领导认知就是领导者对其工作对象的看法和理解。良好的认知心理品质是领导者了解情况、获得信息、正确决策的基础。为此，领导者必须具有良好的观察、记忆、想象和思维等心理品质。
领导观察是领导者从一定目的和任务出发，有计划、有组织地对某一对象的知觉过程。领导观察是一项能动的、积极的感知活动，它不限于知觉，而是在思维和语言的参与下进行的，是一种“思维的知觉”。观察敏锐，才能及时捕捉多种信息；观察准确，才能获得正确的信息；观察全面，才能保证信息的完整性；观察深刻，才能把握信息的本质，从而及时、准确地为决策提供可靠的依据。
记忆是信息的输入、贮存、编码的提取过程。记忆的准确性和记忆的备用性是两项极为重要的记忆品质。记忆的准确性使信息得以准确无误地贮存，记忆的备用性使领导者的决策和其他管理活动所需要的信息能及时地提取出来，从而保证决策和管理活动的顺利进行。想象是人的心理活动中的创造性因素。丰富的想象力使领导者能对所获取的信息，从各个角度、各个侧面进行加工、改组，产生丰富的联想，形成各种新颖独特的决策构想和领导方案。思维能力是智力结构的核心。领导思维是领导者对客观事物的本质及其规律的间接、概括的反映，是领导者认知中最为复杂的心理活动。领导思维对客观事物的反映不是凭感官直接把握，而是借助于媒介和头脑的思维加工实现的，它所反映的不是客观事物的现象和个别属性，而是其本质属性和规律性。
领导思维过程是由分析与综合、比较与分类、抽象概括与具体化等环节有机地构成的，这个过程贯穿于领导者发现问题、研究问题和解决问题的复杂的脑力劳动过程中。凡是在事业上有成就的人，都会发现他们身上具有这些品质，特别是在他们分析问题、解决问题的实践中得到了充分的体现。
3．要有开拓创新的进取精神
在领导着群体发展的过程，必然会遇到一些新问题、新情况。能否打破陈规旧俗和一切束缚人们前进的旧传统、旧观念，能否适应新情况、解决新问题，是决定领导者能否客观有效领导的一个重要问题。具有开拓创新精神是对领导者的基本要求。要创新，必须扩大视野。一是要突破传统的小生产的狭隘境界，树立面向现代化、面向世界、面向未来的全新的战略眼光。二是要高瞻远瞩，要与因循守旧、思想僵化决裂，勇于进取。
4．要有当机立断的胆识和魄力
当机立断的魄力是领导者胆量和见识的综合表现，也是时代强者的表现。在竞争激烈的今天，现代领导者面临着许多新问题，必然要应用他的知识和智慧，综观全局，把握时机，做出抉择，这就是当机立断的魄力。如果优柔寡断，就会错过良机。要做到这一点，首先要敏锐而准确地发现问题的症结；其次，通过现象把握本质，权衡利弊得失；最后认准目标，当机立断，拍板定案。
5．要有较强的组织管理能力
一个组织、一个企业的各种不同层次的职能部门要为实现共同的组织目标而有效地运转，这就要求领导有较高的组织能力，正确处理好各个部门之间的关系，使之成为一个相互配合的有机整体。一个单位决策做出之后，领导者就要善于组织并激励被领导者为实现组织目标而努力实践，善于授权分工，明确责任；善于统筹兼顾，全面安排；善于综合人力、物力、财力，协调、沟通人与人之间的关系，从而运筹各方，使整个工作步步衔接，有序运转。另外，作为一个领导，还要有坚强的意志，不屈的毅力，非凡的胆略，宽阔的胸怀以及敢于负责的精神。坚强的意志包括主动性和独立性、目的性和自觉性、坚定性和果断性、坚韧性和顽强性、沉着决策和自制力及自信心等基本品质。领导者的心理品质（包括性格）应该表现为热情忠厚、与人为善、大公无私、坦率耿直、虚心谦逊、严于律己；既敢于批评别人，也勇于自我剖析；既能顾全大局，有时还要“委曲求全”；既要敢于负责，又能主动承担责任；既要有胆略不断进取，也懂得进退自如，不盲目蛮干。
领导者必备的心理素质是从哪里来的呢？心理素质是个体在主观见之于客观的过程中逐步形成的，领导者也不例外，其心理素质是在长期大量的学习和实践中缓慢积累起来的，通过培训与强化延伸发展的，在交往与沟通中体现出来的，是附着在领导者个性和魅力中的心理表现。
（1）学习与实践是培养领导者心理素质的根本途径。时代在发展，社会在进步，提高领导者的心理素质必然是一项长期的战略任务。领导心理素质是领导者素质诸要素中的最基本的元素，也是成功实施领导活动的前提条件。领导心理素质与领导者的天赋条件固然有很大关系，但领导者心理素质归根到底是在后天的社会实践活动中形成和发展起来的。任何领导者都生活在现实的社会环境中，而现实的社会环境对人的影响必然具有双重性，或者是积极的或者是消极的。这些影响因素与主观条件相结合，就会产生出两个不同的发展方向：一是符合社会、时代或团体发展的要求，与时俱进；相反，则蜕化变质并被时代发展所淘汰。因此，领导者必须自觉地重视学习，善于学习，勤于实践，要把理论与实际工作结合起来，做到学以致用，才能担当起时代赋予的重任。
（2）培训与强化是领导者心理素质提高的捷径。领导者心理活动是领导者决策等一切活动的基础，良好的心理素质是保证决策等活动准确、迅速的关键。在不同的社会制度、政治经济及文化环境条件下，决策活动的目的、原则和方法不尽相同，但对领导者个体决策而言，其决策所依赖的心理素质却有许多共同的特征：如丰富的经验，敏锐的洞察力，超前的战略性思维，缜密的分析能力等。这种心理潜能在培训或实践过程中可得到进一步的挖掘和强化。例如思维的发散或聚合（联想、分析与综合），理性与感性的结合（想象、逻辑与非逻辑），正向与逆向（灵活性），换位思考（理解与处理问题）等方面的训练，对在实际工作中提出新观点、新思路、新方法具有巨大的指导意义。
激励机制在公共行政管理中的运用
在所有的资源中，人才资源是最宝贵、潜力最大的资源。那么，怎样才能更好地利用、开发人才资源呢？据国外行为科学家的调查研究发现，不进行任何激励的员工，其能力只发挥20％~30％，如果进行充分有效的激励，员工的潜力可以发挥到80％一90％。可见，激励是开发人才资源的重要手段之一。为此，我们应该了解激励机制，掌握激励理论及原则方法，并学会对员工进行有效地激励。
一、激励及其作用
1．激励
激励是一种动力，是进行活动的行为，是一种诱导人们按照预期目标的行动方案进行活动的行为。
激励是建立在人的行为一般过程与特点之上的。心理学对人行为理论的研究为我们对这一问题的认识提供了基础。它告诉我们：尽管人的行为千差万别、千变万化，但人的行为是有规律的，即所有人的行为都是为了达到一定的目的或目标，这种以目的或目标为导向的行为又总是围绕着满足人的特定需求进行的。需求是人类行为的出发点、基础和最根本的原因，是需求引发了人的动机，动机又进一步引发了人的行为。
一般说来，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。当人们达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足，这时会产生新的需要，这是一个不断地循环往复的过程，它使人不断地向新的目标前进。
由此可见，需要是有机体内的一种不平衡状态，它反映某种客观要求和必要性，并成为个人活动积极性的源泉。动机是引起、维持一个人活动，并将该活动导向某一目标，以满足个体某种需要的念头、愿望、理想等心理因素。动机是激励人去活动的心理原因，是在需要的刺激下推动人进行活动的内部动力，是激发调动人的积极性的关键。激励理论的实施正是建立在这一心理学的基础之上。
2．激励的作用
经过激励的行为与没有经过激励的行为所表现出的效果是完全不同的。在实际工作中，经过激励的员工往往会表现出较高的工作热情和较高的工作绩效，反之，则缺乏工作热情，工作绩效也不明显。对一个组织而言，做好激励工作同样重要，这主要表现在：
第一，可以增大组织的吸引力和凝聚力。一个组织如果能够创造出一种奖优罚劣，以及能者上、平者下、庸者汰的文化氛围，就能够最大限度地增大组织的吸引力，把组织以外的人才吸引到自己的组织中来，并能调动和凝聚组织内的人才资源，完成组织的使命。如果一个组织内嫉贤妒能、相互拆台，那么，这个组织必然失去对内的凝聚力和对外的吸引力，造成人才流失，最终导致组织的瓦解。人才资源是一个组织各种资源中的首要资源，缺乏适用的人力，再多的资源也会成为无用之物。所以，一个组织的领导者应该把对人力与人才的吸引和凝聚放在战略位置上来考虑，努力做好人才的激励工作。
第二，可以使员工主动履行工作职责，自觉完成工作任务。激励的一个最基本目的就是要使组织成员愿意履行自己的岗位职责，努力完成工作任务。
一个缺乏激励力的组织，员工履行岗位职责只能依靠监督和被迫的手段，员工不能有效地奉献自己的智慧和才能，对工作任务的完成也是有限的。相反，一个经过有效激励的组织，员工工作的态度是积极、主动、自愿的，他们会自觉履行自己的岗位职责，努力完成工作任务。所以，作为领导者应该把激励当做是人才资源管理的基本手段，通过激励实现对员工的管理，而不是过分地强调岗位责任的制定，纪律的制约和监督控制，从而影响员工的积极性和责任心，影响工作效率和成果。
第三，可以使员工获得动力，表现出创造性和革新精神。任何一个人，他一旦进入到一个组织，就把他自己的利益甚至命运与整个组织的利益和命运联系在一起，他会关心这个组织并愿意为这个组织做出自己的贡献。作为领导者应该认识到这一点，做好激励工作，把员工的这种积极性充分调动起来，使员工能最大限度地发挥其潜能，为组织的发展出谋划策，献计献策，使组织永远保持一种活力和创造力。这也是激励的核心作用的表现。
第四，可以提供一种有益的和轻松愉快的工作环境。具有良好激励机制的组织，能够为员工创造一种和谐的工作氛围。在这样的组织环境里，员工的努力工作会得到及时的肯定，员工的工作成绩也会及时地得到承认，从而能够引导员工把自己的精力集中于岗位目标和工作任务的完成。这种有益的工作气氛，不仅有利于员工之间开展良性工作竞赛，而且有利于产生一种良好的人际关系和轻松愉快的工作环境。如果一个组织能够创造一种使员工保持良好心情和充满工作激情的环境，那就必然产生高效益。激励的作用就在于创造这样一种有益的和轻松愉快的工作环境，使组织内的员工能心情愉快、满怀热情地投入到工作中去。
二、激励机制
机制是不同因素之间的相互作用关系，它是一种自动发挥作用的措施。激励机制所研究的是影响人的工作行为的动力因素，也就是人的工作行为受什么驱使，需要采取什么样的措施才能激发人的工作热情，以及建立哪些基本的制度才能让这些激励措施自动地发挥作用。
关于这一点，人们的认识是经历了一个发展过程，主要可以分为以下三种：
1．外部动力
20世纪20~30年代，占统治地位的主要是这种观点。当时对人性的假设是一种经济人的假设，认为人的本性是好逸恶劳的，所以人不会主动去工作，不会为了工作而去工作，人的工作行为是为获取物质财富和物质利益。基于这种理论，在这一时期，绝大多数的组织都采用一种胡萝卜加大棒式的方式来管理员工，所运用的激励措施也比较简单，就是工资、奖金、福利待遇和各种惩罚。这种管理只注意人的生理需要和安全需要的满足，相对地忽视人的自身特征和精神需要。随着社会的进步，温饱问题的解决，特别是人自身素质的提高，这种管理日渐失去了它应有的作用。虽然物质激励在市场经济社会中永远会起到一定的作用，但已不占主导地位了。
2．内在动力
进入20世纪40年代以后，通过著名的霍桑试验，人们发现员工的积极性除受经济激励外，还受非经济激励的影响。人的本性并非懒惰的，要求工作也是人的本能。在适当的鼓励下，一般人不但能接受而且能主动担负责任，一般人还具有相当高的解决各项组织问题的想象力和创造力，只要激励得当，这种潜能就能充分发挥出来。在这种理论的指导下，在管理上就注重有效地综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标，尽量使工作本身具有吸引力和挑战性，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来。这种管理把员工看成是具有主动工作和奉献精神的人，注意满足其自尊和自我实现的需要，取得了比较好的效果。
3．群体动力
到了20世纪80年代，“日本经济奇迹”的出现，引起了全世界经理人士和管理学者的注意。经过大量的分析与研究之后，人们发现日本取得成功的一个重要原因就是它非常关注群体的动力问题，而且创造了一种组织关怀和集体主义氛围，极大地激发了员工的工作热情和工作积极性。日本的实践表明，每个员工都有一种强烈的对社会组织的归属感，一个组织一旦满足了这种归属感，就能达到激励的目的。为此，它认识一个组织要满足其员工的归属感，必须采取一些措施，诸如对员工实行长期或终身的雇佣制，组织要多关心员工的工作生活，关注员工的职业成长和职务提升，重视对员工的培养等，以强化员工对组织的情感，起到激励员工的作用。
从以上可以看出，激励机制经历了一个从外到内（从工作之外到工作本身），从个体激励到群体激励的发展过程。但在现实生活中，激励机制不是非常复杂的，不同的组织对员工的需求不同，同一个组织中个人的需求也不同，即使同一个人，在不同时期的需求也有所变化。正因为如此，使得各种激励措施都有它一定的作用，我们要具体情况具体分析，对不同需求采取不同的激励措施，这样才能有的放矢，取得实效。为此，还必须了解、研究激励理论。
三、现代激励理论
