这话虽然是玩笑，但仔细想想，也有些道理。企业不赚钱就是犯罪，这个罪可能比杀人犯的罪还要严重，因为几千人会因此失去工作。比如说，如果国美垮掉，不知有多少厂家会受到影响。所以，企业一定要赢利。
1.全员树立赢利目标
企业要赢利，每一个员工都必须把帮助企业赢利作为自己的目标。换句话说，某个岗位或个人对企业来说必须有存在的价值。那么，如何判断某个岗位或个人是否有存在价值呢？生产管理者应该向刘翔学习。
刘翔之所以能获得奥运冠军，在于他有一个秘诀：他用摄像机把自己的整个跨栏过程拍摄下来，然后认真分析每个动作细节。他将对提高速度有支持作用的动作命名为“正动作”，对提高速度可有可无的动作称为“零动作”，而那些降低速度的动作被称为“负动作”。“正动作”是要保持和发扬的，而“负动作”与“零动作”都必须去除掉。刘翔的悟性很高，他把所有的“零动作”和“负动作”都去除掉了，再加上本身拥有良好的体能，终于在2004年雅典奥运会上获得了110米栏的冠军。
其实，对于“负动作”，刚学游泳的人一定深有体会，如果自己努力往前游却一直往后退，就表示自己的动作全部是“负动作”。
企业里也存在“负工作”和“零工作”，那么，怎样才能知道哪些工作是“负工作”、“零工作”？办法很简单，停止做某项工作一段时间，如果没有产生任何影响，就说明这项工作是“零工作”；如果停下来后反而有利于企业的发展，则表示这一工作是“负工作”。对于“负工作”和“零工作”，生产管理者一定要坚决将其剔除掉。
2.开发新的赢利点
除了剔除对企业赢利无用的工作岗位及个人外，生产管理者还要不断开发新的赢利点。换句话说，如果我们现在是在“红海”里面，就要冲出“红海”去寻找“蓝海”。
传统行业中的“蓝海”
有人问：“在传统行业里哪里还可能找到蓝海？”答案是能找到。我有一个客户是做铜制品的，他的企业现在是全国最大的铜线加工厂。过去，他去银行贷款，银行不仅不批，还嘲笑他的产品没什么前景，就是简单地把粗铜线变成细铜线。但最终他做出名堂来了，还把加工厂开到了泰国。
有一天，我去拜访他，他对我说：“李总，我在泰国投资2亿元人民币，我自己只花了5000万元，其他钱都在泰国贷款，而我现在一年就能纯赚5000万元。”
企业不能固守现状，一定要寻找新的赢利点，有了新的赢利点，利润才能创造出来。
综上所述，利润执行的要点是：全体员工的工作目标都是如何帮助企业实现赢利，不断开发新的赢利点。
（七）合作执行要点
成功企业靠共赢
我在中大给EMBA班的学员讲课时有个学员对我说：“李老师，我认为管理企业很简单。”我问：“怎么简单？”他说：“只要把一件事情做好就行了。”我问：“哪一件事情？”他说：“‘分赃’，把‘赃’分匀了，企业就蒸蒸日上了。”
其实，他所谓的“分赃”就是要平衡各个方面的利益。后来，有一个很有名的企业家也讲过类似的话，只不过那位企业家说得比较含蓄，而这个学员说得比较粗俗。那个企业家说：“我们要实现七赢，哪七赢？股东赢、员工赢、客户赢、中间商赢、政府赢、税务部门赢和当地老百姓赢。”
“七赢”与“分赃”在本质上是相同的，就是要平衡各方面的利益。做企业只考虑自己的利益是不行的。比如说，企业可以避税，但不可以逃税，也不能损害当地政府和老百姓的利益。
一个企业要想蒸蒸日上，就要谋求与多方面的合作。比如与供应商合作、与客户合作。很多企业欺负供应商，对供应商是一副嘴脸，对客户又是另外一副嘴脸，这是很不明智的，因为损害供应商的利益就等于损害自己的利益。
之所以重点提到供应商，是因为很多企业对其他利益相关者的关系都处理得很好，唯独对供应商的利益百般克扣。在他们看来，供应商是可以随便“宰割”的，而事实并非如此。随便“宰割”供应商的企业一定没有未来。
所以，合作执行的要点是：与各利益相关者实现“双赢”。
四、目标的执行
（一）生产管理者要协助员工执行目标
1.适当授权
生产管理者在给相关部门或员工下达目标时，一定要给予其相应的权限，且责、权、利一定要明确。
2.学会放权
生产管理者要想让员工比你忙，就要懂得放权。放权存在一个问题，就是容易一放就乱。生产管理者要想做到放而不乱，就一定要分清楚哪些事情是员工能够把握的，哪些事情是他们无法把握的。对于那些他们能把握的事情，就不要干涉，放手让他们去做；对于那些他们不能把握的事情，生产管理者要及时给予指导，等他们学会了再放手。
在企业里越闲的人工资越高
有一次，我在一家企业上课时碰巧遇到一位扫地的阿姨。她一把拉住我就说：“李老师，我发现了一个秘密。”我就问她：“什么秘密？”她说：“我发现在我们公司里拿钱越多的人越闲，而拿钱越少的人越忙，这正常吗？”
这太正常了，整个企业里最忙的人就是她了，扫完这边还要扫那边。经理比她闲，而老板更闲，一个星期只来公司两三次。
3.对执行过程进行控制与管理
很多生产管理者在提出目标、下达指令以后就对员工撒手不管了。等到了期限，如果发现员工没有完成目标，又会对员工大发脾气，严加责罚。
其实，不是员工错了，而是生产管理者没有尽到自己的责任。作为生产管理者，最重要的工作之一就是对员工的执行过程进行控制与管理。
生产管理者应如何控制员工的执行过程呢？如果企业有每周例会，那就让员工对自己上一周的目标执行情况进行陈述。如果生产管理者发现员工偏离了目标，就必须要求员工在新一周里改正过来，并对改正情况进行跟踪检查。如此一来才能确保目标能够按时完成。
如果某个员工多次出现问题，生产管理者就要考虑其执行能力是否与任务相匹配。如果认定执行人员确实无能力按时完成工作目标，就要及时换人以保证目标的完成。
4.提高下属的工作意愿
在员工执行过程中，生产管理者要不断提高员工的工作意愿。提高员工的工作意愿有两种方法：一种是精神激励，另外一种是物质激励。
物质激励中最有效的方法是什么？是金钱；精神激励中最好的工具是什么？是嘴巴。通常情况下，生产管理者只要讲几句好话就胜过长篇累牍的训话。
会说话的领导
会说话的领导会这样安排员工的工作。首先，他会询问员工现在有没有时间。一般来说，员工是不会拒绝的。然后他会以商量的口气说：“帮我一个忙可以吗？”员工当然会说可以。等员工干完了活儿，他会感激地说：“谢谢你帮了我的大忙，你真能干。”
当然，如果领导以命令的口气要求员工完成某项工作，员工是没法拒绝的。但领导如果能说话婉转点，完工后对员工的工作多加赞美，员工干起活来就会热情高涨，努力把活儿干得更好，以后甚至会主动问你有什么事需要他做的。
中国有句古话叫“好话一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。生产管理者要记住多用精神激励法来鼓舞自己的员工。有时候，一句赞扬的话、一个鼓励的眼神都是很管用的方法，因为鼓励永远比批评的效果好。
有人会问：“如果找来找去怎么也找不到一件事情来表扬这个部下，怎么办？”是人就有优点，之所以找不到部下的优点，绝大多数是因为生产管理者带着“有色眼镜”看人，怎么看人家都不顺眼。当然，也可能是这个部下确实太差，差到一个星期都没做过一件正确的事。如果碰到这种部下，直接“炒掉”就可以了。
激励员工，提高他们的工作意愿，是生产管理者必须做的事情。在员工执行过程中，生产管理者要不断鼓舞他们的士气，要用语言和行动告诉他们：我在支持你，你行的，你可以做得更好。
5.给下属提供必要的支持与帮助
会讲条件的员工
上司在给员工布置任务时，员工有两种应对方法：第一种是先向上司要条件，再答应他；第二种是先答应再要条件。哪一种比较好？我认为是第二种，因为这样做不会让上司感觉你是一个很讲条件的人。
所以，以后碰到上司给你任何任务时，你都要先说保证完成任务，然后再提完成任务需要哪些条件。换句话说，你要让上司知道，你要的条件不满足，是无法完成任务的。
上司在要求员工去做一份工作时，光提目标是不行的，还要给他提供必要的资源，否则，他是无法完成任务的。这些资源包括：给他提供物力、人力支持，帮他协调与其他部门的工作，等等。如果上司不给员工提供必要的支持，又要让他完成工作任务，他就会觉得很无助，干活儿的积极性就会大打折扣。
上司要给新人提供足够的资源
我们在面试某个应聘者时，能不能通过一次面试就100%判断这个人合不合适呢？不可能。到目前为止，我面试过的人数将近一万，面试的准确率也只有六七成。但我个人认为这个准确率已经挺高了，剩下的三四成就要靠试用期来判断。
针对新员工我们可以做两件事情：第一，观察他工作的整个过程；第二，给他提供必要的资源。如果你不给他提供资源，三个月过去了，他没做出成绩，你也不知道是因为他的能力不行还是因为资源不够。如果你把所有的资源都提供给他，三个月后他还做不出成绩，就证明这个人不行，就应该把他淘汰掉。而且，给他提供资源还有一个好处，就是会让他觉得自己所在的公司很温暖。
但是，很多企业招来新人后，既不关注他们的工作，也不给他们提供支持与帮助，让其处于自生自灭的状态中。过了三个月，你若问他的上司“这个人行不行”，他的上司可能会说还没看清楚，有些甚至会说还不错，结果就把他留了下来。可能又过了三个月，他的上司又说这个人不行，要把他辞退。
所以，对于新来的员工，我们必须时刻关注他，给他必要的支持，这是上司对员工最有力的帮助，也是目标执行的关键。
（二）员工怎么执行目标
1.全面了解要执行的目标
作为员工，首先要了解公司的目标是什么、上级的目标是什么以及“我”的目标是什么，这些都清楚后才能有效地行动起来。
有的生产管理者不知道别人在做什么，只知道自己在做什么，这是不对的。所以，生产管理者在给员工布置工作时也要告诉他其他人的工作内容，如果只告诉员工只管做好自己的工作就好而不用顾及其他人，他们之间互不了解，就不能进行良好的合作。
有失水准的个人目标
有一次，一个民营企业老板对我说：“李老师，我去年被我的人力资源经理害惨了。”我就问：“怎么害的？”他说：“他帮我建立了一套考核制度，到了年终考核时，我发现每个人都能拿到很高的奖金，但问题是我的企业却亏本了。”
导致这种情况出现的原因只有一个，那就是这个人力资源经理在设计员工的个人目标时没有与企业的目标挂钩。所以，不管是生产管理者还是员工一定要了解企业的整体目标，只有这样，他们才知道怎么配合别人的工作。
2.用PDCA做自我管理
员工还要进行自我管理，即每天按照PDCA循环做计划、实施、检查和改进的工作。对于哪些事该做，哪些事不该做；哪些事要先做，哪些事要后做；哪些事需要自己做，哪些事可以交给别人做，要做到心中有数，而不是糊里糊涂乱做一通。
3.与上司适时交换意见
很多生产管理者只顾埋头苦干，从不积极向上级汇报自己的工作，这么做是不对的。作为生产管理者，你在做某项工作时，应该定期向你的上司提交工作报告。工作报告可以是口头的，也可以用E-mail。
很多人不理解为什么要这么做，道理其实很简单：上司虽然将权力下放了，但他依然拥有知情权，需要知道员工的执行情况，以便在员工偏离目标或遇到无法解决的困难时，纠正员工，给员工提供支持和帮助。
如何要求上级加工资
记得有一个人这样问过我：“怎样才能让上级给我加工资呢？”我说：“很简单，你的上级不给你加工资是因为你做事情从来不向他汇报。所以，在以后的工作过程中，你可以不断向上级汇报，让上级知道你正在努力工作；让上级知道你在碰到一个很大的困难时，不是退缩，而是迎难而上克服困难。你只有时刻让你的上级知道你在干什么，你的上级才会了解你的付出，才会想到给你加工资。”
很多人认为将工作中碰到的难题告诉上级是没有用的，因为自己做不了的事上级也不一定做得好。事实上，员工搞不定的事情，上级有可能搞得定。因为上级有更多的资源和权力。一般情况下，员工解决不了的事情，应该汇报给上级，让他帮助你解决。
总之，在工作中，员工要不断向上级汇报自己的工作情况；作为上级，不管员工是不是经常向你汇报工作，你都要去跟踪他们的执行情况，因为大家只有一个目的：确保工作任务的顺利完成。
