员工的精神层面激励措施
发奖状、奖牌、奖杯。奖状与奖品不同，奖品可能成本要高一点，而奖状的成本就十分低廉，但是激励效果也不错。但是对于工资较低，生活拮据的员工来说，可能效果会差一点。毕竟他们正在追求满足一些物质层次的需求。如果把奖状与奖金同时发放，则效果将会倍增。
流动红旗。使用部门或个人之间的竞争方式，给予一面流动红旗，每个月把红旗挂在上个月表现最好的员工的办公桌上。这种方式是红旗成本只花一次，但是却可以持之以恒地发挥效果，堪称激励的经典做法。
嘴上抹蜜。主管注意走动式管理，随时到群众当中，发现这个优点，发现那个好处，并且当场给予员工鼓励、表扬。不花一分钱却可以得到有效的激励效果。
给予员工参与决策的机会。在主管会议上安排一位较低层的员工参加，而要取得这个机会必须是上个月业绩或贡献率排在前三名之内的员工，使员工感觉参加主管会议是一个荣誉。而员工参与决策，或自行订立努力的目标，都会促使员工绑死自己，为自己说的话付出更大的努力，以证明自己判断的正确性。
安排员工与主管共进午餐。这也会让员工感觉受宠若惊，会为了争取这个机会而不懈地努力。让员工感到荣幸，产生幸福的错觉，哪怕吃糠咽菜，也会乐在其中。”
关羽：“这些激励方法听起来就像在教小学生努力学习一样嘛，可以发奖品，可以给奖状，可以表扬，可以处罚等。”
徐庶：“学生在学习时，也不断收到各种激励措施的刺激，才能保持漫长20年苦学的动机，不然，这些莘莘学子早就疯了。”
目 标 管 理
徐庶：“掌握了可行的激励措施之后，主管还需要知道怎么选择激励的对象。并不是对每个人都发奖金就能使公司业务发展起来的。这里有一个公平理论的影响，我举个例子。假如你与另一位同事一起承担某个工作，成功之后，公司只发给那位同事奖金，你有什么感觉呢？”
关羽：“我当然觉得不高兴，凭什么我们做得都一样，却只发给他奖金。”
徐庶：“如果你们都各自负责一个项目，而你开发的难度远超过那位同事。但是结果因为同事擅长拍总经理马屁，结果他的奖金领得比你多呢？”
关羽：“那我可能会选择离职，在一家公司里如果光靠拍上司马屁就能得到重视的话，这家公司也就不值得效力了。”
徐庶：“其实每个员工想的都跟你一样，但是有的员工不一定会采取离职的措施，而是学会川剧，成为变脸高手，在主管面前一套，在别人面前一套。只要把上司伺候好，就能得到许多实惠。然后一些不会逢迎拍马的员工就会觉得更不公平，因为主管已经错误地把考核重点从业绩转成拍马屁的能力高低。因此，主管必须坚持一点，考核员工的标准不可以任意更动，不管是有心还是无意，只有这样才能确保员工的公平意识。还有一项需要特别留意的普遍现象：第一个破坏规则的人通常是制定规则的人。而由主管带头破坏规定之后，除了规定失效，还会造成主管的威信丧失，激起员工的不公平感。当初诸葛亮斩马谡，为的就是维护军令的尊严，军令也是激励的一种。”
关羽：“那要怎么做才能保持公平呢？以前听人说过管理就是要把一碗水端平了。我自己试过，我端着水一个小时没问题，久了就会开始发抖。是不是说管理也一样呢*9芽”
徐庶：“用把水端平来形容管理，确实再贴切不过。刚端起一碗水的时候，几乎每个人都能端得很好。但是时间一长，哪个主管都开始出现这样那样的问题，手开始发抖，于是端不平了。正好形容管理的不公平往往是管理者带头产生的。但是如何把水端平了呢？其实方法很简单，你只要把水放在桌上，它不就不会洒出来了。”
关羽：“这我也知道放桌上就稳定，但是命题中也没有说可以放在桌上呀。”
徐庶：“你还真直，命题上也没说不能放在桌上嘛。而在管理中，这张桌子，就是有效的方法。为了打造这个稳固的桌子，我们需要使用某些有效的方法，使得每个员工都感觉受到公平的对待。这张桌子，就是公司的各种制度。只要主管能注意维护这张桌子，也就可以让员工感到公平。”
关羽：“什么是有效的方法呢？”
徐庶：“我接着要说的，就是这种有效的方法。让员工感觉受到公平待遇的方法有许多种，分别在不同的行业与企业中广泛地运用。例如工厂常使用的论件计酬法；像业务员的业绩提成法等，都可以使得员工感觉公平。其实不管哪一种方法，都有三种共性：
第一， 所有游戏规则必须在操作之前让员工彻底了解。只有员工彻底了解，而且还能接受这样的管理方法，他才会认为是公平的。因此，也有些管理人员干脆让员工自己来订这些管理规则。往往会产生一种正面的副作用，就是员工对奖金的要求变得比较低。因为当主管把核算奖金的权力放给员工，员工反而会主动地考虑公司利润。
第二， 任何规定在推出之后，到执行第一次结束之前，绝对不能调整、改变或取消。即使公司决定撤销这个业务，也需要核算到目前为止的员工成绩，并且依照原来的规定发放奖金。否则，员工会立刻产生受骗的感觉。即使后来发现这样的规定有错误，也必须要等到第一次操作结束之后才能调整。
第三， 主管对自己提出的制度必须确实遵守，而且不能为任何理由更改规定，无论是多是少都不行。否则，即使多发了一元，造成的负面效果可能用一万元都无法挽回。”
关羽：“我了解，就像我以前担任荆州代理经理的时候，一定要做到言出必行。即使因此而吃亏，也需要坚持到底。”
徐庶：“对业务员、对生产人员可以很明确地用业绩，用产量来衡量。但是有些工作不方便衡量的，又该怎么处理呢？我想提供给你一种广泛流行的方法，叫做目标管理。这是一种科学的方式，在绩效考核期一开始，就跟员工约好这段时间要员工工作达到什么目标。这个目标并不是主管随意认定的，而是有一整套的计算制度，将公司今年的营业目标逐步分解，最终落实到每个人的头上。
例如，今年公司的营业目标是拓展到300个诊所客户，营业额达到1 200万元人民币，毛利额达到240万元，营销费用在190万元以内，净利润达到50万元。完成会员信息的管理系统，采购自动化系统，网页更新50次以上，保证网络的稳定，错单、错送货次数少于10次。
然后将企业经营目标分解成为每个部门的目标，像张飞负责的业务部门，需要承担开拓新的300个诊所客户，取得1 200万的销售额。因为每个月处在不同的淡旺季中，每年2月是农历过年，很多诊所休息，业绩会最低；而今年上半年我们才刚开始操作这个项目，推广的难度比较大，他应该把主要的营业额与会员增长预期放在下半年。
而你负责的部门主要工作是要完成会员信息系统与采购信息系统。你部门的目标就是让会员信息管理系统在6月底之前上线，达到正常运营。年底之前让采购自动化系统也顺利上线，同时保证每周的网页定期更新。
陈登负责的采购部门主要目标是尽量降低采购成本，或者调整采购单，将旺季的几项采购分配到淡季，以提高淡季月份的采购量，得到更好的折扣率。
赵云负责的部门最主要的就是保证网络的持续稳定，错单与送货信息传输时自动核对问题。并且要尽量与网络服务公司争取降低各种服务费用，以尽量节约公司的成本。使整个年度网络执行成本降低到80 000元之内。
人力资源部的主要任务就是控制人数的增长，而且要保证公司有足够人力。今年的人员增长数目不超过10％，员工主动流动率低于15％，年度人员工资与福利费用不超过120万元。
到此，公司的目标已经具体落实到每个部门，如果每个部门都能确实实现这些部门目标，那公司的目标就能顺利完成。”
关羽：“是呀，这样就把公司目标下放到每个部门。是不是把部门目标分解到每个组，各自负责完成分配的任务，这样也就完成部门目标；然后把小组的目标再次分解到每个人头上，这样就能确定小组目标的完成了？”
徐庶：“看来你真是有慧根，我一起头你就能推衍出来整个目标管理的精髓。当然，为了保证公司目标的顺利完成或超额完成，分解成部门目标，部门目标再分解为小组目标，小组目标分解到个人时，最好能加上一些缓冲量。例如公司的整体营业目标是1 200万元，在落实到部门时，最好提升到1 300万元。以防万一有人不能顺利达到目标，结果造成放大效应，小组目标、部门目标、公司目标统统完不成。”
关羽：“这就好像我要求大家什么时候完成某个模块，都要提前几天一样，以免到时候完不成影响别人的进度。我宁可让他们提早两天做完，多放两天假。”
徐庶：“知道怎么分解目标之后，还要知道怎么订目标。我举几个例子你听听看有没有什么问题：
目标一：本公司今年的目标是争取最高的客户满意
目标二：本部门要尽力提升员工素质
目标三：业务部今年要创造更辉煌的业绩
目标四：管理部要让公司的管理更上一层楼
目标五：采购部门的目标是尽量降低采购成本
目标六：网络信息部的目标是保证网络通讯的稳定
目标七：公司的目标是让项目体系更壮大，发展更迅速
目标八：人力资源部的目标是更好地照顾每个员工，提升公司的凝聚力
目标九：数据库开发部的目标是让系统更稳定，操作更顺畅。”
关羽：“这几个目标都没有错呀，有追求，而且能振奋人心。”
徐庶笑着说：“没错，很能振奋人心，起到鼓舞的作用，就像誓师大会一样。但是经营公司不是开会喊口号，是要赚钱的。不然公司哪有钱养活每个员工，更何况让员工拿到更高的报酬呢？所以公司要让每个人感觉受到公平待遇，激励措施上就要有一定的标准。对公司贡献大的，应该能得到较大的回报；贡献度较低的，取得较低的回报。如果今年公司的目标这样决定，你的部门目标要怎么分解呢？”
关羽：“我要让每个员工都尽量地开发高质量的程序，减少程序的错误，美工与网页设计人员尽量把画面画得漂亮一点，网页的操作更人性化一点，这样是不是就算达到目标了*9芽”
徐庶：“就算每个人都完成你的要求，尽量开发程序，但是你怎么评估高质量与低质量呢？还有，你认为国画漂亮呢还是油画漂亮呢？”
关羽：“呃……也许程序行数比较少，功能相同就算高质量吧。国画与油画我也分不清哪个漂亮，都各有欣赏的对象。”
徐庶：“这样的话，你怎么奖励这些开发人员呢？美工画好了一网页画面，你认为不好看，但是你又说不出来怎样改才好看，你让美工怎么办？”
关羽：“我不知道，那您说要怎么办？”
徐庶：“这就是为什么我们要学会如何设置目标，目标设置合理，员工才知道该怎么去追求业绩表现；主管也能合理、公平地评价员工的表现。工作目标只要遵循SMART标准来设置，就可以成为一个有效的目标。
所谓的SMART标准是一个目标应该具备的五个要素。分
别是：
Specific 具体的、明确的
第一个要素就是目标设置一定要具体。像营业额提升到某个数字、人员的离职率等，都是比较明确，而且员工可以完全明了的目标。只有设置明确的目标，员工才能知道该采取什么行为去完成这些目标。例如目标是提升营业额，业务员有两种方法来实现目标，其一是增加会员数目，其二就是增加现有会员的平均购货量。所以目标的设定一定要具体，像刚才提出的范例目标，就犯了不具体的错误。像提升公司凝聚力，像争取客户的满意，像提升员工的素质。这些都不是具体的目标，也无法明确地衡量，所以不能拿来当作考核员工绩效的标准。
Measurable 可测量的
第二个要素是这些目标一定是可以测量的。一个目标如果不能够测量，主管就无法判断员工完成多少。所以每个目标都必须能测量他的完成情况或进度，这些测量结果必须能够量化。当然，量化的等级可以分成多或少的级数，甚至仅仅分成有或无两种分类。像营业额、采购成本、离职率、客户满意度、人员工资福利总成本等，都是可以测量的量化数据。有的是统计加总得来的，有些可能要使用问卷来测量，但是都有可行的方法来测量员工的完成情况。因为这些目标都可以测量，所以即使在考核期中，主管也能随时了解员工是否依照进度来执行，是否需要提前安排加班来追上进度。因为这些量化的数据，主管可以很公平地判断这个员工的表现是属于哪个范围，完成进度、超前完成还是没有完成，超前完成或没有完成的比例是多少？这些都体现出量化目标的重要性。
Accessible 可行的
第三个要素是目标一定要具有可行性。有各种法规限制公司目标的可行性，也有些实际的困难限制公司能采取的行动。当碰到这些大原则的影响，公司一定无法解决这些外在因素。如果我们设置了这些目标，那结果就是员工根本不可能达成。例如你不能设定让财务部把所得税降低多少，因为所得税受到法律的限制，除非财务逃税，不然他不可能完成任务。你也不可以设定让程序员完成某些营业额，因为他的职务就不是直接跟客户进行销售行为等。设立目标一定要多多考虑清楚这些目标的可行性，才能使员工乐意接受这些工作目标。
Reachable 能达成的
第四个要素是目标设定要在员工能力范围之内。员工或公司的资源与能力是有限的，并非任何目标都可以达成。设定不可达成的目标不现实，也会造成员工的反感。例如我们虽然开发程序，但是我们不能设定今年的目标是开发航天飞机的控制程序，因为那超出我们专业的范围。你也不能设定目标让男员工都在今年结婚，因为这很可能达不成。也不可以要求业务部门今年的业绩超过洛阳东汉软件集团，因为双方的条件相差太远。所以你设置目标时一定要考虑员工是否能达成，而最好的检验方式，就是找员工一起讨论，让他们自己承诺可达成的目标数字。
Time 有时效限制
