目标管理与绩效管理是两种非常先进的管理方法，在西方企业取得了良好的成效，但一引进到国内公司后，就开始变味了，成了形式主义，最后不了了之。目标管理强调的是公司有一个总的目标，然后分解到各部门，形成部门目标；最后由部门再细分到每一位员工，形成员工个人目标，从而建立一个完整的目标管理体系，作为部门和员工的工作指引。绩效管理强调的是通过建立一套业绩评价指标，对员工的绩效进行评估，以作为认可员工工作和奖励员工的依据。但这两种方法在国内公司推行中，往往相互脱节，最后都发挥不了作用，成了形式化的一场闹剧。
目标管理要推行成功，除了建立一套科学的目标体系外，还要有一套绩效评价体系，必须对部门、员工的业绩进行评估，并将评估结果作为公司奖罚的标准；只有这样才能约束和激励员工努力实现目标。如果缺乏绩效评估，缺乏奖励，只要求各部及员工达到目标，那目标就成了套在大家头上的紧箍咒，自然就虚假应付了。
而类似地，有的公司极力推行绩效管理，想通过绩效管理来肯定员工业绩，使之成为公司和员工共赢的桥梁；但由于没有配套地采用目标管理，导致在设计评价指标时，无从下手；最后设计出的指标与员工工作联系不大，自然评价的时候只是上司在那里根据个人喜好来打分了，成了上司滥用私权的一种手段，弄得怨声载道。有的公司为了消除员工的不满情绪，只好将绩效评估与公司奖罚脱钩，而一脱钩了，绩效管理就真的成了形式主义，没有一点约束力，只好名存实亡了。
【案例诠释】
某公司自2005年开始推行绩效管理，刚开始时风风火火，以为捡到救命草一样，从此打破固定工资制，不用再吃平均主义大锅饭了。人力资源部门专门成立了一个绩效管理小组，去设计评价指标。由于绩效管理专员并不了解每个部门员工的工作内容，评价只好选择一些通用性的指标，例如工作态度、学习能力、沟通能力等，根本无法量化；并由部门经理负责评估，把评估结果与工资挂钩起来。这样一来，绩效管理不但起不到激励作用，反而成了员工关系恶化的根源。每个月投诉到人力资源部的电话和信件多如牛毛。被迫无奈，公司取消绩效与工资挂钩，只提供参考作用；于是员工绩效评估就由每月一次改成一年两次：年中一次，年末一次。每次上司拿着评估表随意打评一下，交上去后便杳无音讯了。
【核心能力】
目标管理与绩效管理其实原本是相辅相成、不可分割的两大模块，目标管理需要绩效管理来落实目标的实现，调动员工的积极性；而绩效管理也需要目标管理来指引评价指标的设计。要知道，绩效管理的评价指标必须是定量指标，而且与员工的工作紧密相连，这样才具有实操性。如果将目标管理与绩效管理完美地结合起来，那效果就出来了。
团队首先制定出总目标，然后再把目标分摊到每位员工身上，如此从上到下层层分解，从下到上层层保证，一个完整的目标管理体系就建立起来了；每个员工都有自己的目标和职责，就可以为每个员工制定个人目标管理卡，这张卡里记录了员工所须完成的目标、工作职责、工作标准以及奖罚措施等。
制定出员工个人目标及评价指标，每位员工都会在自己的职责范围了，为实现个人目标而努力；因为个人目标的达成与否是与他的升职加薪直接挂钩的。这样绩效评估就与员工实际工作紧密连接起来了，也能客观公正地评价员工的业绩，将评估结果与工资、晋升等奖励措施挂钩，整个团队活力就调动起来了。
互补合作完美展示团队力量
【核心理论】
有一个广为人知的“互补效应”，它说的是影响同一性状的两对非等位基因中的两个显性基因同时存在并决定某一新性状，其中任何一个基因发生突变时，都会导致同一突变性状的产生；这类两个显性基因的互作称为互补效应。“互补效应”可以通俗的用：“三个臭皮匠顶个诸葛亮。”这句俗语来解释。试问一下“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们能够相互协作。互相补充缺点，就会成为一个力量强大的团队。
团队其实就是有着互补技能的一小群人，为着共同的目的，建立一系列现实的目标并通过共同努力而达成。通过合作的方式能将一件繁杂的事情简单化、专业化和标准化，也就能集合众人的力量，完成更大的事情。互补与合作是团体存在的基础，是团体得以高效运作的保证。互补与合作可以使团体产生正协同效应，使团队的产出达到比成员单个工作的产出之和大的效果。一个成功的团队，必定是一个互补的团队，互补与合作是一切团体繁荣的根本。
【案例诠释】
张海波、张光海两兄弟于2001年创立了南京冠亚电源设备有限公司。经过短短几年的不懈努力奋斗，从最初只有10几个人的团队，一跃成为国内一流的新能源产品生产厂家企业。现拥有研发中心、厂房及办公楼15000平米，净资产6000多万元，职工150人，拥有电力电子、自动控制、电子信息、计算机、通信、机械等各类专业技术人员50多人，具有很强的新产品研发能力。南京冠亚能获得如此快速稳健的发展，与张海波、张光海连个人的优势互补有很大的关系。
也许是由于他们是兄弟的原因，他们才走到了一起，组成了类似于微软比尔·盖茨和鲍尔默的搭档组合：一个懂技术有战略眼光，一个是善于管理有市场开拓能力的实干家。
张海波是技术出身，负责冠亚技术层面的工作，带领技术创新团队进行产品研发，是业内的技术权威，从而在产品研发方面引领冠亚不断向前发展。他们研发的产品每年的销售额少则几百万元，多则有无限广阔的市场，无法用常量来衡量。
张光海副总负责冠亚的日常管理工作。他在国营企业呆了十几年，学会了怎样管理公司、怎样和他人进行有效地沟通……张光海不苟言笑，却能够以他独到的管理方式把冠亚管理得井井有条。
【核心能力】
如果从专业角度来讲，团队的一个重要特征就是成员的类型不尽相同，具有互补性。企业作为一个特定的团队，成员之间也是互补的。一个企业中，有些成员的这一方面比较突出，而另一些成员的那一方面比较突出。作为领导者，就要善于组合，发挥每个成员的优势。古语有言：尺有所短，寸有所长。一个人再能干，即便浑身是铁也打不了几颗钉子，真正形成核心竞争力的不是个别人，而是团队的整体实力。领导者要知人善任，优化结构，合理配置人力资源，尊重各类人才的需求、利益及价值体现方式，唯其如此，团队的效率才可大大提高。
那么，作为领导者该如何建立一支优势互补的团队呢？要建立优势互补的团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。但是在挑选合作伙伴时，除了要考虑到优势互补外，还应非常谨慎，多考虑到其它方面的因素。如下面的两个因素：
（1）团队的成员应该都是有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。而且，都应该有团队合作的精神和理念，在事业的发展、人生的理念上也很接近。只有价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，成功的可能性才会更大。
（2）所有的团队成员都必须是对所从事的事业有热情的人，并且有每天长时间工作的。因为任何人才，不管其专业水平多么高，如果对所从事的事业的信心不足，都将无法适应企业发展壮大的需求。
另外，组建优势互补的团队还要注意个人的人格素养和能力。人格素养无非是人品，是诚实，是宽容，是为对方设身处地的思维方式，是负责任的为人处世方法。只有具备了这样素质的团队才能形成一种新型的健康关系，团队的团结和协作才是可预期的。由于每个类型的人都会表现出一种主导风格，当然也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，必须在团队形成之前，进行深入的交流和充分的了解，了解彼此的个性，学会跟不同风格的人打交道，这样才能扬长避短、提高效率进而出色地完成任务。
竞争力薪酬凝聚人才的良方
【核心理论】
管理学家常认为，激励因素分为保健因素和激励因素，薪酬和工作环境等作为保健因素，只能消除人才的不满，不能起到激励作用；因为知识型人才追求工作自主、追求成就感，所以主张以感情和事业来作为激励的主要策略。但在我国现实公司运作中，起主要激励作用的却依然是薪酬。因为中国公司比较现实，缺乏凝聚力和归属感，其它的都是虚的，惟有薪酬才是工作最实在的回报。尤其是当前生活压力大，具有竞争力的薪酬自然就成了求职者的首选目标。大家可以注意到，求职者都梦寐以求地加入高薪的高科技企业或外资公司中去，这些公司网罗了大量的人才，而一些效益差，待遇低的公司，求个人才比登天还难。
对于激励员工而言，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题。这就好比一座大厦的地基，如果这个根基不稳固，那其它的诸多激励策略只能是空中楼阁，空洞而起不到作用。翰威特咨询公司曾对我国的不同行业做了一份调查，研究发现，薪酬依然是吸引和留住人才的第一要素。薪酬如果没有吸引力，其它激励策略都成了空谈。给人才提供具有竞争力的薪酬，既是满足人才最基本生活需求，同时也是对人才价值的现实认可。现在的公司大都数是私营公司，员工都是抱着打工者的心态去工作，出多少力就给多少报酬，这才是人才所追求的。
那么什么是具有竞争力的薪酬呢？它肯定是高薪，但公司给了人才高薪，是否就能起到激励作用，就能形成竞争力呢？答案是否定的。如果公司缺乏一个合理的薪酬分配机制，那高薪反而成了引发员工间争斗，引发抱怨的根源。其实公司可从两个方面来让薪酬产生竞争力：一是与同行业进行横向比拟，审视公司的薪酬所处的层次，是否处在一个较高的水平；二是在公司内部进行纵向薪酬比较，审视公司关键人才的薪酬是否在公司内部同样处于“关键”位置，正所谓好马喂好草才能跑得快。通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色的秘诀就是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。对于关键性人才给予“关键性”薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。
【案例诠释】
深圳有一家大型港资公司，主要生产餐具、台灯等，曾经也有过一阵辉煌。但公司作为一家来料加工的劳动密集型公司，经过几十年的发展后，导致部门繁多，冗员沉重；公司管理成本非常高，导致员工工资低下，主管级的月薪不超过三千，经理级的也基本在五千左右。再加上近几年加工业的衰败，公司的福利待遇停滞不前；这也导致一种恶性局面：公司成了一家培训公司，专门为其它公司培养技术人才和管理人才。有时候公司好不容易招聘到一个人才，没几个月就跑掉了，后来不得不去招聘应届生，但刚培养一年成材了，对方就迫不及待地跳槽到华为、中兴通讯等高科技企业中去，留在公司的都是一些平庸的老油条。
【核心能力】
作为公司激励政策的根基，设计具有竞争力的薪酬是公司激励人才的关键，是激发员工工作热情，提高公司效益的一大法宝。但要让薪酬保持竞争力，并不是只通过加薪的方式，这样不但会持续增加公司的财务负担，也发挥不了大的刺激作用。公司一定要设计一套动态的薪酬制度，把员工收入与他的工作挂钩起来，这样他们才会接受这个规则，才会在薪酬的刺激下为公司积极效力。
（1）建立基于KPI的动态薪酬。如果给人才静态的高薪酬，短期内能产生一定的激励作用，但时间一久，大家都习以为常，除非持续性加薪，这样会导致水涨船高，导致公司管理成本高筑。而如果建立KPI体系，通过一套科学的绩效评价机制对人才的能力与业绩进行评价，把绩效考核的结果与薪酬挂钩起来，给人才提供动态性薪酬，高薪就能长期产生激励作用。
（2）给人才一些薪酬设计的话语权。传统薪酬往往都是人力资源部或者公司高层制定的，员工只有被动接受的份，而公司管理层在制定薪酬时，并没有去了解员工的心声，自然会让公司薪酬制度留下许多漏洞和弊端，让薪酬的激励功效大打折扣。让员工参与薪酬制度的设计与管理，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。外资企业很注重这一点，而且在这方面的实践结果表明：让员工参与薪酬制度的设计与管理令员工深受鼓舞且能长期有效。
（3）给企业瘦瘦身。现在还有很多公司信奉人海战术，过量地聘请员工来扩大公司的规模。有的公司看上去职员数千，规模浩荡，但这也是它失败的开始；因为里面藏有太多冗员，几个人负责一块业务，必然导致员工整天无所事事，坐在办公室里混日子，等待发工资。人员过多必然导致公司效益低下，管理成本上升，也必然导致员工工资低下。其实如果精简员工，把节省的一部分管理成本用于涨工资，员工不但能有机会获得高薪，而且整天有事可干，充满激情，公司也就进入了良性循环。
宽带式薪酬为企业注入力量
【核心理论】
当前，不少公司的薪酬策略起不到激励作用，很大原因在于传统的薪酬主要依据于员工的岗位，而不是其能力和业绩。在绝大多数公司里，都是上司工资高，下属薪酬低一大截，哪怕下属比上司还能干；而且职位越高，薪酬也越高。虽然，也有一些公司从固定薪酬转化到基于绩效考核的动态薪酬，但在绩效考核中，下属的业绩分数依然是上司评定，下属的薪酬自然永远要比上司低一等。
