最近几年，创建学习型企业文化一直被众多管理者挂在嘴边。学习型的组织要求每个成员都要有参与识别和解决问题的积极性，通过不断尝试与创新，改善和提高自己的工作技能和工作方法。
在企业创建早期，人员较少时，可以依靠管理者的个人魅力和聪明才智领导下属工作；一旦企业发展壮大，光靠管理者个人的能力已经鞭长莫及。企业的员工来自五湖四海，文化背景、处事方式五花八门，只有依靠公司制度以及员工对企业文化的认同才能将员工凝聚在一起。
一家国内知名的小家电老总曾经诉苦说：“现在有关企业管理最热门的话题就是打造学习型组织。我们也知道学习将是企业文化核心的一部分，所以我们花了大量资金，请各地的知名老师给员工做培训，希望提高管理层的业务和管理水平。但是，这些管理者不是绩效很差，就是留不住优秀员工。你说还要怎么学呀？”
这位老总失败的原因在于他没有把握好员工的心理。只是学了知识，学了技巧，学了管理，但是没有好的实施氛围呀。“巧妇难为无米之炊”，你让他怎么管理的起来。
为了让下属爱学习、肯学习，做上司的要为他们创造学习型企业文化氛围，让好学习的下属得到好报。
一把大锁锁着一座大门，有人想要进到门里，于是就用铁棍敲打大锁。不管这个人用多大的力气，也不能把锁打开。这时，另外一个人走了过来，他从兜里拿出一把钥匙，往锁眼一捅，锁就打开了。等到没人的时候，铁棍就问钥匙：“为什么我那么敲打，都打不开它，而你轻轻一下就开了呢？”钥匙回答道：“因为我懂它的心。”
这则寓言告诉我们，在创建学习型组织的时候，上司一定要懂得下属的心。根据他们的心理所需，制造学习氛围，让大家参与进来，改造自己。
美国安然公司利用公司内部便携式头衔，把员工可能发生的跳槽行为转化为内部跳槽，鼓励员工在企业内部新创企业。这一措施在充分拓展员工的创造空间的同时，满足了员工“宁为鸡头，不为凤尾”的心理。著名企业家张瑞敏认为自己在海尔只做两件事：第一是设计师，为企业规划发展前景；第二是牧师，通过不断布道，使员工接受企业文化。
人们都说：“三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。”要想让企业基业常青，培训必不可少，学习型的文化氛围更是必不可少。
对下属要因材施教
什么样的人才算是企业的真正人才呢？尽管人才的标准不一，但有两点是必须具备的：其一，要有不可替代的专长和技能；其二，要认同企业文化。每个企业所需要的人才都要符合这两点。有人说：“要想达到这两点，可以通过培训获得。”此话不假。培训可以看成是企业文化的一个组成部分。当一个企业通过培训体系后，可以把员工去分层分类，哪些员工认同企业文化，就给他掌声，给他鲜花，给他梦；哪些员工不认同企业的文化，那就把他去干掉。
所以，有经验的管理者按照工作能力和认同企业文化的程度把企业员工分成四类（见图4-1）：
认同企业文化
工作能力
有工作能力又认同企业文化的人，我们称之为“人财”。这里的“财”是指财富，这样的员工是企业取之不尽用之不竭的财富源泉，是企业的宝贵资产。
工作能力不错，但对企业文化认同不够好的人，我们称之为“人才”。 我们经常说：“用人不疑，疑人不用。”这要看对什么人而言。对那些有能力又认同企业文化的人，当然可以这样做。但对那些有能力，而又对企业文化不太认同的人，这样的人就要有所限制的用。
《西游记》中的孙悟空最初就属于这样的人。他能力非凡，上得了天，下得了地，无所不能，但是要让他保护唐僧取经，简直是天方夜谭。但是，如果不用他呢，唐僧还去不了西天，取不成经。想用又不好用，就得想办法给他戴上紧箍咒再用。
对企业文化高度认同，但工作能力有所欠缺的人，我们称之为“人材”。这类人是可塑之才，能力不够没关系，可以通过培训、锻炼来提高。这类人培训好了，就能成为即认同企业文化又能力出众的员工。企业对这一类员工要给予更多的帮助、更多的锻炼机会，将其作为企业的储备人才对待。
对于既没有工作能力又不认同企业文化的人，如果通过培训依然达不到企业的要求，就应该从企业中剔除出去，我们称之为“人裁”。
掌握了这一分类标准，通过对人才分类，建立相应的规矩制度，管理者才能掌握主动权，让企业基业常青。
