第34章 20世纪西门子在中国和世界的地位

埃伯哈德舒墨

我的讲演包括四个方面：

一、西门子要树立什么样的商务形象？

二、商业环境怎样变化？

三、是什么驱动着公司不断发展？

四、工作目标是什么？

一、西门子要树立什么样的商务形象？

在电器与电子行业，我们名列第三，仅次于通用电气和IBM。我们的销售额平均每年增加5%，目前已高达每年550亿美元。这就是整个西门子的基本情况。接下来我想介绍一下西门子在中国的情况。我已经提到，因为中国的法律允许合资，我们于1984年在中国成立了第一个子公司。但很不幸，我们还没有得到在中国销售产品的许可。我希望在中国加入WTO时我们能享有更多的商务自由。

二、商业环境的变化

大家都知道，没有一个集团崛起的道路是一帆风顺的，必须管理，必须合并。技术的发展日新月异，只有少数公司能够跟得上时代的脚步。我们国家过去的经济发展过程中就可以看到这样的优胜劣汰过程。西门子公司与其它公司之间有很多不同。西门子的产品包罗万象，在这方面没有任何一家别的公司可以与之媲美。我们的业务涵盖能源、工业制造、通讯、信息、交通、人身保险和医疗服务，都是变革者孜孜以求的商业目标。

三、是什么驱动着公司不断发展？

我的回答是，员工。他们是我们成功的主要动力。西门子是有着长达150年的悠久历史跨国公司。我们追求一流的管理，而这需要一流的管理体制和更多真正的管理人才。一流的管理是基于杰出的商业技能和强大的竞争力的。它对领导层的要求则更为苛刻。领导层承担着全部的责任，而且必须比其他人付出更大的努力。他们是企业的灵魂。我们的企业是建立在团队精神的基础之上的，领导层就是这支队伍的教练组。员工们每年一度聚集在一起，对领导层的工作提出建设性的批评意见。通常是领导层（教练组）组织这样的讨论。多数的情况下，这些讨论是开放的、坦诚的。多数时候，我们通过对员工的调查来评估他们的满意程度。员工们也为企业的管理提供相关信息，他们大多表达了对公司内部沟通的重视。建立评估制度是很重要的。它引导公司走向繁荣并使我们认识到自己的进步。它包括九个要点：谁取得了进步、领导层、质量和发展策略、员工的价值取向、资源、流程、顾客和员工的满意度、以及公司经营状况。

四、公司内部存在对所有人具有普遍约束力的因素或者原则吗？大家有共同的目标吗？

答案是肯定的。我们的共同目标是保持公司的长期繁荣。

我要说的最后一点是管理策划和管理学习。这一点是最有价值的部分。我们将来的成功有赖于员工时刻保持着不断学习、不断改变自己以适应环境改变的高度警惕性。

◎说明提示：

埃伯哈德舒墨先生，1940年生于德国柏林。在Darmstadt大学机械工程系毕业后，进入西门子公司致力于核反应堆发展项目，特别是高温高压原子能设计。他在从事多年的核工程技术研究之后，被任命为1300MW水能核反应堆的项目经理，核反应堆临近维色河畔的布勒名。此后，他又接手管理西门子在德国北部签下的4个核反应堆工厂。1980年埃伯哈德舒墨先生成为核能工厂的总经理，该部门全面负责西门子在该领域所有的国内外业务。他在美国以及一些东欧国家建立了合资企业，并与德国、西班牙、瑞典、南非、巴西、加拿大的合作伙伴们展开亲密合作。这些业务的总销售额高达7亿美元。1990年，埃伯哈德舒墨先生就任西门子核能部总裁，主管核工厂的建立和服务。该部门约有3500名员工。后来由于德国和其它一些国家对核工业采取的某些政策使该项业务严重滑坡，西门子对其进行改组。1998年舒墨先生到西门子在北京的分支机构从事管理工作。