要明确地瞄准战略位置进行创新，就必须决策选定一个明确的重点。基于知识进行创新基本上只有三个重点：第一个是开发完整的关系；第二个是集中为其产品创造市场；第三个是占据战略地位。全力抓住某项关键功能。尽管这三个重点无论哪一个都有极大的风险，但若不选定一个明确的重点，其风险则会大得多。
第三，必须学会并施加严密的管理。这样才可以大大减少基于新知识的创新--包括高新技术创新的风险。
（8）把握创新机会，致富不是神话便利贴已成为美国办公室的一项主要用品，此项产品为3M公司赢得了两亿美元的收入。其构想原出于3M的一位员工阿特·佛莱。阿特·佛莱是唱诗班的一员，他用来标明赞美诗所在页数的纸条常会掉出歌本，因此他很渴望找到一种背后有黏性的纸条，这种纸条不但可长久地附着于纸上，而且撕下时不会留下任何痕迹。
由于3M公司是思高牌胶带的大本营，因此它的实验室很快就制出一个原始模型。但是，在此产品发展之初，几家重要的办公品配销商都认为此种想法很荒谬，市场调查的反应也几乎都是不利的。不过，在3M的主管及秘书真正使用过这种小便条后，却对它着迷了。这个产品至此才有重要的突破；3M公司以董事长秘书的名义寄发了样本给《财富杂志》500家大公司最高主管的秘书们，这种胶条的好处一下子就被发现了，自然，它成了流行的东西。
这种成功听起来似乎很偶然，但是事实上大部分的产品最初都是由一些似乎很古怪的点子发展起来的。而正是这些不可预测的似乎很”混乱“的创新成就了一代新兴的企业。
这些也许反映了创新的一个共同特征，即其不可测性及新颖性，而正是创新的这种特性，才使一大批默默无闻的人（公司）崭露头角，脱颖而出。
创新，可使新的神话不断诞生！创新，不但会成就新的行业，在原有基础上的创新往往也会使小公司迅速壮大，走向成熟。要保持优势，只有运用知识资本不断创新。
2.工艺创新的致富机会
（1）工艺创新的概念和方式按照熊彼特的观点，工艺创新是一种关于生产要素的”新组合“,即把一种新的生产工艺引入生产过程。工艺创新包括两种含义，它既可以指创造一种新产品的生产工艺，也可以指以新的生产工艺生产市场上已有的产品。对创业家来说，这两个方面都可能意味着创业机会。
第一种含义与产品创新有密不可分的关系。新产品的生产工艺往往是与新产品本身相伴而生并随着新产品的完善而逐步完善的。真空吸尘器的诞生就很好地说明了这一点。
吸尘器是詹姆士·默里·斯潘格勒，一位年老的勤杂工发明的。斯潘格勒在一家百货商店当勤杂工时，老板给他用的打扫地毯的机器既笨重，又打扫不干净，还扬起灰尘，加重了他的慢性呼吸道疾病，使他不得不辞去工作。在生活的逼迫下，他设计了一种既无尘又轻便的”吸尘器“,并于1908年6月申请了”电吸尘扫帚“专利，同时尝试着生产、出卖。最初，这新玩意很简陋，一个装肥皂的木箱，用布封住它所有的缝隙，箱子下面装上轮子，然后在箱子的一头装上一个滚筒刷子和电风扇小马达，另一头是扫帚把和枕套，小马达带动滚筒刷子转动，枕套则当做装灰尘和垃圾的袋子。
在斯潘格勒售出的第一批”扫帚“的顾客中，有他的表姐夫威·胡佛--一个有钱的马鞍制作商人。胡佛当时在寻找新的投资机会，因为他已预见到汽车制造业的不断发展会给交通工具带来革命，会使自己的马鞍马具制作业失去前途。尽管斯潘格勒的发明既简陋又粗糙，但胡佛看出了它的巨大商业价值。他正确地预见到，随着这种清扫器的改进，随着越来越多的人使用家用电器，这种吸尘扫帚的需求量将会大大增加。
于是，胡佛买下了制造吸尘扫帚的专利，并雇了三个人在马鞍车间的一角，每天生产五六个吸尘扫帚。胡佛一方面向家庭主妇推销他的新产品，另一方面又根据顾客要求不断改进他的产品和生产工艺，产品从最初的”电吸尘扫帚“发展到”手扶电动机真空吸尘器“,生产工艺也日益向机械化迈进。人类终于从”扫帚时代“进入到使用吸尘器时代。
改进老工艺或创造新工艺，可以使企业以更高的效率生产老产品或者生产出更高质量的老产品，这是工艺创新的第二种含义。汽车流水线的诞生就是新工艺生产老产品的例子。
福特设计出大众化的”T型“车后，产品出现了供不应求的情况。为了满足社会需求，福特吸收了弗雷德里克·W·泰勒几年前在美国钢铁业上提出的流水线生产理论，从而创造了新的汽车生产方式。这种新的生产方式，通过充分发挥分工和专业化优势，将制造各种部件的每一个机械操作工序划分清楚，然后根据工序顺序将设备依次排列，使它们成为一条平行的、连续不断的生产线来生产汽车。汽车生产线的发明大大提高了汽车的生产效率。由此可见，汽车生产线没有改进”T型“车本身，而”T型“车的生产方式却有了工艺创新。
一般来说创业家的工艺创新方式有四种：独立研制方式；联合研制方式；技术改造方式；技术购买方式。
（2）天才的杰作--英特尔英特尔是一个创新的集体，这一点可由两句名言中看出。第一句是举世知名的”摩尔法则“:”芯片的功能和复杂度，每18个月增加一倍。“第二句说明了为何英特尔拼命在硅晶片技术上追求领先，姑且称为”格罗夫理论“:”只有偏执狂才能生存。“
英特尔在70年代成长为大公司。收入由1970年的420万美元，变成1979年的6.61亿美元，占全球微处理器市场的40%.1980年时，英特尔的股票已较原始发行价23.5美元，增加了100倍。在没有长期负债，且位居半导体产业龙头地位的情况下，英特尔的基础已经稳固。但英特尔的领导人认为，自己才刚开始认识这项科技的潜能。单一芯片的功能即可代替大型电脑的功能。大型电脑是当时一般大企业普遍使用的电脑系统，主要是由国际商业机器公司所制造。
但是，即使是对胆大的英特尔研究人员而言，接下来的路也是挑战重重。在变化快速的电脑业中，公司规模和过去的成就都不足以保障未来。
1980年时，英特尔已经遭遇到强劲而有力的对手，日立和摩托罗拉都投下巨资提高制造能力，抢夺微处理器市场。有竞争者后，英特尔的芯片就不再是电脑厂商的标准元件了。英特尔加强了这方面的努力。
格罗夫是一个有效率的管理者，经常思索最适合科技公司的组织方式。格罗夫认为，产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政及管理人员。在英特尔，工作人员不只对上司负责，也对同事负责。诺伊斯曾解释：”每一个人要写下他们准备要做的事，并检讨自己如何达到或为何没达到目标，不只给管理看看，还要给全体同仁看。“
虽然，英特尔遵照创办人的初衷，不让典型的公司官僚妨碍创造力，但仍有人不愿留下。1980年，英特尔难以继续保持一枝独秀的局面。
一如既往，英特尔的救星仍是研究开发成功的新产品。1986年10月，英特尔推出耗资1亿美元的研究成果：386微处理器。《福布斯》在1986年6月报道：”386微处理器是电脑缩小化的奇迹，只有1/4英寸见方，功能和速度全与正常尺寸的电脑相同。“
1980年中期，英特尔开始认识到，行销是企业经营的一部分，于是开始注重营销，并积极为新一代产品建立知名度。每有新产品取代旧产品时，就进行一次广告活动，其中又以386SX的”红X专案“为代表。红X专案是一张跨两页的广告，一页有较早的”286“字样，上面打个大大的红”X“,另一页则有”386“字样，底下有”SX“符号。在红X广告后，装备有386的个人电脑销售量迅速增加。卡特说：”我们由红X广告中得到的启示是，我们可以谈论科技观念，其实一般人都想要知道。“
利用广告促销，代表英特尔成熟过程的一个新阶段，另一个成长现象是，创办人逐步让位。诺伊斯于1988年完全脱离英特尔。1987年，格罗夫升任总裁，英特尔由上到下实行高产出管理制度。1990年诺伊斯因患心脏病过世。
摩尔先任英特尔的副董事长，后任董事长，但他每周坚持在自己的小房间里工作45到50小时。他是全美最受尊敬的企业领导人之一，安静但发言有分量。洛克形容他说：”摩尔知道钱该用在何处，资产该如何配置。他在不景气时会说该建厂房，备而不用，以做好准备等市场好转。他有远见，愿意一次又一次地为英特尔下赌注。“
英特尔在1988年推出研究开发成本3亿美元的486微处理器。晶体管本身厚度仅仅只有1微米，相当人类头发宽度的1%,而一个386芯片能装上100万个像这样的晶体管。
386或486微处理器是IBM相容个人电脑的标准零件。据估计，1990年全球生产的2200万台个人电脑中，1400万台装有英特尔微处理器。芯片单位生产成本约50美元，定价却是200美元，英特尔于是财源滚滚。
英特尔认为，要确保自己在市场上的地位，必须每年推出大幅改良的新产品。每当竞争者的芯片赶上英特尔的产品时，英特尔的利润就下降。《福布斯》1990年报道：”英特尔不能在推出一项科技领先产品后就高枕无忧，等着钱自动滚进来，而必须不断在科技领域里寻求突破。“这正是英特尔一直在做的事，不论是在生产或设计上一直创新、突破。新厂刚开工不久，英特尔的设计和工程人员就开始筹划兴建更大、更清洁、更有效率的厂房。
1992年，当英特尔的IBM个人电脑市场占有率达75%时，最大对手摩托罗拉仅占14%.但英特尔从50亿美元收入中拿出12亿用于改进厂房及设备，8亿用于研究发展新型微处理器。1989年6月，英特尔开始发展奔腾（Pentium）微处理器，单一芯片上有310万个晶体管，比英特尔过去任何产品及市场上其他产品都要来得更快、更小、功能更强。但在英特尔隆重推出这个新芯片后，它却被发现有瑕疵。刚开始，当格罗夫被问到，像这样罕见的瑕疵问题是否仍然是个问题时，他以统计学的观念来反驳：”如果你知道陨石将在哪儿落地，你到那个地方，当然会被打中。“最后，英特尔宣布免费更换有问题的芯片。格罗夫后来承认，在与大众打交道方面，他还有待于学习。
英特尔的步调持续加快。1993年3月，英特尔推出售价955美元的Pentium,但当年12月英特尔就宣布，次年芯片容量将增加一倍，产品开发期间将由18-24个月，缩短为一年。
1994年4月，英特尔宣布拿出1.5亿美元作为Pentium的宣传费，对一个微小的芯片而言，这是一个很大的数字。Pentium占有率虽高，但竞争产品愈来愈多，例如新瑞仕、IBM以及苹果和摩托罗拉的芯片。英特尔最新的广告策略使用标语”内有英特尔“,希望让英特尔成为日常用语，像麦当劳和可口可乐一般，广为消费者熟知。英特尔愿意负担半数广告费，让使用英特尔芯片的电脑厂商在其广告中打出”英特尔“的字样。
1995年，英特尔的销售额为162亿美元，利润为49亿美元，相比之下，诺伊斯和摩尔25年前的大胆预测变成严重低估。据《福布斯》估计，摩尔的身价已超过20亿美元。目前英特尔有2.6万名员工，公司资产达162亿美元。
3.开发新产品，拓出大天地
（1）产品创新诀窍①善爆冷门，人无我有当今社会日新月异，人们的需求也就在不断改变、不断萌生，而这种需求的萌生，正给每一个创业家以爆冷门的机会。综观世界巨贾，很多就是靠爆冷门而起家的。
犹太青年史特劳斯，1940年移居美国西部时只是个穷光蛋，当地正出现了一股”寻金热“,他就跟随这些挖金人流进矿山，做些小生意。后来他根据矿工们的需求，用厚帆布、厚棉布，试制一种价廉又耐穿的裤子，销路很好。于是他进一步投其所好，在裤袋、缝线颜色等方面做了许多改进，逐渐形成一种独具一格的裤子--即如今风靡全世界的牛仔裤。史特劳斯靠爆冷门创立的公司，在40年代末销售额仅800万美元，而到70年代销售额就增加了250倍，达到20多亿美元，一举成为亿万富翁。
②树立名牌，以质取胜”名牌战略“现今已被人们接纳，名牌带来的经济效益是不可估量的，创立名牌已成为创业家们的重要谋略之一。
真正要树立一个名牌产品并不像说话这么简单，它需要企业在产品质量、信誉、服务等各个方面做到令顾客满意的程度。
创立名牌的第一要点是以质取胜。这里包括产品质量、款式、服务等各方面都要胜过别人。提起瑞士”劳力士“牌手表，人们无不称赞，都说它的技术质量信得过。但他们为了创这个名牌，在质量上下了不少功夫。”劳力士“手表是手工装配的机械表，采用放大机，把表的主要部件游丝、平衡轮和摆轮控制器材等通通放大到银幕上，使装配动作能毫厘无误。而且装配的手表，还要经过不同的位置、温度和湿度检验。所有”劳力士“公司出厂的手表，在50米深的水里完全可以防水，其表壳的封装作业，是采用自动气压泄露试验来检测的。凡达不到检验标准的手表，一律送回返修。功夫不负有心人，由于他们如此严格、精细，所以使”劳力士“手表牌子越做越硬，知名度也越来越高，多少年来一直畅销不衰。
第二个要点是注重战略战术，研究探讨和掌握创名牌的要领。首先要有强烈的名牌意识，有些产品可能现在是名牌，但如果企业观念保守，不能紧跟时代步伐的话，最终也会门庭冷落。其次要顺应潮流。市场需要什么或者说消费者需要什么，当前什么最流行，都是在树立名牌时应考虑的。第三是充分利用媒体宣传，扩大自己产品的知名度和美誉度。
③标新立异，出奇制胜消费者往往都具有猎奇心理。为满足这一需求，可以给产品加上各种新奇的功能，这样就可以吸引大量的消费者来购买。
锁是一种古老的产品，而一些外国制造商给它增加了特殊的功能，如有能辨别主人声音的锁，不听到主人的声音，你就别想把它打开。也有一碰到它就会发出报警信号的锁，还有见到客人会主动打招呼、唱迎宾曲的锁，新颖神奇。一般的烟盒并不稀奇，但有一厂家设计了一种很有魅力的烟盒，它放在写字台上是一件精美的装饰品，当主人取烟时，它还会提醒主人”吸烟有害健康“或是”请您保重身体“等一类有益的忠告。产品一问世，立刻风靡市场，许多不吸烟者也抢着购买，有的是为丈夫，也有的是为父母或家人献上一片爱心。
