股份制和公众公司的深刻理解和具体契合，在于不断提升适应于增长的组织能力。
另外，在公司的运作上，形成了所有权与经营权进一步分离的格局。职业经理人实际上控制着公司的日常运作。尤其万科这样的企业情况下，股权分散经理层便拥有了很大的发言权。
上市公司的运作体系主要包括股东大会、董事会和公司行政管理层三个层次。股份制改造使得企业的经营管理层相对独立于产权的所有者即股东，客观上已经构成了所有权与经营权的第一次分离，但董事会作为产权所有者的代表仍然对公司的重大经营管理决策发挥着重要影响。
万科第一届董事会有9名董事，其中产权代表6名，公司行政管理人员3名，后来这种结构逐渐发生了变化。由于企业在经营管理过程中遇到的问题相当复杂，客观上要求决策者必须充分掌握信息并具备相关的专业知识和实践经验，但产权代表并不一定具备这些条件，故在董事会中，特定的产权代表的比重逐渐下降，而以各种专业身份出现的成员比例逐渐增大。现在万科的10名董事中，特定产权的代表为5名，只占1/2.而且，在实际运作中，特定产权的代表往往不直接参与决策。
