很多时候我们不能体会“公司的成败在于人”这一句话中的“人”具体指谁，是员工，还是老板？很多人都会说“老板”，这就犯了一个大的错误。事实上，老板纵然有天大的本事，也不能独木撑天，只有员工才是决定公司成败的“人”。
中国人向来重视报恩，“滴水之恩当以涌泉相报”。你急他人所急，给人以恩惠，他会心存感激，尽心效力，也会在你遇到危难的时候，竭尽全力帮助你渡过难关。
因此，领导在对待员工时，一定注意这样的细节，在培养中使用，在给予中索取，而且这种给予不仅是金钱的满足，更重要的是精神上的关怀，这才是管理员工的最佳境界。
弗雷德里克·史密斯是联邦快递的董事会主席，他以前是海军的一名上校。对于下属，他的看法是：“我在海军里学到的最伟大的领导原则是，在一个讲求行动效率的组织里，必须爱护部队，海军尤其强调这条原则，它高于一切领导原则。在我发展联邦快递的数年里，它对于我具有无法估量的重要性。”一句话，联邦快递的成功归因于这条简单的原则——爱护你的员工。
领导的眼光不应只是局限于公司，而应该处处为部属着想。爱护你的员工，为你的员工谋福利，也是你的分内之事。领导要想方设法为部属的工作创造有利条件，这样站在他们的立场来为他们设想，他们自然乐于执行决策，公司的业绩也自然而然会提升。
斯塔巴斯公司的CEO舒尔茨将一家仅拥有几个店面的地方性咖啡馆，发展成为一家全国性的巨无霸企业，一个拥有超过100家店面、25000名雇员的大公司。他说：我们的首要事务是照顾我们的员工，因为是他们负责向顾客传递热情。如果把员工照顾好了，那么我们也就完成了第二重要的事务——照料我们的顾客。
只有这两个目标都实现了，我们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。
或许，有人认为这样做领导似乎过于自我牺牲了。但是，为员工着想的确是成功的秘诀。
小细节 好人生
通常领导者的想法都是以自我为中心。领导以领导的立场来思考和判断事物，很少会站在部属的立场来考虑问题，员工们也同样如此。这样领导与员工都不为对方着想，当两者在一起工作，工作无法顺利进行是毋庸置疑的。
所以，领导的想法必须改变，凡事要多为部属考虑，要知道，“你替他着想，他会为你卖命”。只有考虑到员工们的想法，他们才能更好地为你办事。只有你真诚地去尊重人、关心人、理解人、帮助人，你才能最大限度地调动起他们的积极性和创造性。正如一位职员曾经说过的那样：“领导把我当成牛，我就把自己当成人；领导把我当成人，我就把自己当成牛。”
增强团队的凝聚力
所谓凝聚力，可以从两个方面来看。一是个体成员要把自己融合到团队之中，二是这个团队要在实际行动中表现出自己的团结与合作精神。这两个方面互相制约，都是成功不可缺少的因素。
每年南飞北往的大雁总是结队而行，它们的队形一会儿呈“一”字，一会儿呈“人”字，一会儿又呈“V”字。许多人曾经对此迷惑不解，后来科学家发现，大雁的编队飞行能产生一种空气动力学作用，编队飞行的大雁，在耗费同样能量的情况下，要比单独飞行的时候多飞行70%的路程。也就是说，编队飞行的鸟能飞得更远。
鸟儿结伴飞行给企业团队领导者的启示应该是深刻的，一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。任何一支团队，成员之间必须团结一致，大家心往一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，如果一个团队丧失凝聚力，像一盘散沙，这个团队就难以维持下去，并会呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
在现代社会，单打独斗是不能获得成功的，个人的能力与智慧毕竟有限，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已经一去不复返了。如果只有领导者的殚精竭虑而没有广大员工的积极参与，或只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，那么在竞争日益加剧的今天企业就不会有生命力。
在人类的历史上，曾经有不少杰出人士都是善于打造团队精神的高手，从而使自己所在的团队取得了辉煌的业绩，自己也赢得了巨大的成功。
在第一次世界大战中，艾迪·瑞肯巴契尔创下了击落26架敌机的纪录，成为美国的“空军英雄中的英雄”。有一天，他的中队长在作战中阵亡，他继任驻法第94航空中队中队长。
作战的损失非常大，更糟的是由于飞机保养维护不良，很多驾驶员死于非作战性的坠机。由于美国制造的飞机有限，这个中队与其他空军中队不一样，用的全是法国制造的飞机。驾驶员也都认为他们的装备不好，因此士气非常低落。就在这种情形下，瑞肯巴契尔继任中队长。
他后来这样描述说：首先我将驾驶员都召集起来，我告诉他们，我们驾驶的飞机和其他在前线上的中队所用的飞机相同，包括那些法国空军。我问他们，法军驾驶员的技术是不是比我们好？当他们回答说‘第94航空中队拥有最优秀的驾驶员’时，我就要他们和其他战斗机中队比赛。输赢的标准非常简单，只要记下击落敌机的数目即可。击落敌机最多的中队就是胜利者。
然后我又召集所有地勤人员开了一次会。我特别强调，没有他们，驾驶员只能在地上跑。我告诉他们，现在我们这个中队要和其他战斗机中队比赛。既然他们也是竞赛中的一分子，我要求他们和别的中队的地勤人员比赛。比赛的事项是看谁的飞机故障率最低。
“从一开始，我就看出比赛的效果……当目标是要击败某些人的时候，人们会工作得更努力——即使对手是自己的朋友。”
第94中队在瑞肯巴契尔的领导下，成为战场上最好的美军战斗机中队。退役后，他运用同样的技巧创立了东方航空公司，使这家公司从一无所有变成美国最好的航空公司。
假若你想吸引别人，别忘了利用竞赛的方式将工作变成游戏。他们会因此追随你，而且使你们的团队成为胜利者。
比尔·盖茨成功的最大秘诀是什么？答案是：微软有成功的团队。
微软公司是一家由聪明人组成、管理良好的公司。盖茨很自豪能请来一群他所能找到的最聪慧的人才。他在1992年曾说：微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。把他们称做螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮转动头脑或工作狂、用脑狂或者微软奴都可以。
盖茨多次说道：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
管理大师韦尔奇认为，微软公司就是靠这些出类拔萃的人物和比尔·盖茨合理的管理制度，在竞争中走向成功的。那么，怎么才能组建一个类似于微软、有战斗力的团队呢？从微软和其他一些成功公司的管理者身上，韦尔奇总结的经验是：
1.明确合理的经营目标
目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同有利于形成坚强的组织和团队，能激发人们团结奋进的斗志。为此，要做到：
（1）有导向明确、科学合理的目标。有的企业提出：“以质量取得顾客信赖，以满足顾客需要去占领市场，努力提高市场占有率，通过扩大市场份额去求效益和发展。”这比那种单纯提销售额增加多少，利润增加多少的目标更明确更具体，员工知道劲往哪里使。
（2）把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工的头脑之中，使其成为员工的共识。
（3）对目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己所应承担的责任和应作出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合为一体。
2.增强领导者自身的影响力
领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。领导者由于其地位和责任而被赋予一定权力，但仅凭权力发号施令、以权压人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力令人心服，才会形成一股魅力和吸引力。这种威望，一取决于领导者的人格、品德和思想修养；二取决于领导者的知识、经验、胆略、才干和能力状况；三取决于领导者是否严于律己，率先垂范，以身作则，能否全身心地投入事业；四取决于领导者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。
3.建立系统科学的管理制度
建立与人本管理相适应的一整套科学制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，这是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。
4.以平等为基础的深入沟通
很多著名企业都强调沟通、互相尊重，使团队内每一位成员意识到自己对于公司的重要性。这些企业的上下级并没有尊卑之别，而是大家一律平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。“以人为本”的首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。其实大家都是平等的，只是工作的性质不一样，行使的权利不一样，不代表谁就比谁特别能干。
5.员工自主管理与团队配合
一个团队具有凝聚力，并不是说这个团队的所有成员都只作为团队的一员而存在，相反，他们都有足够的个人空间，都能发挥出自己的最大能力。领导者要做的就是促进团队成员之间的配合。
对团队领导人而言，培养团队成员整体的工作默契，应在给予每位成员自我发挥的空间的同时，破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，努力使团队成员彼此之间相互了解，取长补短。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，造就出不可思议的团队绩效。
6.建立和谐的人际关系
人们在工作和生活中，会互相交往，必然有人际关系问题，而且一个人每天八小时甚至更多时间是在工作单位度过的，因而企业内的人际关系更为重要。同事之间友好、融洽地相处，创造一种和谐、良好的人际关系，会使人心情舒畅、精神焕发，使企业融合为一个友好、和睦的大家庭。
7.树立全局观念和整体意识
一个团队、一个系统所追求的是整体的合力、凝聚力和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，自觉地为增强团队整体效益作出贡献。
小细节 好人生
怎样才能加强与同事间的合作，把自己培养成为一个有团队精神的人呢？至少要做到：
1.积极乐观。你要对你的伙伴们说：“我们是最优秀的，肯定可以把这件事解决好，如果成功了，我请大家喝一杯。”
2.平等友善。即使你各方面都很优秀，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切。还是做个朋友吧，平等地对待对方。
3.善于交流。你与同事之间会存在某些差别，知识、能力、经历造成你们在处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听听对方的想法。你要经常说这样一句话：“你看这事怎么办？我想听听你的想法。”
4.接受批评。请把你的同事当成你的朋友，坦然接受他的批评。一个对批评暴跳如雷的人，每个人都会敬而远之。
见微知著，从细节中洞察员工内心
考察是识别和衡量人才是否堪当重任的非常重要的手段和方法。我国早在汉代就确定了“刺史六条”，用以监督和考察百官的政绩与行为，并把它立为百代不易之良法，可见，对人才的考察由来已久。
但中国人比较内敛，向来都是含蓄不露，这就无形中增加了考察的难度，中国管理者也自有一套适合中国人自己的察人法宝，即见微知著，从不经意的细节中洞察一个人的本性。所以，中国式管理讲究识人必须从外到内去认识人的本质，也就是从外在的仪态、容貌、声音、神色、眼神、举止等求其内在的精髓。
周亚夫是汉景帝的股肱重臣。他在平定七国之乱的时候立下了赫赫战功，以后又官至丞相，为汉景帝献言献策，也算是忠心耿耿了。可是汉景帝在选择辅佐少主的辅政大臣时，却抛弃了他，原因何在呢？
在封建社会，每个皇帝年老之后，皇位的继承问题就空前复杂起来，每个皇帝都会费一番心血，汉景帝就碰到了这个问题。当时太子才刚刚成年，需要辅政大臣的辅佐，汉景帝为此试探了一次周亚夫。
一天，汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一大块肉，但是没有切开，也没给他准备筷子。周亚夫看了，很不高兴，就回头向主管筵席的官员要筷子。
汉景帝笑着说，丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，真是讲究啊。周亚夫一听，赶紧摘下帽子，向皇帝跪下谢罪。汉景帝说，起来吧，既然丞相不习惯这样吃，那就算了，今天的宴席就到此为止了。
周亚夫听了，就向皇帝告退，快步出了宫门。汉景帝目送他离开，并说，看他闷闷不乐的样子，实在不是辅佐太子的大臣啊！
所谓见微知著，汉景帝试探周亚夫的方法可以说是很巧妙。辅佐少主的大臣，一定要稳重平和，任劳任怨，不能有什么骄气，因为少主年轻气盛，难免有什么做得过分的地方，只有具有长者风范的人才能包容这些过失，一心一意地尽忠尽责。
从周亚夫的表现来看，连老皇帝对他不礼貌的举动，他都不能忍受，一副很不高兴的样子，以后又怎么能包容少主的过失呢？赏赐他的肉，虽然不方便食用，但在汉景帝看来，他也应该二话不说，把它吃下去，这表现了一个臣子安守本分的品德。他要筷子的举动，在汉景帝看来就是非分的做法，到辅佐少主的时候，会不会有更多非分的要求呢？这是汉景帝不能不防的，所以汉景帝果断地放弃了周亚夫。
在任何时候，管理都是一项复杂的工程，尤其是与人打交道更不能掉以轻心。不要匆忙给别人下结论，也就是说，防止出现过早下结论的错误，以免影响其他环节。许多高明的管理者都善于从细微处考察人。
芝加哥第一国民银行来了位新总经理，名叫凯奇，几天以后银行的出纳部主任伏根要求拜会这位新总经理。其实伏根并没有什么要紧的事，只是想向新的总经理表示祝贺和致敬。
凯奇很喜欢与人闲聊，他对账目专家伏根的造访，表示了十分的热情。后来伏根回忆说：“凯奇先生与我谈话时，专门寻根究底，所谈内容相当琐碎。从我的儿童时代一直问到现在，当然谈得最多的还是有关我的银行工作经验。这使我惊奇不已。”他又说：“当时我就有些莫名其妙，回到自己的办公室后，心里愈发糊涂了。”
不久以后，一纸委任状下来，伏根被任命为银行的副总经理。6年以后，凯奇成为美国总统府的内阁成员，伏根便接替了凯奇的总经理职位。
