企业管理者在用人实践中摸索出这样一条准则：对真正所用的人，要给予充分的信任。信任，是每个人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能，从而创造出更多的价值。
用信任激发员工热情
自信是促使人们在工作中实现有效性的最重要的因素，这是经过了很多研究被证实了的。有自信的员工并不是那种“舍我其谁”的“跋扈君主”。他们心理健康，有着一种“飞龙在天”的心境。与周围的同事能够以协作的精神促使工作顺利完成，这无疑为开展公司工作提供了良好的氛围，同时，也使企业内部显得生机勃勃。
当务之急，企业管理者必须帮助下属找回他们缺失的自信，激发他们的热情。而要达到这个目的，就必须先信任下属。
人在受到信任的时候，一般都会产生快乐和满足感，进而诱发出全力以赴的心情。可以肯定地说，企业管理者如果对员工信而不疑，那么员工不仅会被管理者信任自己的态度深深打动，而且会被管理者的能力和成就深深吸引。
说到底，一个真正信任员工的管理者，一定也会受到大多数员工诚心诚意的信任。毕竟，人是有感情的动物，几乎每个人都有“投桃报李”、“以心换心”的想法。相反，那种漠视他人对自己托付的责任、时刻想利用管理者对自己的信任弄虚作假的人，只是成千上万人中的极少数。企业管理者只有充分信任员工，放手让其工作，才能使员工产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出员工的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定让某某担任某一方面的负责人后，对他的信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。试想一下，使用一个人，又怀疑他，对其不放心，会出现什么局面？在企业里，如果员工得不到管理者最起码的信任，必然导致员工情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生。上下级关系紧张这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业走下坡路的主要原因。
信任员工，实际上也是对员工的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于那些担当试验者、拓展者、探索者角色的员工，那些敢于直面老板的错误提建议、意见者，那些工作勤勉努力，犯了错误并努力改正者，企业管理者的信任是其最后的精神支柱，柱倒则屋倾，有上述情况时，切不可轻易动摇对他们的信任。
对员工的信任与员工感受到的责任感常常是一致的，但生活中的误解也是常常发生的，因此管理者对员工一定要坦诚。如出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背地里议论员工的短处。对员工的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。员工有了错误管理者要及时指出来，是帮助式的而不是指责式的，相信员工不是傻子，好意歹意自会心中有数。总之，与员工经常保持思想交流非常重要。
企业管理者对员工表示信任的方式在具体运用时，也应灵活巧妙，多种多样。诸如：
1. 在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造一种隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某个员工，使他觉得这是上级对他的最大信任，“看得起他”。
2. 在听到别人对员工的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用员工，就像刘邦听到别人议论陈平有欺嫂、受贿之嫌以后，照样重用陈平一样。
3. 不以一时的胜败论英雄。在员工屡遭挫折、工作进展不大时，决不能因此而抹杀他过去的功绩、怀疑他固有的才能，草率地中途换人，而是要及时向员工提供必要的支持和帮助，消除他心中的阴影和疑虑，尽快让他恢复战胜困难的信心和勇气。
4. 在和员工一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听员工的意见和看法。当员工由于自己的看法和你不一致，因而表现出含糊其辞或竭力向你的观点“靠拢”时，作为管理者，应及时鼓励员工坦率地提出不同意见。当员工在你的鼓励下，大胆发表了不同意见，而这些意见确实比你原来的想法高明时，应当予以肯定；如果员工表述的意见毫无可取之处，也不要生硬地完全否定，而应该首先肯定它在某些方面具有参考价值，然后再详尽地说出自己的看法。要知道，在员工面前充分发扬民主作风，正体现了你对员工的最大信任。
5. 有意“免检”员工从事的某项工作，甚至对员工在工作中偶尔出现的小过失佯作“不知”，只要本人知错就改，不再重犯，就不予深究。通过这种宽容的做法，使员工切实感受到老板对他的充分信任。
6. 在制订计划、执行、检查、总结等管理过程中，企业管理者应尽量吸收员工“参与”这些活动，让他们充分发表自己的意见。通过最大限度地满足他们愿意“参与”的心理，来增强他们对管理者的信任感。
7. 对员工不必统得过死，管得过严。给予员工适度的自由，让他们根据自己不同的兴趣、爱好、特长和追求，去努力实现个人的“目标”。有时候，员工在个人小目标上取得的进展，不仅不会影响上级制定的大目标，反而更有助于大目标的提前实现，对于整个社会也能多做一些贡献。相信对员工的自我约束能力适度“松绑”，也是对员工的充分信任。
信任能激励你的员工
根据员工的绩效，给员工以相应的工资、奖金、晋升、培训、福利等，以此来唤起他们的工作热情和创新精神。这是企业管理者为挖掘员工的潜力，最大限度地发挥其积极性与主观能动性通常采取的较为普遍的方式。高工资、高奖金、晋升和培训机会、优厚的福利固然是一副有效激励员工的灵丹妙药。但是，这同时也给企业带来了较高的成本。
那么，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利是激励的唯一手段吗？是否还有其他有效的激励途径与手段？有，在管理学家看来，那就是包容与信任！其实，最简单、最持久、最“廉价”、最深刻的激励便来自于包容与信任。
激励的目的是在追求利润最大化的基础上，建立一个具有凝聚力的团队，吸引并留住优秀的人才。但包容与信任这一激励手段，为什么往往被许多管理者所忽视？这种现象值得我们深思。其实，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等手段只是满足人们最初期、最原始的本性。能唤起人们最光辉、最有价值、最宝贵的忠诚与创新的还是包容与信任，这是不应该被冷落更不能放弃的最好的激励。
有一副带有调侃味道的对联是这样写的：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”，如果我们从正面去理解其所具有的哲理性又何尝不可呢？“说你行，你就行”，这就是给了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。工作过程中，即使有了错误，也会被理解，失败是成功之母。“说你不行，你就不行”，这就人为地给人下了一个定论，把人给封杀了。现实生活中这种成就人遏制人的例子比比皆是。其实，人的潜力不要说别人难以知道，就连自己也未必很清楚。谁也不能给谁下一个绝对的好与坏、能与不能的定论。当然，信任不是独立的。信任必须与包容形影相随。否则，信任就缺乏根基。人非圣贤，孰能无过？一有过失，就倍加防范，就悲观地认为这是人的本质，这是不公正的。以积极的心态看待“半杯水”的理论，面对人性的弱点，那岂不是对人最好、最高的奖赏与鼓励吗？世界上还有什么比被人理解、得到人的宽容和尊重更能唤起人的热情，唤起人的自尊，更加令人难忘的呢？
某大公司首先选定了董事会秘书、总裁助理、总经理助理、总经理秘书及企业策划人员等进行了激励措施的实施。激励措施确定了以下实施原则：减少控制，但管理责任不变；给员工一个完整的工作任务（项目）；对员工自己的工作活动授予更大自由度；安排难度更大的新任务；给员工创造专业的工作与个人发展途径。
从表面看，这些精挑细选、训练有素的白领们所完成的工作必然是非常复杂和具有挑战性的，但实际上这些人的工作都是职场中屡见不鲜的文秘、沟通联络、方案撰写等内容，而且他们的工作态度和业绩平平，于是，公司采取了以下措施：
1. 改变以往领导对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式的校改与审核，领导只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，领导只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送。
2. 改变以往所有疑难甚至一般问题都向领导请示的工作方式，员工在向领导请示之前，可以就有关问题咨询一些专家或同事，并独立形成完整的思路，领导只进行必要的思路调整与工作指导。
3. 改变以往所有文件均由领导签字的工作方式，部分文件由员工个人签发。
4. 改变以往领导像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定的自主权。
5. 改变以往领导承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。
6. 改变以往文件、方案撰写中“八股文”式的固定与僵化模式，除少数必要的格式外，鼓励员工以个性化方式撰写。
以上措施看似平常，然而却在“润物细无声”中带给员工全新的心理体验，让他们充分感受到了尊重、信任、责任、创新和更多的工作乐趣与价值。在这些激励措施中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励员工的有益尝试。
实施了这些激励举措后，经过一段时间的工作，员工的工作态度与业绩有了明显的改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有了明显的提高，准确性与及时性也大大加强，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，员工得到了有效而持续的激励。
充分相信你的员工
作为企业的管理者，要想让企业发展，就需要员工支持你；要想让员工支持你，就要充分信任他们。管理者要信任员工，放手让员工大胆地工作，发挥其主观能动性和创造力。
用则不疑是用人的一个重要原则。当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。
在日常的管理中，你为什么不信任员工呢？是因为哪个员工做过什么事情才使你这样想吗？你是直接了解到的还是道听途说的？如果你得到的信息不是直接的而是带有个人感情因素，你就应该亲自或让其他的员工去查核这一事实。
如果这一员工确实做出让你不能信任他的事情，那么这只是偶然的一次还是多次？如果他只发生一次的话，你是否就此念念不忘呢？存有这些念头会影响你作为有鼓舞力的管理者的效果，而且会严重限制雇员的职业生涯。
如果打消你对某一员工的信任的是不止发生一次的问题，那么这个问题是否还在继续？如果不再继续，你能否把它搁到一边？员工怎样做才能恢复你对他的信任？如果这样的问题仍在继续，你需要直接面对他，讲清你的忧虑和态度，使得问题得以解决，解决的方法可以是解雇他，或把他调到另一部门，或者消除误解，重建信任等。
假如你对员工是信任的，他们知道吗？
有两种方法可以证明你的信任，使得你的手下更舒适地、更充满自信地工作。
1. 用易于表达的语言表达出你的信任
没有必要用甜美的语言，只是告诉他你的感觉。确实，对有些人来说这很困难，尤其是那些在表达情感方面有困难或感到不舒服的人。无论怎样，你都需这样做，事后会证明，你经历的这些痛苦是值得的。
2. 让员工去担任某一职位或承担某一任务
这样你对他的信任就不言自明，这些接受了重要任务的员工会感觉甚好，因为只有对可信任的成员才会赋予这种任务。
如果你跟某人谈起一些特殊权利，也会表达出你的信任。根据所谈论信息的性质和你告诉他的原因，他会清楚地了解到你很重视他的观点和判断。你说“此事需保密”也同样传达出你的高度信任。
的确，信任员工是很好的，但信任他并让他知道会更好。
作为优秀的经理、优秀的领导，你的工作就是把最优秀的员工安排在合适的位置上，讲清你的期望和目标，提供所需的资源，然后放手让他们自己做，你就不要再干预了。
在这方面，微软公司的比尔·盖茨做得就非常出色。
微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团队的表现都非常好。盖茨非常愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。
许多公司常发生下列状况，当搬到一间新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人佩戴徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。
但盖茨从来不这样做，而是把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是把所有员工一视同仁。
盖茨管理的一个独到之处是充分相信自己的员工。这与微软特殊的历史、文化有关。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其他适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。
微软公司的企业文化强调“为结果、承诺和质量负责”。每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。
在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是，我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”
担任微软首席技术官的巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。他在盖茨亲自出马面试下进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给答复，因为我要整理一下材料和思路。”
在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要进行烦琐的行政管理工作，只是安安心心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，但他的薪金和股份并不会受到影响。在这种宽松的工作氛围召唤下，谢利、鲍尔默、西蒙伊、莱特温……相当一批英才聚集到了微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地对人宣称。
当然这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想，其成效反而更大。同样以巴特为例，在加入微软的最初4年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在外界的影响很大。
同时，盖茨还注重吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，使得企业一线的员工也能在微软的生产经营活动中参与意见，避免了由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。有了最先了解市场的变化的一线员工的积极参与，即使在过度饱和的市场上，微软这头“大象”也能翩翩起舞。
当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，盖茨和鲍尔默除了征求高级经理的意见外，还会通过电子邮件来和全体员工沟通，他们在总部举行的相关会议也会在网上直播，全球的员工可以通过这种方式参与和沟通。
在这个过程中，微软的员工可以通过电子邮件或者网上会议的形式真正可以找到“主人翁”的感觉。所有与这些重大事件有关的人员，不论其职务高低，都会被列在电子邮件名单上，大家可以充分地发表自己的意见，即使没见过面，也相互知道各人的观点。如果有原因不能出席会议，也可以事先或会后以电子邮件的方式将自己的观点和决定通知大家，这样使得决策的程序加快，同时也可避免因会议的旅行和规模对人员的限制，使得不同级别的人可以自由地、真实地发表自己的意见。
充分信任自己的员工，把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得盖茨在各种市场的转变中都非常成功地领先。如果没有对员工的充分信任，影响了时代进程的操作系统Windows就可能胎死腹中。在二十世纪八十年代末，微软与IBM达成了共同开发OS/2的计划，但两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给比尔·盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃OS/2，继续其Windows计划，这个意见最终得到了公司的支持，才有了今天的Windows。
建立良好的互信关系
“士为知己者死，女为悦己者容”。如果千里马遇上伯乐，那它肯定会答应伯乐的一切要求，因为对它而言，知遇之恩，难以回报。大恩不言谢，当员工和管理者工作之间日益默契，交流之时更深入沟通，表示相互信任关系正在向前发展。
管理者与员工需要彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。另外，因为信任会带来信任，不信任会带来不信任，要维持一种信任关系就需要管理人员处处留意。
管理人员和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。另外，要想赢得上司的信任，必须首先赢得下属对你的信任。下面总结了可以用来培养信任感的方法：
1. 我们每个人都关心自己的利益，但是，如果别人认为你利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为个人的目标服务，而不是为团队、部门、组织利益服务，你的信誉就会受到损害。
2. 成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对工作群体是忠诚的。
3. 开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你做出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。
4. 公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其平等性。
5. 说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的管理人员与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。
6. 不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应的就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。
7. 保密。你信任那些可以相信和依赖的人。因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。
8. 表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际之间交往技能。
以上是一些怎么培养相互信任关系的金点子，只要下属与领导之间的信任关系培养起来了，并且是健康的，日益稳固的，员工和企业都可大展宏图。
反差强烈的银行女职员
某银行一分行，有一位年过三十的未婚女性。她是做总务工作的，大家都认为她是个为人刻薄的人，很难与她一起共事。大凡新来的人好像都要吃到她的苦头。因而，在分行里大家对她的评价极不友善。
新上任的分行经理在了解分行工作时得知了这一情况。听说她在进入分行后，无论在哪个部门或岗位，都表现出很乖戾孤僻，和大家相处得很不融洽。万般无奈之下，才只好让她做了总务工作。
这位新任分行经理决定从思想上找出她乖戾的根源，在同她单独进行了一次交谈后，随即便大胆决定，把她安排到窗口业务岗位上。这个岗位是分行业务中最重要的部门，以前一直由男性员工负责。对经理的这一决定，干部们都深感惊讶，不约而同地提出反对意见。
然而，这位经理却不顾大家的反对，仍坚持自己的决定。
这件事在这位女士意料之外。刚开始时，她还显得有几分惊慌失措。可是，令人吃惊的是，在短短一个月左右的时间里，她好像完全变了一个人：不仅昔日冷若冰霜的面孔不见了，而且还主动学习业务，集中精力钻研本职工作，业务关系更是处理得干净利落，所表现出来的处理、解决问题的能力丝毫不逊于男性职员。
新任分行经理的信任与全新的工作机会改变了这位女员工对人生的态度，她建立了自己的必胜的信心。
从那以后，即使是对待年轻人，她也变得热情起来，原本对她的不良评价也在不知不觉之中消失了。
松下幸之助的信任激励
当松下幸之助还是个20岁的小伙子时就善于用信任凝聚人心，激励员工为他的企业效力了。当时日本流行一种用沥青、石棉和石灰等构成的烧制材料时，为了维护各自的利益，一般的期货业都把这种烧制材料的制作配方作为企业的秘密严加保守，除了亲戚外绝不外泄。
但是，年轻的松下幸之助却一反常规，他不仅不对自己的员工保守秘密，而且还毫不犹豫地将技术传授给刚招进厂的新员工，有些人很为他担心，松下幸之助却告诉他们：“只要说明原委，新员工是不会随便向外泄露秘密的。重要的是相互信任，否则事业得不到发展，也无法造就出人才。”结果，他的工厂不仅没有发生泄密的事情，而且还收到了良好的激励效果，员工因受到信赖而心情舒畅，生产热情空前高涨。
这件事也让松下幸之助尝到了信任的甜头。后来，松下幸之助为了扩大市场，需要在西海岸的金泽市开办一家营业所推销产品，为此，必须派出一名主任领导这项工作。在营业所主任的人选上，他看中了一名初中毕业参加工作才两年的年轻人。别人都认为这个小伙子没有经验，资历也不够，但松下幸之助坚持己见，破格提拔他为主任。
松下幸之助对这个年轻人说了这样一段话：“你已经20岁了，这个年龄在古代已是武士到阵前取回敌方大将首级的年龄了。你也有了两年的工作经验，一定可以胜任这个职位。至于做生意的方法，你认为怎样做对，你就怎样去做。你一定会做好的，要相信自己。”
结果，这个年轻人因为松下幸之助的充分信任而激动万分。他信心十足地率领派给他的两个学徒在新的地点拼命工作，不仅很快打开了工作局面，而且获得了极大的成功。
