没开始吃饭前，王振滔作为东道主，也作为奥康的当家人走到了酒店前面的演讲台上，挥了挥手，示意大家安静，然后说：“今天我们这么多亲人聚在一起很难得，我请大家吃饭也是表达自己感谢之情，感谢大家这么多年来为公司做出的贡献。”接着他就示意酒店的服务生上菜。亲朋好友都很高兴，准备用餐。这时，服务生端上来了第一道菜—馒头。大家看着白花花的馒头都有点纳闷，交头接耳地小声议论，怎么一开始就上馒头呢？而服务生紧接着又上了第二道菜——象拔蚌。第三道菜是醉虾、第四道菜是三文鱼……就这样陆陆续续一共上了十几道菜，每一道菜都是生吃的。大家看了看摆在面前的这些菜，又互相对视了一下，有的人不由地将手中的筷子放了下来。大家心里开始打鼓，怎么全都是生吃的莱呢？这到底是什么意思？谁也不明白这葫芦里到底卖的是什么药。本来开始还有笑容，几乎大家都没笑容了，后来大家干脆停止了议论，齐刷刷地把眼光都投向了这次宴请大家的主人身上。只见他的脸上，不知什么时候已经没有了笑容，取而代之的是一脸的沉重与严肃。见到这种情况，大家的心里更加没底了，谁也不知道这是一次什么样的聚会。在场的亲戚们，心里七上八下的吃完了饭。
宴席过后，众人被王振滔请到了会议室里，王振滔开口了：“你们一定很奇怪，为什么我请大家吃的莱都是生吃的。生吃，生吃，因为我很生气！”原来在温州话里，“生吃”和“生气”是谐音，读起来非常相近。王振滔继续说道：“你们都是我的亲人，都为奥康立下了很大的功劳，可正因为你们和我都有亲戚关系，才导致了现在的局面。”
大家都明白了，原来王振涛大摆宴席上演的就是一幕“杯酒释兵权”，解除他们和奥康的关系。王振滔表示，以后亲戚们需要帮助的地方照帮不误，但和业务有关的事情再无丝毫关联。亲戚们一听都急了，吵吵嚷嚷，可不管大家怎么反对，态度怎么激烈，王振滔一意已决，决不更改。
在解散亲戚员工的时候王振滔心里的痛苦可想而知。但是留下亲戚又不利于企业发展。如果一旦出现问题，一切都将付之东流。所以他才如此决绝，“六亲不认”。
纵观知名的家族企业，多数在管理中暴露出来的问题越来越多，管理几乎失控。家族企业出现了许多严重的弊病，如浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球、钻政策空子、违反游戏规则以至恶性竞争严重；忽视激励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，民主管理差。这些问题如果不能引起领导者的高度重视并及时解决，将会影响企业做大做强。甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给企业带来灭顶之灾。甚至有这样“家族企业，富不过三代”的说法。
盛名世界的福特公司在詹姆斯的鼎力协助下几年后便成为全美、同时也是全球最大的汽车公司。然而，福特一世晚年却思想保守，独断专行，致使许多为公司做出重大贡献的人纷纷离他而去。这导致了福特公司的滑坡。福特一世无奈之下，只好让他的孙子福特二世来主持大局。福特二世继任以后，打破了家族管理，聘请了大量优秀的管理人才，对公司进行严格的科学管理，不久就扭亏为盈。到1950年，福特再度成为全球最大的汽车公司。可无奈的是，福特二世又步上了他祖父的后尘，在公司进人到正常的轨道后，他也开始刚惶自用。到了最后，福特公司又面临着衰败的境地。可这时，已经积重难返了。于是，福特二世一咬牙，彻底废除了家族管理，他将自己总经理的职务让给了贤能之人菲利普？卡德威尔，而自己只任高级顾问，开创了家族企业由非家族成员执掌大权的先河。
台湾塑胶集团董事长王永庆说：“起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被耽误了。”
有句俗话说“打虎不离亲兄弟，上阵不敌父子兵”，可是如果一个企业里里外外都是老总的自家人，那企业的员工肯定没有归属感。进企业的能人也不能及时公平地提拔重用，会挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。要想避免家族式企业的危害，一定要在所有问题处在萌芽状态的时候就将其咬牙扼杀，以免后患。
★第三节：按规矩办事，举贤不避亲
常言说无规矩不成方圆。家族企业要想获得健康的发展，必须打破亲情、血缘的观念。但也不是说所有的亲人都要远离自己的企业，毕竟并不是所有的亲戚都在勾心斗角。再说从创业开始他们就在为公司的成长和发展而努力，也经受了很多的磨练。要说对公司的熟悉程度，从外面进来的人才是远远比不了他们的。那么，谁该走，谁该留？也总该有的规矩才行。要不然有人留下，走的人就会不甘心。留下来的也不能安心。为了解决这个难题，王振滔确定了这样一个原则：每一个岗位，都只给最合适的人。举贤不避亲。在这样的思路下，王振滔在让大多数亲戚离开奥康之后留下了自己的亲弟弟王振权。原因只有一个，他的能力完全能够胜任公司的职务，公司也确实需要这样一个人留下来。
王振滔的胞弟王振权，从15岁开始，就跟哥哥王振滔一起打天下，虽说在别人眼里还是个孩子，可他却特别能吃苦。刚开始创业的时候，日子过得特别艰难，生产、销售、进原材料，很多的活都得自己做。王振权每天都要蹬着自行车到温州去进皮料，有时候一趟得进200，300斤，堆在自行车后面就像小山一样，从后面看根本就看不到人。哪怕是在最艰苦的环境中，他也从没有叫过苦，喊过累。由于很小就辍学，王振权没有读过什么书。可是他平时很爱学习、也喜欢琢磨，一心都在想怎么让公司进一步发展壮大。有一件事，让王振权至今回忆起来都很自豪。
1997年，整个温州的市场都很不景气，很多商店都关门，制鞋企业也纷纷倒闭。在这种情况下，奥康也面临着很大的危机和考验。对此，王振权的心里也非常着急，一直在想，怎样才能生产出与众不同、新颖的产品，打开销路，帮公司度过难关。于是他天天跑到街上，盯着来来往往的行人看，不看别的，只看别人脚上穿的鞋子。
终于有一天，他发现一位先生脚上穿的鞋子非常好看，款式新颖，在市场上没有见过。于是他就跟在那个先生后面，仔细观察那双皮鞋，就这样一直跟了好几条街，直到把皮鞋的样式、颜色都深深地记在脑子里，这才罢休。他赶紧回家，找来工人，连夜加工，把这款皮鞋设计了出来。这款名叫“西力士”系列的鞋子，一共有5个款式，都非常漂亮，不仅款式新颖，而且含有很高的工艺，采用的是聚氨醋的底，非常轻便，一双鞋加起来才几两重。结果这个系列的鞋子，一上市就销售得非常火爆。当年卖了200万双，销售额将近2个亿。这在当时低迷的市场环境中，简直是难以想象的。
香港中信集团总经理荣智健则说：“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理；但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。”
人与人是不一样的。在家族企业中并不是所有的人都是混水摸鱼，天天当和尚的。当然有句俗语说是驴子是马牵出来溜溜就知道了。
自从破除家族企业以后，奥康规定，凡是牵涉到业务的事，不管是谁，一律公平竞争。有能力就上，没能力就下。这样做有两个好处，第一，避免了没有能力的亲属在企业发展的道路上形成阻碍；第二，对于确实有真才实干的亲属，通过公平竞争来选用。举贤不避亲，广纳人才。
2003年的时候，王振权被提升为副总裁，开始由管生产转为管销售。当时，很多人都不服他，认为他从来没有做过销售，是凭关系才上来的。但王振权并没有被这些风言风语所动摇，他相信凭自己的能力，一定能让大家心服口服。
走马上任后，他烧了“三把火”：
第一把“火”是：彻底消除销售中的呆账、死账现象。在主管销售后不久，他发现了一个问题：当时销售都是先给代理商供货，等卖出去后再结款。但有少数素质不是太高的代理商，经常拖着不给钱，甚至卖完了连人都找不到，这在无形中给公司造成了一些呆账和死账。为了改变这种状况，王振权做出了一个大胆的决定：以后凡是代理商再来进货，一律一手交钱，一手交货，当场结款。
此规定一出台，几乎遭到了所有销售经理的一致反对，很多人说：“先供货，后结款，这都已经是众所周知的行规。若不这样做，谁还会来进咱们的货？”“现在竞争那么激烈，我们求代理商都求不来，现在居然还要把人往外赶，这明摆着是往死胡同里钻嘛？”
可王振权却毫不动摇地坚持自己的决定，因为他坚信：奥康的产品好、质量好，不愁没有人要。而且还可以借此淘汰一批不讲诚信、浑水摸鱼的代理商，培养一批真正认可奥康、希望长久发展的代理商。
为了保证这一制度执行到位，王振权还出台了一项措施：各销售经理必须对销售出去的产品负责，如果谁先将产品供应给代理商，而年底没有将款项收回来的话，那么有多少钱没收回来，就要从经理的薪水、奖金和股金中扣多少。
一开始大家都以为王振权只是说说而已，吓唬吓唬大家，也就没太当回事。等到年底的时候，有几个经理果真有货款没有收回来，于是王振权按照事先订好的规矩，毫不留情地扣了他们的奖金，最多的一个被扣了十来万。这一下子，大家才当了真，从此以后，销售中再也没有出现过呆账、死账的情况。而且，这一举措带来了十分明显的效果，代理商的整体素质提高了，而且销售额也呈直线上涨。
第二把“火”是：对销售指标进行改革。以前，每年年初召开全国营销工作会议，给大家制订一年的指标，往往要花上一个星期。而王振权主管销售后实行了改革，现在，订指标的会议只需要半个小时就能结束。
因为以前订的指标太高，尽管奖励也高，但因为老也达不到，所以大家的积极性调动不起来，总是要讨价还价，指标老也分派不下去。而王振权采取的方法是，按照每个地方不同的情况，将指标定得稍微高一点，只要努力就能达到。他打了个比方说，从某地到机场需要45分钟，可是如果现在只剩下10分钟了，相信谁也不会去机场，因为肯定赶不上。可是如果现在还剩下40分钟，谁都会去赶一赶，因为只要努力一下，是可以赶到的。订销售指标也是一样的，不能不切实际地高，这样会打消大家的积极性。合理的指标充分调动了大家的积极性，每次订的指标都能完成，有的时候还能大大超额完成任务。
第三把“火”是：将自营店开设的审批权收回总公司。王振权上任后发现，当时奥康的自营店有一部分是亏损的。这到底是怎么回事呢？通过调查，他发现，很多自营店亏损，并不是奥康的产品不好，而是选址不对，这才导致客流量少，产品卖不出去。以前自营店的开设，都由各分公司自己决定，这样一来，往往会由于对全局把握不够、信息不全面而导致一些决策的失误。于是王振权实行了改革，将自营店的审批权收回了总部，由总部通过实地考察、数据分析等，确定自营店的开设。通过改革，自营店几乎全部实现了赢利。
通过这“三把火”，公司上下对王振权终于心服口服，再也没有了风言风语。
对于如何扮演好自己在家族企业中的角色，王振权总结了几点：一切按公司的规定办事。他从不认为自己是总裁的弟弟，就可以有特权，不按规矩做事。以前他在管生产的时候，有人犯了错误、出现问题的时候，经常来找他，让他帮着说说情，但他从来没有答应过，而是说该怎么处理就怎么处理，公司的规定谁也不能违背；另外就是把自己纯粹放在一个职业经理人的位置，将事情做到最好；守本分。在公司，他从不把老总当哥哥，而是当上级，对上级的命令绝对服从；心怀若谷，从基层做起，凭能力一步步晋升；要有责任心；做事情要有恒心，要坚持。在任何一个家族企业中，如果所有的亲戚都能摆正心态，以组织目标为重，做到这几点，就能够完成脱胎换骨的转变，获得最大的发展。
群众的眼睛是雪亮的，王振权的一系列的改革措施为推动企业的发展做出了重要的作用，他低调的为人以及过硬的管理水平得到了众人的认可，并心服口服，积极配合，上下形成了一派热火朝天的工作局面。王振权能有如此独道的观察力和哥哥王振滔的影响是分不开的。长兄为父，王振滔对弟弟的教育、培养可谓是用心良苦，而王振滔本人更是礼贤下士，不以领导自居。相信奥康经过一次次的破茧，慢慢地走向成熟，走向世界。
