张永杰2000年初被调入华为数据通信部，任项目经理，这个部门主要负责接入服务和IP电话。他来了以后本来想可以施展宏图，提了许多技术方案，但都被驳回。当时，华为在上海大败思科，他提出发展视频的有远见的方案又被大笔一挥否定掉了。英雄无用武之地，他只好选择离开。2001年，他自己创办公司，开发视频产品，市场前景大好。
管理是一门综合课，需要各方面的素质，行家管理有一定的优越性。但随着现代管理日趋复杂，分工日益细化，内行管理的局限性凸显出来了。
有待理顺的管理层
华为在刚刚开拓市场之际，人员短缺，先封官后招兵，多数以销售额决定升迁。那时是“乱世出英雄”的时代。就像军队里攻占一个山头或活捉一个师长，立马就被提拔成排长或连长一样，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云。
1992年，从人民大学毕业不久的张建国在华为工作了两年以后，被任正非派往福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，升任营销副总裁，当时张建国还不大明白如何管理营销人员，一切只得从零开始，补了好几年的管理课。
1997年，延俊华刚从清华毕业，给任正非写了一封信，题为《千里奔华为》。信中指出了华为存在的问题，并提出了发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升为部门副部长。
这种提拔方式虽然可以“不拘一格降人才”，但并不一定能满足管理的要求。管理是一项复杂的事业，是对人方方面面的素质的综合考验。因此，这种管理方式有待提升。
华为的官本位思想浓厚，太多的“官”，见人都是“总”，纷繁复杂的头衔使许多媒体感到莫名其妙。对于社会而言，建立官民秩序，官管民是必需的。但是，泛滥就会出问题。
据有人保守估计，华为的官民比例不低于1:4，1个部长、2个助理、1个秘书的部门在华为屡见不鲜。只不过，这些“官”不用民养。在华为，高级工程师比比皆是，普通工程师人人有份。不仅官位多，而且相互交叉，称呼繁杂。为此，华为还出过笑话。一客户到华为某办事处拿到了3张名片，第一张“办事处代表”，第二张“管理代表”，第三张“行政助理”，三张名片出自同一个人，客户就纳闷了，究竟他们之间是个什么关系。
华为光副总裁就100多位，足够让人头晕目眩了。官多了，管理层级递增，人力成本提高，如果责任再不明确，就很容易相互扯皮，推卸责任。如何理顺管理层级关系，实行卓有成效的管理，这是华为面临的又一个难题。
风口浪尖上的抉择
中国加入WTO以后，国际化成为中国企业发展中无法绕过的门槛。随着成本优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越走越艰难。打造持久的竞争力是摆在每个中国企业面前的最紧迫的问题。
华为，作为一个后起之秀，已经异军突起。华为在国际化进程中越走越远，但是华为面临的竞争对手就越强大。如何技高一筹，华为在风口浪尖上要做出抉择。
“价格战”不是长久之计
中国的民营企业在最初技术底子薄、资金短缺，只有靠打价格战来谋生。华为刚步入市场，也是这样起家的。
华为的产品优势在于高科技和低价格，这使华为迅速占领了市场。华为迈向国际化，低价格的优势迅速占领了非洲、中东、俄罗斯和东南亚市场，并且还顺利地在欧洲登陆。在开拓海外市场上，华为捷报频传。
任何硬币都有两面，有利必有弊。华为的价格优势招来了“狮子王”思科的愤怒。它气冲冲地把华为推上法庭，双方对簿公堂。华为碰得头破血流，还受到了制裁。至此思科把华为列为它在全球的竞争对手，在全球范围内进行明争暗斗。
华为在国外的竞争对手都是世界级的企业，华为的优势其他企业也同样有，甚至更强。华为要想跟它们竞争，直接在国外建立自己的销售网络，它首先要面临的问题就是成本。因为要在国外建一个类似竞争对手的组织，华为就不能像在国内那样享受低价格，因此，它的成本优势就体现不出来了。
所以，任正非强调，在海外坚决不打价格战，把对手当做友商，不做市场规则的破坏者。“通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”
现在在国际市场上，企业竞争靠的不是低廉的价格，而是品牌、技术、实力、服务等其他因素。价格战不是长久之计，因此任正非要实现竞争方式的转型。
“土狼”向“狮子”跃进
20世纪80年代的中国，饱经沧桑，经济技术落后，贫穷是现实。当时国门打开，外国公司蜂拥而来，纷纷占领有着无限商机的中国市场，那些经过了几百年发展的商业老手技术先进、实力雄厚，很快就垄断了中国市场。
任正非认为，企业要生存，就要有自己的核心竞争力。企业想立足，就得勇敢地面对挑战。只有与高手较量，方显英雄本色。最终，华为选择了难度很大的技术突围之路，开始了与高手的较量。
华为国际化进展迅速，接连战胜了一系列对手。2003年，思科与华为经过激烈的较量后，高傲的钱伯斯也不得不承认，已经没有什么能够阻挡华为在国际化道路上以加速度奔跑了。
华为积极向全球扩张，通过有效的政府公关、运营商采购、低价销售以及售后服务等，虽然在海外拥有了众多客户，成了诸如全球最强大的运营商沃达丰、英国电信等的提供商，但在那里仍然是思科、EMC、IBM等巨头的天下。
虽然华为在海外赢得了一系列的大单，但是产品卖出去了并不等于企业走出去了。华为市场取胜依靠的是低利润、高成本、高收入的战略，虽然拥有技术，但绝不是最前瞻的，而是一种集合技术和整合技术。
进入新世纪，全球电信设备巨头重组整合的浪潮此起彼伏，爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，寡头与寡头结盟，整个电信业呈现更强的竞争态势，将本来缩小的差距又陡然拉大，华为周旋的余地越来越小，而且越来越成为“巨头们”的“眼中钉”，将面临更强劲的打压，这时它只有两个选择：要么被“狮子”吃掉，要么长成“狮子”。
华为要想成长为一家基业长青的公司，在欧美等发达国家的主流市场获得更大的成功，需要实现从“土狼”向“狮子”的跃进。在竞争日益加剧的情况下，成本优势越来越小，利润越来越薄，华为向目标的跃进也越发艰难。“土狼”向“狮子”跃进要实现一个大的跨越，不仅需要技术的跃进，更需要制度、管理和人的跃迁。华为要逐步摆脱独裁和专制，逐渐与国际接轨，实现平等对话。
实现世界级企业的梦想，华为还有很长的一段路要走。
按照国际化办事
在经过了与思科那场残酷的官司以后，任正非得出一个结论就是：按照国际化办事。要成为国际化的大企业，就要按照国际化规则办事。
任正非雄心勃勃，立志在未来的国际通信行业中，要有华为的位置。为此，他充分施展雄才大略，开始大胆地带领华为走国际化的道路。
任正非提出，华为在“未来3～5年的主要任务是与国际接轨；在20世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模和水平”。华为按照国际规则办事，就要“在产品战略研究系统上、市场营销上、在生产工艺装备及管理上，乃至在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。”
任正非常说：“亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭了几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。在西方国家为主导的当代世界，在巨头耸立的电信业界，我们要看到华为公司国际化的异常难度，但如果不能克服这些困难，华为也可能是昙花一现。”
资本主义商业发展200多年，在管理流程方面的经验已经成熟，因此他运用“拿来主义”请IBM公司做咨询。与此同时，又聘请了普华永道、KTRF等专业公司建立了财务、IT系统等“美国式”运营支持体系，来解决华为“走出去”必须面对的和国际企业的“共同语言”问题。
随着华为的强大，任正非有机会更容易地频繁接触IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，他对华为文化的狭隘性和人的差距的体会就更加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为未来必须跨越的一道门槛。
经过一列的国际化努力，华为变成了一个被英国电信称做“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对国际商业博弈的华为。华为坚持走国际化的道路，引进与吸收相结合避免“两张皮”，这样华为才能真正成为世界级的企业。
个人魅力型领导的转型
个人魅力型领导是洋溢着非凡魅力的“神”，具有超凡的能力……能感召所有赤诚的信徒为之奋斗、为之献身。但是，这种领袖的天赋才能是闪烁型的。为保证统治的相对稳定性，个人魅力型统治要随之或转化为传统型统治、或转化为法理型统治、或变为二者的某种混合物。
传统中国几千年的专制统治，总体而言，统治者的个人魅力对保证社会长治久安起着举足轻重的作用。中国人把天下兴亡的希望寄托在好皇帝身上，盼望清官能为他们鸣不平。长期的专制统治，家长制盛行，人们缺乏民主意识。说到底，就是中国长期以来人治色???浓厚，人们只希望统治者不要犯错误，但这几乎是不可能的。
中国第一代民营企业家依靠个人魅力，“呼风唤雨”，艰难地完成了一次创业，现在许多人都到了退休年龄，面临着二次创业，企业需要重新定位。为使企业摆脱“短命”，保证传承，这种领导方式需要转型。
其实，中国多数企业家由于个人的独特魅力，始终难以真正转型。柳传志把权杖交给了杨元庆，还是不放心，事事都要亲自过问敲定。倪润峰一段时间曾退居幕后，但又迅速复出，取而代之。
任正非是华为的最高统帅，华为的一切活动都是直接或间接出于他的手笔。他依靠个人魅力一手打造了华为，现在华为也面临着“转弯”。任正非不仅要选择接班人，还要保持华为的价值观取得认同，实现华为的传承。
任正非早就提出，华为要实现“无为而治”，实现自然传承，意图实现基业长青。以前他要跑遍各地办事处视察工作，但现在他把这项任务交给了孙亚芳和其他副总裁，自己专门开始在海外寻找商机。
2000年以后，任正非明确提出，华为从一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的大公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。
但是，任正非并没有完全放手，在一些重要项目上，管理执行团队还是不能做出最后抉择，而要等着老板最后敲定，他们只是提供建议。
传统中国人“家”的意识浓厚，血脉相传是大事。实际上，任正非把华为看成了自己的孩子，始终放不下心来，觉得华为就像一个长不大的孩子，需要处处扶持。
最优秀的企业家，必须把人格魅力与企业制度和文化区别开来，用制度传承理想和雄心。任正非在华为有着不可替代的位置，可是英雄也得打算长远。他要带领华为实现稳健转型，逐渐淡化个人魅力，保障企业长久不衰地发展，使华为真正成为“百年老字号”。
将“鲶鱼效应”进行到底
20世纪90年代以前，日本大多数企业实行终身雇佣制和年功序列制。在相当长的时间里，工资待遇按照年头平稳上涨，晋升等也要论资排辈，差别甚微。然而，到了90年代，日本经济陷入泥潭，这一僵化的体制逐渐禁锢了企业体制改革，导致经济回升乏力。为了摆脱困境，日本许多企业开始改革这一体制，效益有了很大起色。
松下幸之助谈到员工的价值时说：“造人先于造物”。李嘉诚也曾经谈到过，“是员工养活了公司”。企业的成功要靠员工的共同努力，因此调动员工的积极性是企业保持活力的关键，成为企业长盛不衰的基石。
任正非明白，一个没有活力的企业是不会长久的，必须将“鲶鱼效应”进行到底。为了保证华为人永远保持旺盛的精力，任正非继1994年“集体大辞职”后，在新的《劳动法》即将上马之际又导演了一场别开生面的大辞职。
2007年“十一黄金周”刚刚过去，序幕便拉开了。凡1999年12月31日前入职的员工，在10月31日前必须提交辞职申请，辞职申请一签字，当事人即办理辞职手续，转移资产。一周后，辞职员工再与各子公司重新签订劳动合同，工号重新排，排序不再分先后，唯一变化的是，这次新签订的合同期限为4年。对于辞职员工，公司给予补偿的标准是：工作年限（不满6个月按6个月算）N+1，乘以当月工资（含上年年终奖的1/12），税后计发，而且离职员工保留所持有的虚拟受限股资格。
华为的这一行动一出台，迅速引起了一场轰动。许多人士认为，华为特意将大辞职安排在新的《劳动法》即将实施之际，是在钻法律的空子，来规避风险；有人认为，这是华为对《劳动法》的误读；也有人认为，这次又是华为的“狼性”爆发，华为人性难以复苏……各种怀疑、猜测纷纷见诸报端，一时间闹得满城风雨。
那么，任正非这一行动背后的真正动机是什么呢？可以说，这次运动是1994年集体大辞职的继承和发展。如果说，1994年集体大辞职是任正非激活管理层的一步，为华为一次创业的圆满成功打下了坚实的基础。那么，这次则是华为在二次创业过程中为增强企业活力进行的又一次改革。这次改革彻底取消了工号，不再以工龄论英雄，而是重新洗牌，依靠能力论高下了。
工号在华为有着重要的意义。以2001年为界，2001年前进入的员工工号在“20000”以内，后来的员工则大都在“20000”以后，但这一差别，不仅代表着资历，还代表着财富。许多老员工成为悠闲阶层，待遇不用发愁，活力不够；而新进来的拼命工作仍所得有限，进取心被削弱。正是在此情况下，为了保证二次创业的持续后劲，任正非采取了这一举措。
这一举措是任正非忧患意识的上演。“生于忧患，死于安乐”是亘古不变的真理，“十年来我天天思考的都是失败”，“失败这一天是一定会到来的……这是历史规律。”为了华为不至于死掉，任正非时刻激活华为的活力。在新世纪激烈的竞争中，华为要成功实现二次创业，做成百年老字号，就必须永远保持活力。
但是，这一改革也会产生阵痛，如果处理不好，还会产生难以估量的后果：骨干精英流失，伤害员工感情等，造成军心不稳，“赔了夫人又折将”。
在风险面前，唯有胆略过人的任正非敢打出这张牌，这也许不是最优的选择，但至少任正非为华为再次举起了大刀阔斧。他明白，企业没有活力，前面就只有死路一条。
“扑朔迷离”的上市
