一个组织的管理，只有为人们营造出一个提升自我的环境，建立并健全这样一种机制，才是最符合人性需求的，因而也是最道德的。
每一个人都渴望升迁，因为升迁意味自身价值的进一步提高，这很符合由彼得原理演绎出来的组织层级学推论。然而在现实中，并不是每一个人都容易获得升迁的，许多时候，升迁对于人们就像是高悬天空的月亮，让你遥不可及。
假如你有幸进入麦当劳工作，并且经受住最初那四到六个月颇为辛苦的考验以后，那么你就会感到，这家公司已然为你的日后升迁竖起了青云直上的扶梯。
不过你必须做好思想准备，这条升迁的道路需要从辛劳和琐碎的小事开始。因为每一个刚进入麦当劳的员工，不论他有什么样的文凭，都必须从零开始。炸土豆条，做汉堡包，烤牛排，每天两次擦洗门窗，是每一个走向成功的麦劳人的必经之路。麦当劳的创始人克罗克曾说，如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？实际上，在这里从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。这种做法不仅仅锻炼了麦当劳人吃苦耐劳的精神，而且更重要的一点是，它创造了一种公平竞争的气氛，使得任何人，无论什么起点的人，都感到自己充满了希望。一旦经受住了这最初的考验，你就会成为麦当劳的中坚力量，与此同时，升迁的大门就亲切地向你敞开了。
【案例诠释】
麦当劳快餐店经理的平均年龄仅为25岁左右，他们每个人都要管理100多人的中型餐厅。这在别的公司简直是不可思议的。年轻人刚进入麦当劳时的那些工作通常要持续4～6个月，在这之后，有才能的年轻人将被晋升为二级助理。这时，他们除了在每天规定的一段时间内负责餐馆工作之外，还要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等等，他们可以在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们职责内的工作。
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他们就又肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能也日趋完善。这个阶段之后，那些干得有声有色的一级助理就会进一步升为经理，实现他们当老板的梦想。不过，在晋升之前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段充满了欢乐和轻松的闲暇：去芝加哥汉堡包大学进修15天。
这是一所名副其实的大学，也是麦当劳公司的国际培训中心。在这里，学员们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既学习管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又学习有关的实践经验。应该说，这个制度不仅有助于麦当劳管理水平的提高，而且成为麦当劳公司吸引大量有才华的年轻人的一个重要因素。
一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，依然还有广阔的发展空间。如果他们的业绩优秀，他们将晋升为监督管理员，同时监管三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，相当于“麦当劳公司的外交官”。作为公司这一地区的全权代表，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者和公司经营哲学的传教士。而一个从炸土豆条做起，由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。当然，成绩优秀的地区代表依然可以晋升，成为更大区域的地区代表，直到成为麦当劳某一国家或行政区的副总经理、总经理和董事长。
和麦当劳公司内快速的晋升制度一样，麦当劳人的收入变动速度也是频繁而快速的。一方面，职员每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化；另一方面，就是在同一工作岗位上，工资级别也只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。所以，在这里仅凭级别或工作时间长短估计一个雇员的收入是很困难的。这同样是麦当劳吸引年轻人的一个重要原因。比如在麦当劳法国公司雇员收入变动的程序如下：人们刚进入公司时每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）。两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到25万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对麦当劳公司从基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐，这是一个不引人注目的大实惠。
当然，麦当劳还有一个与众不同的重要特点，即如果某人没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑，无论你的工作是多么出色，或者你是多么有才华都不能例外。这是麦当劳公司的一项重要规则。这一条规则保证了麦当劳的管理人才不会青黄不接，因为这关系到每个人的声誉和前途，所以每个人都会尽一切努力培养接班人。
【核心能力】
在麦当劳工作的年轻人都很容易能够找到自己发挥才智的舞台，不管是凭借不断晋升的职务，还是凭借不断开拓的工作空间，都会将自己的价值提升。而这一点恰恰是人的最高追求。有一份问卷调查的结果表明，在一个组织中，成就的被认可，总是排在第一位，就是因为这是自我实现的最高层次。因而一个组织的管理，无论它大到一个国家，小到一个企业，一个单位，只有为人们营造出一个提升自我的环境，建立并健全这样一种机制，才是最符合人性需求的，因而也是最道德的。因此我们在管理过程中，一定不要忘记，在制定硬性制度之前，务必要考虑人的想法、人的需求，从而将我们的管理推上一个以人为本的高境界。
尊重是实现道德管理的根基
【核心理论】
渴望被尊重是每一个人心中深层次的需求，满足这种需求，人们就一定会等值地甚至超值地予以回报。
尊重属于人的精神需求。管理者要想真正做到“把人当人看”，就应该注意这种需求，并善于满足这种需求。这也是管理者必须具备的管理道德素质之一，也是在团队中实现道德管理的基础。
【案例诠释】
明尼苏达州有一家公司，是美国最老的制帽厂之一，1987年时这家制帽厂曾经病入膏肓，公司内的沟通管道全然崩塌，员工们对管理阶层极为不满。有人说工厂好像是处在军事管制中；还有人说，他要是有条狗，也不愿送到那里上班。无奈之下，只好依照美国联邦破产条款进行重组，而竞争对手提议以最低价买下该公司。正在这时，当地的一位名叫乔治·薛耳曼的管理顾问应聘进厂工作。他在作了一番调查后，认清真正问题所在，乔治·薛耳曼下了一帖良药，只消短短的4个月时间，就让制帽厂起死回生，不但员工憎恨责难的心态瓦解了，同时他们也开始展现出真正的团队精神，员工群策群力，合作无间。员工士气有了戏剧性的改善之后，品质及生产能力也有令人激动的提高。到了年底制帽业关键性的时刻，这个厂以比过去都少的员工人数，创下了生产7万顶帽子的记录。感恩节前夕，薛耳曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工们回赠一张像报纸那么大的签名谢卡，上面写着包括工会主席的评语，“谢谢你们拿我们当人看”。
真是一语破的：拿我们当人看，就是乔治·薛耳曼所施用的这帖良药，其实它并不神秘，无非就是尊重人自身的价值，待人以诚。而工人们都具有某种第六感，能判断谁是真诚的、谁又只是想玩弄他们。
【核心能力】
薛耳曼的成功给当今的企业管理提供一条重要的启示：只要管理阶层愿意聆听员工们的心声，对他们做为人应有的价值与尊严，给予真诚的关切与尊重，那么他们就一定会以十分出色的工作来回报。其实，在当今经营竞争激烈的环境里，企业彼此间在技术上以及产品品质上的差异已愈来愈小，企业所赖以维持竞争优势的决胜点，将建立在人力资源管理上。谁的人力资源管理水平高，谁就能够拥有胜算。而人力资源管理的核心是激发人的积极性。《乱中求胜》的作者，美国最著名的管理学家之一托马斯·波得斯曾大声疾呼：“你怎么能一面歧视和贬低职工，然后又期待他或她去关心质量和不断提高产品品质！”我们每一个人都需要别人承认自己的劳动。我们需要有人向我们指出我们做得好的地方，需要有人不时地走过来拍拍我们的肩膀说“伙计，不错，我很满意”。
有鉴于此，托马斯·彼得斯建议：“把能激发工作激情做为一个领导人的‘硬’素质，晋升这些人，他们在未当领导前，能在他们的同事中，和成为领导后能在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发起工作激情，热心与积极性。”
人一旦受到尊重，就会激发出巨大的精神力量。尊重员工的价值，就管理学的角度，已经由制度管理层面进入了道德管理层面，故此，尊重是实现道德管理的基础。
强化道德管理共筑企业未来
【核心理论】
惟道德可以传远。世上没有不灭的器物，却有不泯的美德。公司或财富的薪火传承，远不如美德的薪火传承来得更持久，更稳健，更妥帖，更能得到世人的精心呵护与成全。
一个公司做大做强固然离不开科学的制度。如果在科学的制度之上还有美德垂照，那么，这个公司就有大福了，就会做得更大更强，甚至可永立不倒，万代长青。
【案例诠释】
本田公司是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。而这样的成就首先要归功于本田公司的创始人本田宗一郎。本田宗一郎早已成为了整个日本的传奇人物，并且享誉全球，成为世界著名的企业家。这些对于我们也许早就耳熟能详，不过您是否知道本田宗一郎一生中最大的遗憾是什么吗？那就是把公司命名为“本田”。
本田有一个颇为著名的观点：机械靠燃料，经营靠哲学。他说他是搞机械出身，知道没有燃料和润滑油，机械就不能运转，而经营企业则离不开哲学，否则必然会一败涂地。他谈到，企业若把赚钱作为经营思想，这个企业保证不会长久安定与成长；若是把企业作为“私产”来经营，也是不对的，谁会保证第二代或第三代人不出个恶妻孽子、低能儿孙？企业的存续对社会有有贡献才会万代长青，把企业看作公家的事业来经营，经营者才不会以私害公。正是基于这样的认识，本田才把“本田技研工业公司”和“本田技术研究所”，这两家公司都是用自己的“姓”取名的做法，视为自己一生感到后悔不及的愚举，想起来就感到非常遗憾，觉得是违背了自己的哲学。因为他一直认为公司是大众的公司，是天下人的“公器”，并非他一人的公司，不能把公司作为"私器"。他是担心用自己的姓为公司取名，会引起误会，大家会认为他把公司"私物化"，是一个独裁的经营者。实际上，他连自己的儿子都不让进入公司做事，要他自己去开一家叫"无限"的公司。并且，他在十几年前就已把本田技研工业和本田技术交给别人去经营，前任社长叫河岛，后任社长叫久米，两位社长都不姓本田。有一次，铃鹿市长要求他把铃鹿市改名为本田市，理由是：本田技研在铃鹿市有大型的铃鹿赛车场，又有几家铃鹿工厂，几乎全市的市民都靠本田吃饭，因为市民的一半以上都是本田的员工与家属。丰田汽车的根据地叫丰田市，日立制作的发祥地叫日立市，那么本田技研所在地铃鹿市也应该改名叫本田市才对。铃鹿市长的建议，初听之下很有道理，可是却被本田拒绝了，因为这是违背他的哲学的。他说他已经为公司的取名感到后悔，不能再犯一次错误，否则会死无葬身之地了。
【核心能力】
正所谓，惟道德可以传远。世上没有不灭的器物，却有不泯的美德。公司或财富的薪火传承，远不如美德的薪火传承来得更持久，更稳健，更妥帖，更能得到世人的精心呵护与成全。
正是出于公司为天下人的公器这种道德理念，才有了下面这样一个严格的信条：绝不允许公私混淆。他说他一生从来没有用过公司的钱，虽然他是这家公司的社长。不但如此，他也禁止公司的高级人员使用公费做接待工作。他认为用接待来做生意，是最没出息的做法。他还把公司的公车废止了，不让高级人员坐公司的轿车上班。他自己也是开私家车上班，连汽油也是用自己的钱买。他最看不起有些公司，让公司的社长夫人坐公司的车去看戏、去百货店购货、去参加宴会，甚至让社长的小孩也坐公家车去上学。有些社长把公司的公家车司机叫来为社长夫人或小孩开车，简直不合道理，这是公私混淆，假公济私，万万行不得。为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。1973年，刚刚66岁的本田宗一郎选择退休，把位置留给后来的年轻人，而这个接班人不是自己的任何亲戚，只是一个普通的技术专家，这件事惊动了整个世界！别人也许感到不可思议，可这却符合本田宗一郎一贯的哲学，即公司是天下人的公器，是社会的，而不是个人所有。试想，这该是多么无私而豁达的境界！
毫无疑问，这应当说是管理道德的高境界了吧？自己开办的公司居然视其为天下人的公器，实在匪夷所思。但是从他的哲学，到实践中的公私不能混淆，再到接班人并非自己的亲属，这种看似不合常情的思想和行为，却有着十分深湛的慧悟隐含其中，因为要避免私器不为害社会，一时容易，甚至一代乃至两代都可能做到，真正传之久远，恐怕就不那么容易了。故此，本田宗一郎才从根儿上做起，一开始就公私分明，以这样的管理道德奠基，才能保证公司永远对社会有益，公司才有可能万代长青。
