§§§第一章 小事入手，卓越领导的管理细节
成就一个管理者很难，它需要无数个完美的细节来实现；但毁掉一个管理者却很容易，只要有一个细节被忽视，就会带来不可挽回的影响，毁坏你在他人心目中的形象和地位。所以，要成为一名优秀的领导，必须懂得运用细节去管理人和事。
授权给正确的人
美国一家著名企业的经理约翰先生曾经提到自己永远记忆深刻的一件事，就是在早期登上业务经理职位时，当时的总经理曾给了他一个终身受用不尽的教训：“再坚强、再能干的主管，也要借助他人的智慧和能力，你唯一要做好的事情，就是精选人才，训练他们，然后授权给他们，让部属尽量去发挥。”
他教导年轻的约翰要成为一位敢向下授权的企业主管人，由于遵奉力行，约翰在往后的日子里获益良多。他发现一个人的能力毕竟有限，想要成就一番大事业，领导者确实需要把自己的权力和责任适度地交由部属分担。分层负责，才是提高团队效率的捷径。
在日本有“经营之神”美誉的松下幸之助，就是一位把授权做得最彻底的企业家，他经常告诫各级主管，不要像个管家婆，要授权，在分层负责的过程中，领导者只要扮演发号施令的角色就好。松下幸之助说：“公司经营最重要的是分层负责。一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理，只能局限在一个人的力量范围内，无法成就大事。想要做大事，必须懂得分层负责。”
对松下而言，授权的秘诀就是：“实力胜于资力”，“让年轻人任高职”。松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此，因此，职位、责任都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的，但困难时期的攻坚、冲刺任务，就非年轻人莫属了。
松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关，其正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人多保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。
但是，根深蒂固的东方文化传统并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司领导征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样了，这就是巧妙的领导艺术。
松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。
松下对日本公司“重年资”的传统弊端看得很清楚。在一次会议上，他告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年、20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促进公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，这对公司的发展是有益的！”
领导者可以把权力交给以下的十种人，相信他们一定能尽职尽责、尽善尽美地去执行自己的使命，完成自己担负的重任。
1.忠实执行上司命令的人
一般说来，领导下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。
如果下属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
2.作上司的代办人
下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，下属就要把这个决定当做自己的决定，向下属或是外界人作详尽的解释。
3.知道自己权限的人
下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。
越过顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
4.向上司报告自己解决问题的人
下属自己处理好的问题，如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，作出错误的判断，或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。
5.勇于承担责任的人
有些下属在自己负责的工作发生过错或延误的时候，总是举出许多理由，这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
下属负责的工作，不管原因何在，下属应该为过错负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”
如果上司问起原因，必须据实说明，千万不能有任何辩解的意味。
一个优秀的管理者必须有“功归下属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
6.不是事事请示的人
遇到稍有例外的事，下属稍有错失，或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的下属，令人不禁要问：他这个下属是怎么当的？
下属对领导不该有依赖心。一位优秀的下属应当明确执行工作赋予的权力。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是领导期待的好下属。
7.经常请求上级指示的人
下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到：请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的下属。
8.提供情报给上司的人
下属与外界人士、其他同事等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。下属应该把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。另外，下属在报告时必须遵守如下的原则：不可偏于一方；从大局出发，扼要陈述。
9.上司不在时能负起留守之责的人
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提交详尽的报告。
10.准备随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字，下属必须当场回答。
好多下属被问到这些问题的时候，还得向他人探问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。下属必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
小细节 好人生
经常有一些授权给下属的领导认为，把工作交给下属后自己就可以撒手不管了，而事实却恰恰相反，授权之后，领导肩上的担子不是减轻，而是加重了。
因为尽管领导授权能带来工作实质内容的扩展，但作为领导对所有的工作包括授权的和未授权的都负有同样的责任。而当一级领导把某几种决策权授予二级部属时，虽然二级部属因而获得该决策权，但一级领导仍然负有相同的责任。因此，领导必须懂得，授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。
在细节上笼络人心更有效
对别人好也要讲究方法，如果是居高临下的施舍式，那倒不如冷漠地袖手旁观为好。
有位身居高位的大人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯里或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，这会令下属受宠若惊。
这位大人物此举看似简单，却让下属非常惊喜，觉得自己受到了重视，自然会对他更为敬重，也会更加卖命地为他效力了。
吴起是战国时期著名的军事家，他在担任魏军统帅时，与士卒同甘共苦，深受下层士兵的拥戴。
有一次，一个士兵身上长了个脓疮，作为一军统帅的吴起，竟然亲自用嘴为士兵吸吮脓血，全军上下无不感动，而这个士兵的母亲得知这个消息后却哭了。
有人奇怪地问道：“你的儿子不过是小小的兵卒，将军亲自为他吸脓血，你为什么哭呢？你儿子能得到将军的厚爱，这是你家的福分哪！”
这位母亲哭诉道：“这哪里是爱我的儿子呀，分明是让我儿子为他卖命。想当初吴将军也曾为孩子的父亲吸脓血，结果打仗时，他父亲格外卖力，冲锋在前，终于战死沙场；现在他又这样对待我的儿子，看来这孩子也活不长了！”
封建社会等级森严，吴起身为将军却为士兵吸吮脓血，士兵怎能不为他卖命？
对下属，时时处处照顾到他的尊严，看似无形，却在潜移默化中得到了人心。
小细节 好人生
笼络下级，怎样使下级真正认识和体会到你是信任他们的呢？关键在语言和行动。
无论是个别谈话，还是在大庭广众之下演讲，领导者要在语言上表达出始终是相信下级、依赖下级、尊重下级的。不但在顺境中取得成绩的时候是这样，而且在遇到困难的情况下，也要表现出对下级的充分信任，鼓舞其斗志，增强其勇气。
领导者在工作中要体现出对下属的信任，集中表现就是要善于虚心听取、采纳各方面的意见。要虚心向下级求教，认真地听取各个方面各种不同意见，让下级充分地讲话，把话讲透、讲完，尤其对不符合自己心意的话，对刺耳、尖锐的话，对少数人的话，更要耐心听，认真分析，客观公正地予以评价。这样，才能使下级感到你确实值得他们信赖。
爱护下属，小事暖人心
假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥饱冷暖吗？事实上，这是根本不可能的。但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你有益而无害的。
如果你总是摆出一副官架子，遇到一些小事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事就会对你产生成见。
在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑你，认为连这样一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉就会受到影响。
况且有一些小事，你作为领导，必须努力去做到。例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病。今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来能面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有一句真诚的问候吗？
再比如，你同科室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘。或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门作出了杰出的贡献，难道你能不冷不热、无动于衷，没有一声祝贺称赞的话吗？
这些小事足可以折射出领导人品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事去衡量你，评判你。
一个优秀的领导，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值，并使他们具备了充足的自信之后，才有可能与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
士光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活用”，时时处处为员工献上爱心。他在70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在日本的各公司、企业，有时甚至乘火车亲临现场视察。
有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立了深厚的感情。他说：“我非常喜欢和我的员工交谈，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”
例如，有一次，士光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨。他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的员工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人是最宝贵”的道理。员工们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，士光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道：“社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定会拼命地工作！”面对这一切，士光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己企业的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。
老板如果想获得成功，必须着眼于为其手下的人谋福利，而非完全替自己打算。如果他企图控制或支配员工，那他迟早是会失败的。老板的成功是建立在员工成功的基础之上的。唯有真正关心员工的老板，才能使大家愿意为公司尽力。
是“情”，而不是利益使员工对其老板表现出极大的忠诚。
某化妆品销售公司的一位员工由于遇到了一些个人的问题，连续两个月销售额降低了3000元，除非第三个月她的销售额超过3万元，否则她将会被公司解雇。
很不幸，第三个月是7月，酷热使每个人都待在家里，将近月底时，她还没卖到3万元的数目。这位员工平时是很乐观的人，在销售公司里，老板一直很喜欢她，但是迫于公司的规定，她不得不作出牺牲。于是，这位员工冒着高温酷暑挨家挨户推销产品。老天不负有心人，月底她的销售额终于突破了3万元。
其实她所在这家公司的待遇并不是很好，她完全有可能在被解雇之后，找到一个工作环境、待遇都更好的公司。但她并没有离开，是因为她忘不了老板的恩情：老板在她最困难的时候帮助了她，帮助她摆脱了前夫的纠缠。
平日里老板对这位员工的关心和爱护，使她愿意为公司作出牺牲，为老板效力。由于老板的真情所致，员工对老板的忠心在关键时刻就凸显出来了。
