李彦宏首先将公司由技术提供商转变为一家直接面对终端网民的搜索引擎网站，而竞价排名则是把这个结果的前几条拿出来，拍卖给那些想被别人更早更多留意到的网站。但李彦宏同时提出，做竞价排名绝不能影响到用户的搜索质量。
“作为足以影响人类历史进程的伟大发明，搜索引擎正在发挥更大的作用，其深远的影响甚至不是今天我们所能全部预见的。”李彦宏认为，搜索引擎产业的大幕正在徐徐拉开，一个伟大时代将如期到来。
【核心能力】
世界上有许多知名公司，都是在一个最弱小、最初步的阶段，由一个强有力的领导者引领发展壮大起来的。百度公司就是这样一个典型例子，短短几年的时间，从一个寥寥几个人，一个弱小不堪的创业起步公司，一举打败强劲竞争对手——美国著名的“谷歌”公司，并把它排挤出中国市场，从而让百度成为家喻户晓的知名公司，并成功上市，也使百度成为人们生活和工作中必用的搜索工具。百度公司这匹黑马的崛起，让人们感觉像个神话。但百度公司成功的背后，离不开一个强有力的领导人——李彦宏，他就是百度这艘巨轮的设计者和领航者。
企业的成功源于领导者的核心能力，而领导者的核心能力又是怎么来的呢？这主要是领导者在推行工作过程中，靠实践经验的积累和自己的不断领悟。像百度总裁李彦宏一样，他也并非一个天生的强大领导者，其核心能力也是靠自己在创业过程中，不断激发自己的潜能、不断总结成败经验，一步步锻炼出来的。要知道，一个有开拓意识的领导者，为了把公司发展壮大，在重大决策、企业驾驭、企业创新等方面自然会有独到的见解和执着努力，引领企业一步步打开局面，而在这努力与拼搏过程中，就会对领导者各方面进行系统锻炼，再加上领导者的不断领悟，其核心能力自然就会不断地自行提升。
把控全局观打造核心竞争力
【核心理论】
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里·哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能。它是一种对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。
（1）企业的规范化管理。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象，即：基础管理差、管理的混乱，从而使得企业的成本居高不下。
（2）资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
（3）竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
（4）差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。如当年海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
（5）标杆竞争。所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
（6）人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。
【案例诠释】
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，是什么在推动着微软的不断成功？靠的是它所拥有的强大的核心竞争力。很多人认为微软的核心竞争力在于科技创新和优异的经营管理，更重要的可能还是它那别具一格的文化——微软创设了知识型企业独特的文化个性。
知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才，但人才是最难管理的，如果管理不当，不但不能发挥他们的独特作用，还会给企业带来诸多负面问题。但微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种别具一格的文化为员工提供了有趣的、不断变化的工作及大量学习和决策的机会，也给微软带来了无穷的生命力和创造力。
【核心能力】
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力及其维持。比如1896年被道.琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司，如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。那企业如何维持核心竞争力呢？
（1）运用核心优势，正确把握商机。导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。
运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
（2）坚守主业，谨慎对待多元化。导致核心竞争力丧失的一个常见原因就是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。
（3）守成与创业结合，防止核心刚度。导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道琼斯指数成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。
守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
（4）完善制度，保证权利传承。导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心竞争力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心竞争力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心竞争力受到影响，有的甚至就此走向破产。
解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心竞争力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
（5）分类分级管理，防止关键要素流失。导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。
防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
细节决定成败小事成就大事
【核心理论】
很多领导者眼里只有大事，好大喜功，似乎只有把大事干出来了，才能显示他的能力，而对于一些细小事情，往往表现得非常的漠视，认为细小的事是鸡毛蒜皮，出不了彩头，也出不了乱子。其实，一个领导甚至企业的成败却常常是细小的事所决定的，如果一些细节事做好了，它就成了一件很有影响力的大事，如果一件小事疏漏了，可能会让你摔个大跟头。美国气象学家爱德华·罗伦兹提出了一个有名的“蝴蝶效应”，那是在1963年的时候，爱德华·罗伦兹，为了提高长期天气预报的准确性，他用计算机求解仿真地球大气的13个方程式。在一次试验中，为了更细致地考察结果，他把一个中间解0.506取出，精确到0.506127再送回。而当他看到结果时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果却截然不同。刚开始时，爱德华·罗伦兹还以为是计算机出了毛病，多次检验后，爱德华·罗伦兹断定计算机并没有毛病。爱德华·罗伦兹发现由于误差会以指数形式增长，在这种情况下，一个微小的误差，随着不断推移会造成了巨大的差异。在以后的演讲中，为了说明自己的发现，他打了一个诗意的比喻：“一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后，在美国德克萨斯州的一场龙卷风。”后来人们就把他的这个发现称为“蝴蝶效应”。我国古代也有“差之毫厘，失之千里”的说法，本来很小的差异，结果却相差千里之遥。从这里来说每一件事情都很重要，就是说每一件事情都可能会有一个“蝴蝶效应”。
【案例诠释】
西方有这么首民谣：“少了一个铁钉，丢了一只马掌；丢了一只马掌，翻了一匹战马；翻了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，败了一场战役；败了一场战役，失了一个国家。”这首民谣的背后隐藏着一个真实的历史故事。
