“自我实现”，也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。不同的个体满足这一需求所采取的途径方式大不相同，有的人会想成为一位体育健将，有的人想当诗人，有的人想当官，有的人想在工商界一展才华，等等。在这一需求上，个人的独特性表现得淋漓尽致。
自我实现需求的明显出现，通常要依赖于生理需求、安全需求、归属与爱的需求、自尊与受人尊重需求的满足。
◎ 每一需求只需相对满足即可
根据以上的见解，我们可能会以为：五种需求仿佛排成一个梯子，只有一种需求得到百分之百的满足，另一种需求才会出现。而实际上，我们现实社会中的绝大多数人在一般情况下，所有的基本需求仅仅是部分得到满足，部分却得不到满足。有心理学家曾以数字形式做了一个估计：普通人在生理需求上大约能满足80％，在安全需求上满足70％，在爱的需求上满足50％，在尊重的需求上满足40％，在自我实现的需求上则满足10％。
低级需求满足后，高级需求的出现并不是跳跃的、突然的，它实质上是缓慢地从无到有、逐步发生的，这就和一个人的习惯只有日积月累才能形成一样。
基本需求的分类，会使我们想到不同文化中人们不同的欲望还有相对的统一性。在任何特定的文化中，一个人有意识的动机内容通常与另一社会中一个人有意识的动机内容截然不同，他们为了满足尊重需求所做出的努力是截然不同的。然而，人类学家的共同经验是：即使在不同的社会里，人们还是比我们初次与之接触所想的相像得多，而且当我们更好地了解他们时，我们似乎就会发现这种共同性越来越大。因此，我们认为最惊人的不同也只是表面的，而不是基本的，例如发型、衣着和食物口味等的不同。对基本需求的分类，更多程度上只是企图说明在不同文化中明显多样性的后面的这种统一性。我们不认为这对一切文化来说都是根本的或者是普遍的，我们只认为，相对说来，这比不同文化中表面的有意识的愿望更普遍和更基本，而且使共同人性的探讨更接近实际。人的基本需求比其表面的愿望或行为更具有共同性。
◎ 需求层次、激励因素与管理措施
人们的需求并不是一成不变的，也不是一经满足就再也不会发生变化，而且这种需求也是不断增长的，因此，管理者的激励措施也必须是灵活多变的。
（1）满足员工们的生理需求是基本的要求。
如果员工们还在为生理的需求而奔波，他们就无法专心于本职工作，只要能谋生，任何一种兼职工作都可以接受。可以通过增加工资、改善劳动和生活条件、较好的福利待遇等办法来激励员工，调动他们的积极性。
（2）从行为管理上说，心理上的安全期望有很重要的意义。
要把满足安全需求作为激励的动力，努力为员工提供安全、有保障的工作，强调规章制度、职业保障、福利待遇，给员工以安全和安定感。
（3）当归属和爱的需求成为主要激励源泉时，员工常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会。
一些能够为人们提供社会往来机会的工作会产生较大的吸引力。当你发现员工们所努力追求的是这一需求的满足时，应强调同事的共同利益，开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进相互间的感情，建立和谐的人际关系。不过，这也可能导致生产绩效的降低，因为员工们的注意力有可能会从工作转移到社交上去。
（4）对尊重需求的满足。
在管理上，当尊重成为员工的主导性需求时，你一方面要注意建立合理的培训制度，提高员工的知识和技能，保证他们能够胜任工作。另一方面，当员工们做出成绩时，对他们进行公开的奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，来提高员工们对工作的满足感和工作绩效。
（5）无论哪种工作都存在着创新的余地，而创造性是所有的人都希望具有的能力。
受到自我实现需求激励的人，会把他们最富于创造性和建设性的技巧融汇到工作中去，应该很好地利用员工的创新心理和能力，吸收更多的优秀员工参与决策，注重民主管理，倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要的工作，让他们充分认识到自身的价值。同时，在设计工作程序、规定制度与执行计划时，也要为员工留有发挥主动性的余地。
60、套圈游戏——理解人对成就感的追求
你在街上玩过套圈游戏吗？假设你从游戏商那里买了一个圈，如果你用圈套住了你面前的任何一个商品，这个商品就是你的。假设商品一共只有5个，商品一个比一个远，因此一个比一个更难套中。商品A很易套中，只有一步之遥，如果你套中，会得到一只价值2元的牙膏。商品B稍远一些，约有80%的人能套中，报酬是一包价值4元的零食。商品C的报酬是价值8元的太阳镜，约有一半人可以套中。很少有人可以套中商品D，但如果套中，报酬是价值16元的背包。最后，如果套中商品E，报酬是32元的皮夹，但几乎没有人能套中。
你只有一次机会，你会选择哪个目标一试？如果你选择了C，你很可能是一个高成就需要的人。要想知道为什么，请接着读下去。
◎ 人的三种高层次需要
20世纪50年代，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰提出了成就激励理论。
1. 权力需要
具有较高权力需要的人，常常希望获得更高的权力。他们对施加影响和控制他人往往表现出很大的兴趣，这样的人希望担任领导者，也有一定的才干和水平。他们能言善辩，头脑较冷静，还善于提出问题和要求，乐于讲演，也常常喜欢教训别人，并希望自己能够做出更大的成就，得到更高的职位。
麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种。一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。把权力建立在个人需要的基础上是不利于组织发展的。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权利的过程中得到满足。
2. 关系需要
也可称为归属或社交的需要。较高层次的人多是具有归属和社交需要的人。他们通常从友爱、情谊和人际等社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。
麦克利兰指出，注重关系需要的管理者容易因为讲交情和义气而违背或不重视管理工作的原则，从而导致组织绩效的下降。但是如果将关系需要强烈的人安排在需要众人合作的工作岗位上，将会大大提高工作效率。
3. 成就需要
高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，他们把做好工作、取得成就看成人生最大的乐趣，这类人一般喜欢长时间、全身心地工作，并从工作成就中获得极大的满足，他们追求的是成功本身而不是成功的报酬。
高成就需要者具有以下几个特点：
（1）喜欢设置自己的目标，他们不满足于随波逐流和随遇而安，他们总是渴望有所作为，总是精心选择自己所要从事的目标，并完全承担达到目标的责任。
（2）在选择目标时倾向于回避极端的困难。他们乐意接受挑战，往往为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，当他们认为一项任务成功的可能性是50%时，他们的绩效最好。他们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战性。他们认为，当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。读到这里，你就该明白为什么在前面的小案例中选择C的人，可能是一个高成就需要的人。
（3）对所从事的工作希望得到明确而又迅速的反馈。如果他们的工作得不到反馈，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就的需要。相反，如果能经常从上司那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许，他们就会有一种成就感。这类人喜欢从事有明确规定的产量标准、销售标准或管理标准的工作，而不喜欢没有明确的绩效考核标准的工作。
（4）把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看成是衡量成就大小的工具。
麦克利兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和所占比重是不同的。具有高成就需要的人，对国家和组织有重要的作用。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。他甚至认为，不发达国家之所以不发达，重要的原因之一就是缺少高成就需要的人。据他调查，英国在1925年拥有高成就需要的人数在所调查的25个国家中名列第5位，而当时的英国确实是一个兴旺发达的国家；但在1950年再作类似的调查时发现，英国所拥有的高成就需要的人数在被调查的39个国家中退居到第27位，而事实上二战后的英国确实在走下坡路。同样，一个组织拥有这样的人越多，组织的发展就越快，获利就越多，成果就越大。因此，组织应该通过教育和培训，培养和造就较多的具有高成就需要的人。
◎ 通过增进成就来激励
在管理中如何更好地运用成就激励理论，增进成就对人的激励作用呢？麦克利兰提出了四个办法：
（1）要对被激励者经常安排一些成就的反馈，使他们了解自己的成功所在，进一步加强对成就的愿望。对于高成就需要者，当他们在组织中工作成绩显著时，应给他们比较合理的薪酬，如果薪水偏低，他们多半不会久留的。他们社交面广，能力较强，容易流动到另外的组织中去。
（2）提供取得成就的楷模。如果一个人周围的人取得成功，会刺激他取得成功的愿望和行为。
（3）肯定员工们的成就，让他们多出成果，有高度事业心的人常常乐于肩负重担。
（4）不要限制员工们的创新，以成就激励他们脚踏实地干事业。
在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系得出了一些具有相当可信度的结论：
（1）高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险的环境。当具备了这些特征时，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易成功。如经营自己的公司，管理大组织中一个独立的部门。
（2）高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其在一个大型的组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好工作，而不是如何影响其他人。
（3）友谊需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低友谊需要。
（4）成就需要者并不全是天生的。可以通过训练来激发员工的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者来担任，那么，你可以通过直接选拔的方式找到高成就需要者，也可以通过培训的方式开发原有的员工。
61、双因素理论——人们期望从工作中得到什么
美国心理学家赫兹伯格认为人与工作的关系是管理中的一个基本问题，人对工作的态度很大程度上决定任务的成败！为此，他调查了“人们希望从工作中得到什么”。
通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。
◎ 激励因素与保健因素
双因素理论是赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。
传统理论认为，满意的对立面是不满意。而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系的处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，因此，也被称为“维持因素”。
所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感，等等。
双因素理论与马斯洛的需求层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需求相当于保健因素，而高层次的需求相似于激励因素。
◎ 如何消除员工的不满
赫兹伯格采用的两分法有其独特性，它在管理上的意义是很明确的。
（1）应提供充分的保健因素以消除不满，但不要以为这样就能明显提高员工的积极性。保健因素的满足可以防止不满意的产生，却不能产生满意，只能使动机停留在原有的水平上，不能激发新的动机。提薪、增加福利设施、改善环境，虽然也有短暂的刺激作用，但不能使员工有高度的工作动机。因为保健因素是外在的，只能起安慰作用或防止作用。
（2）激励因素是非常重要的，它是调动广大员工积极性、主动性、创造性，提高他们责任感的最重要最基本的内在因素。扩大工作范围、工作丰富多样化、分派重要的工作等可以起到激励的作用。值得注意的是，要使奖金成为“激励因素”，而不该把奖金变成“保健因素”，避免员工因为发了奖金而感到满意，不发奖金时就产生不满意，奖金所起的作用，必须保持其“激励因素”的本质。把奖金的多少与组织的经营好坏和个人的工作成绩相挂钩，发奖金要有一定的条件，不可轮流坐庄，也不可吃大锅饭，更不可干多干少、干好干坏一个样。如果不顾经营好坏，成绩大小，让员工各拿一份，奖金就会沦为“保健因素”，奖金再多也起不到激励作用，一旦取消还会造成员工的不满，影响生产和工作。
62、期望理论——工作动力是由什么决定的？
维克多·弗洛姆在1964年出版的《工作与激励》一书中阐述了他的工作激励的期望理论。
◎ 工作动力的大小由什么决定
期望理论最早由管理学家弗洛姆于1964年提出来，后来又由劳勒改进，他们指出人的任何行动都是有目标的。如德国著名学者马丁·路德所说的那样：“世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的。”人们如果做着没有目标、没有希望的事，那是没有任何积极性的。他们认为：人们对一件工作动力的大小由其达到目标的可能性，及由目标导致期望利益的可能性之大小所决定的。
