2001年的8月，银广厦事件震惊了中国股市，人们意想不到银广厦竟然是一个烂摊子。《财经》杂志刊发的《银广厦陷阱》，引发了中国证券市场的轩然大波。经过一年多的深入调查，记者指出，过去两年银广厦股价暴涨的背后是“一场彻头彻尾的骗局”。文章发表不久，中国证监会就对银广厦进行立案稽查，多名涉案人员被移交司法机关，银广厦股票从每股30多元直落到4元多，以16个跌停板创中国股市之最。这一悲剧性的结局，对一些准备上市的企业来说无疑是个沉重的打击。
随着社会的发展，公开化、民主化浪潮高涨。企业也要公开化，上市不仅要募集资金，更要接受公众的监督，这不仅为企业规范发展提供了动力，无形中也提升了企业的形象。
“巨大中华”的一支，同在深圳的中兴早已上市，风光无限，成为中国通信行业的“大哥”，而华为却迟迟不登股市门。关于华为上市的传闻，坊间众说纷纭，但任正非对此却不做任何表态，一场上市的迷局如同雾里看花，让人怎么也看不清楚。一向神秘的华为，上市可谓是扑朔迷离，让人找不着北。
迟迟不登股市门
华为已成为国内业界当仁不让的盟主，但是它却迟迟不登股市门。近年来关于华为上市的传闻，炒得沸沸扬扬，然而华为却始终三缄其口。
华为迟迟不迈进股市的门槛，原因很复杂。或许是任正非的偏执，他坚信只有技术立足，对股市不屑一顾。或许他是出于对企业稳定发展的考虑，不过早上市以规避风险。或许是他更了解中国人的国民性格，很多中国人都喜欢讲圆通，是庞杂的机会主义者，他们总是抱着“赌一把”的心态进入股市。他亲身经历了20世纪80年代的股市风潮，成千上万的人涌进股市，一夜之间成为百万富翁，但更多的是输得一贫如洗。这种心态造成了中国股市的不健康发展，“肥皂泡”越吹越大。
其实，华为酝酿上市已经很久了。从2003年以来，华为名称开始变得复杂起来，华为一分为八：华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学院、华为服务、华为物业。分拆是件好事，可以理顺复杂的股权，也使公司业务更加清晰。
华为内部股权是个很大的问题，内部股权复杂，涉及员工的切身利益，一时难以理清。表面上看华为现金流很充足，但也存在着许多隐患。2001年IT泡沫的破灭，华为也受到了冲击，成长开始减速。2003年，华为动用30亿元的内部股权，给予80%以上的员工购买权，缓解华为3G业务推迟带来的资金紧张问题，稳定核心员工队伍，共同渡过难关。如此量大而分散的股权融资，一旦未来3年经营出现问题，将面临严峻的挤兑风险。所以，华为的内部股风险很大。
任正非一直主张稳健改良，着眼点在企业的生存发展。通过早年的生活经历和艰苦的创业生涯，他深知活下来的不易，所以他不想对华为进行“休克疗法”。
从2001年开始，任正非广泛与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大企业接触。据内部消息透露，华为打算出让25%～30%的股份，同时吸收5～6家企业投资入股，成为华为的合作伙伴。为了平衡各方的利益，也不丧失控制权，每家持股比例均不能超过5%。任正非希望此次私募完成后，去海外整体上市。但是，谈判遭到巨头们的婉拒，结果不了了之。
为了减轻3G建设成本压力，国内各大电信运营商开始合并，华为在国内市场上的份额占3/4，运营商合并将有一段较长的整合期，因此电信设备采购可能会延缓，而海外投资者对中国3G市场的预期也将发生变化，这对华为上市也产生了一些影响。
由于种种原因，华为迟迟不上市，但是华为要想在国际市场上顺利进军，上市是最佳的选择。
要国际化就要上市
华为迈向国际化的过程中，进军发展中国家相对比较顺利，凭借价格优势就能轻松切入市场。发达国家则不同，欧洲市场比较容易一些，北美市场则步履维艰。
华为的跨国版图不小，但也存在隐忧。在许多国家的公开招标中，华为都是以价格优势夺得订单。但现在一些欧美设备商也能提供更优厚的报价，华为的生存空间被挤压了。
在海外建立品牌非常艰辛，尽管在竞争对手看来，华为已足够强大，但在运营商眼里还是怀疑这家来自中国的高科技企业，因为它是唯一一家不上市的企业。
电信行业是高投入的行业，尤其需要大量的研发经费，这使得它们对资本都有相当的“渴求”。华为要国际化，实现世界级企业的梦想，更需要获得资本市场的支持，通过海外上市，在国际资本市场上提高知名度，提升华为的国际品牌影响力，是一个很好的选择。
全球通信设备制造商的竞争除了品牌、技术、质量、价格、服务竞争外，还包括融资条件的竞争。虽然华为的国际市场销售额处于上升阶段，但居高不下的营销费用，使得其净利润非常低，海外业务整体仍然处于亏损状态。尽管华为没有透露确切的数字，但很明显承受着资本的压力。
随着国内竞争白炽化，海外市场对华为日益重要。2006年，华为海外市场收入占总收入份额的65%。在国际化之旅上，华为频频遭遇“友商”明枪暗箭。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色的国际一流企业的竞争，华为也需要上市的品牌与资金支持。
华为强攻海外市场，凭借其一流的技术，不惜以超低价位四处出击。华为要想摆脱恶性竞争导致的超低利润，必须从价格战中跳出来，重塑自身的国际形象。
想尽快树立起自己的品牌，收购国际知名品牌是一条捷径。考虑到华为在未来可能的一系列收购，只有上市才是一劳永逸的办法。只有解决了资本的压力，摆脱了现金流的束缚，华为在今后的国际市场上才会有更大的升值空间。
华为走到今天，在某种程度上说已经达到了一个极限，要想有所突破，就必须打破现有的束缚，打破神秘走向公开和透明，海外上市则是达到这一目标的必经之途，也是华为超越极限的动力所在。
“一波三折”的上市历程
任正非说：“我们不是不上市，而是在找一个合适的时机。现在的工作是先把内部的管理搞好，保持财务状况稳健，这对公司发展有利。”华为现在的负债率约为50%，处于安全的水平。
如今任正非的耳顺之年已经来到，他多病缠身，合适的接班人也一直寻觅不到，为了实现世界级企业的梦想，实现“从心所欲不逾矩”，个人不能保证永远不犯错误，通过公开化少犯错误。任正非曾多次说：“华为上市的那天，就是我退休的那天。”
近年来，华为有一些上市的迹象。据原华为高层说，2000年华为专门成立了一个专事资本运作的小组，按照当时的计划，华为是想先剥离部分资产，引入外资成立合资公司。但是这一直悬着。
2002年以来，华为一直在筹划上市，与华为联系的投行（大多数来自海外）前后不下十家，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利等著名投行，据这些投行看来，华为上市有很大难度。
2002年下半年，国内一些媒体转发了由海外媒体首先发布的独家报道：华为正在积极筹备海外上市。甚至一家香港报纸引外电报道说，华为正在部署香港上市，摩根斯坦利已经进驻华为总部，准备协助华为在2003年年底上市。
但是2002年11月23日，由美国、香港、澳门等多个国家和地区组成的国际记者采访团参观华为，副总裁费敏却表示：上市是必然的，但会选择合适的时间。
2002年，华为打算到美国纳斯达克上市，但2002年美国股市一路下滑，股票市场萧条，陷入熊市的沼泽中。思科、朗讯等企业股市业绩低迷，整个股市处于振荡期。无奈，只好打道回府。
2003年，美伊战争带来全球资本市场持续低迷。“非典”大折腾，绝大多数投资者取消了在内地和香港对上市公司的调查和访问计划，许多重大投资计划取消。2003年1～4月，香港资本市场融资创下自1997年以来的历史最低点，许多新股不能发行，中兴也暂停了H股的发行和上市方案。
华为精心筹划的上市，每次都与股市擦肩而过。上市对华为理清复杂的股权结构，加快国际化进程，缓解资金压力，打造华为品牌等都有积极的意义。
看来，上市还是不上市已不是问题。现在的问题是何时、以何种方式上市。华为不是不想上市，只是在权衡利弊，选择时机。任正非考虑的是，上市一定要保证华为的稳定和传承。所以，他要好好选择机会。一旦机会成熟，就会与世人见面。
难解中的难题
世界总是有许多难解的谜。20世纪，在百慕大三角发生的离奇失踪案，数以百计的飞机和轮船神秘失踪，曾引起世人瞩目，至今人们也没有找到答案。
华为在国际化的道路上快速奔跑，任正非也面临着一系列难解中的难题，这些难题事关华为未来的命运。能否成功解答这些难题，交出一份满意的答卷是对“教父”的严肃考验。
接班人难题
选择接班人就像“达摩克斯剑”，是一个很棘手的问题。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
中国第一代民营企业家靠个人独特的魅力，“振臂一呼，应者云集”，抓住历史机遇，企业迅速成长起来，但这一阶段有很大的投机性。世纪之交，他们也大都到了退休的年龄，需要寻找接班人实现传承，以保持基业长青。
为了顺利过渡，许多企业家开始了权力“交接”仪式。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜，但仍在时时指导；柳传志把联想分拆，交给杨元庆和郭为分管；鲁冠球把大权传给了儿子，并在幕后指导；倪润峰两选接班人，不合适又复出；宗庆后已接近退休年龄，大权是否交予女儿还待定。
在西方，有一套成熟的职业经理人制度，企业选接班人不存在什么难题。但是在中国，尤其是民营企业选接班人至为重要。要想逃出“富不过三代”的宿命，接班人是关键。
但是，在创业初期，第一代企业家魅力太大了，他们有着不可替代性，后来人都被他们的光环遮住了。人们总感觉接班人的能力不及前人，不能服众。
在最初创业时，任正非依靠个人独特的魅力，招揽了大批人才为他效劳。他的魅力曾经让许多员工感动得落泪。正是这种魅力的吸引，华为人士气高涨，艰苦奋斗，同心同德，闯出了一番天地。很多老员工一直怀念这段美好的岁月，相当一段时间内，华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴，都对任正非发自内心地崇拜。
已进入“耳顺之年”的任正非也到了选接班人的时候了，但是他的光环太耀眼了，后来人很难企及。真正能够接替任正非的接班人，关键一点是拥有驾驭全局的能力，保证华为平稳过渡，实现基业长青。
任正非为了华为呕心沥血，励精图治，企业的发展从管理到生产、从国内到国外等无不渗透着他的理念。任正非是一个思想家，他希望接班人能够形成思想的魅力，使企业达到“从心所欲不逾矩”；希望接班人能够青出于蓝而胜于蓝。但任正非的思想很深邃，在华为无人能出其右。因此，接替任正非的人面临着严峻考验。
华为有各类副总裁100多位，但是至今没有一个能够合乎他的心意。有技术天才但没有他的管理策略，有管理策略但没有技术天赋，有两者兼有但又都不突出，这就难以抉择了。没有选择的时候，就放弃选择。最后的结果很有可能是，这些人都不选择，而另找他人。
这个他者不大可能是来自海外的“空降兵”，因为他们与中国的文化差异很大，也不一定认同华为的文化理念，沟通等都有一定的困难。
这个他者，很可能是一个持中庸之道的人，不太显眼，能够赢得左右的大概认可。任正非或许正在酝酿最佳的人选。
制度、文化和人的融合
客户问：“如何帮助客户增加收入？”
华为人答：“用我们的设备。”
客户又问：“如何减少成本？”
华为人答：“用我们的设备。”
客户又问：“如何做需求引导和提升业务能力？”
华为人依旧回答：“用我们的设备。”
这是在一次某国际著名运营商召集的3G网络发展工作会上，德意志银行一位资深电信分析师讲述的华为人的理念。许多人认为华为人没听懂他们的意思，这种文化和理念的落差成为华为国际化中的难题中的难题。
随着华为的强大，任正非有机会频繁接触IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，华为文化的狭窄视角和人的差距，他体会得更加深刻，就??加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为必须跨越的一道门槛。
任正非立志要做有高度的事业，创建世界级的企业，国际化是一条必选之路。但是，国际化谈何容易，不仅要管理、流程等与国际接轨，更重要的是要形成制度，渗透进人的骨髓里，逐渐成为无形的指导力量，这是最难的一步。
华为国际化走的是一条以制度带动文化和人西化的道路，按照任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度等最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从运营管理到制度管理逐步“西化”，潜移默化地推动软件的国际化。
华为官方传出的声音是：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”
任正非把制度的国际化、人与文化的国际化结合起来。首先，他提出“削足适履”，“先僵化、后优化”。其次，不惜付出10多亿美元的代价，请IBM专家做辅导。最后，引入了HAY公司设计的职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非提出“把企业文化融入制度”。
但是，到现在华为也没有彻底解决在人与文化软的方面与制度的不协调问题。“十年树木，百年树人”，人的改造是一个漫长的过程。人要改造就得先改造思想，思想不是一天两天就能转变过来的。人是社会性的动物，深受文化、传统等的影响，浓厚的积淀需要时间。如果思想没有改造成功，旧的思想摧毁了，新的思想又没有立起来，人就会产生精神危机。
拿来“世界级”的制度也许只需要5年，但是把人提升到“世界级”水平可就不是一件容易的事了。华为培养自己的人可能很慢，也许会考虑引进人才。但是这也面临一个问题，引进的人才能否认同华为的价值观，能否把西方经验与华为现实有机结合起来。
“公开化，社会化”考验
1985年，苏联最高领导人戈尔巴乔夫上台，大刀阔斧地对苏联体制进行了改革，提出民主化、公开化的口号。然而历史无情，这场改革最终以失败告终，苏联也因此加快了解体的步伐。历史有惊人的相似性，中国现代化也面临着这一难题。中国政府汲取苏联教训，如履薄冰，逐步公开化，取得了一定成效。随着社会民主的进步，公开化成为必然要求。
