执行者既是服从性强的“智者”，也是找方法的“勇者”。难的不是如何用思维工具激发出更好的想法，而是怎样将想法付诸实践。
如果简单听话照做，我们仍然无法实现预期的目标，那么我们就要开始来找方法了。也就是说，在之前说的服从这个要领中，我们要一分为二地对待。一方面要服从，要通过百分之百的执行去实现目标；另一方面，如果服从无法实现目标，我们就要通过找方法来实现目标。
对于找方法，相信我们在工作中都会有一些突发奇想的创意，这些创意不能只是写在纸上看看而已，而应该去找方法把这些好的创意付诸实施。找方法就是按照最有效率的成功策略去行事。所以说，找方法的最有成效的手段就是头脑风暴，这是最有效的一种成功形式。赛艾诺（中国）管理咨询有限公司的很多课程都提供了头脑风暴这种演练形式。
头脑风暴的类别
个人自由式头脑风暴
作为一个领导者，需要利用零散的时间来思考问题。所以，思考问题的时候要随时把灵光一闪的东西记录下来，以免淡忘、丢失，这就是我们常说的“好记性不如烂笔头”。在长期的企业管理实践中，我逐渐养成了个人头脑风暴的习惯。因为个人的思考是不受时间和空间限制的，所以要把自己灵光一闪的东西记下来，并且集中时间把它们整理出来。我经常会随时想起一些问题，冒出一些灵感，包括对客户的一些解决方案的思考，比如要解决些什么问题，计划怎么去做，怎么样检查问题解决的结果等。这是一种个人自由式头脑风暴。
个人集合式头脑风暴
我们在进行头脑风暴的时候，要发挥每一个成员的积极性，轮流发言搭便车。例如我们??顺时针方向依次发言，就“如何推广3倍速执行力”这一主题进行讨论。有人说：“晨会分享想法的时候，最好用录音机录下来。”接着有人说：“录下来之后再进行文字整理，投送给内部报刊刊载。”接下来又有人说：“我们可以把录下的发言按不同的主题进行分类，就可以编辑成书出版。”再接下来又有人说……如果再经过几轮这样的讨论，一个完整的方案就会出来了。
再次套用杰克·韦尔奇的那句话：“不在于我们的员工有多少点子，而在于有多少点子是行之有效的。”有些公司在墙上贴了很多标语、口号，却没有去认真实施。我们这里说的找方法该是指去做能够产生生产力的事情。如果企业内部有一些问题长期得不到解决，我们就可以组织公司员工来对这些问题进行讨论。会议主持人要能够把握住会议的节奏，把大家分成几个小组，规定每个人用几分钟把系统的方案表述出来。这样，把问题交给大家来讨论，每个小组都拿出一个方案，随后再取长补短、不断优化，最终使问题得到完满的解决。可以采用六人一组，每人发言六分钟的方法，我们称之为“六六大顺”。
轮回式头脑风暴
小组讨论问题的时候，确定以顺时针方向进行一次头脑风暴，首先由第一个人发言，然后第二个人可以搭便车，接着发言，然后第三个人……
我在给可口可乐公司讲课的时候，有一个小组的主题是如何提升单店的销售业绩。有人说，要提升可口可乐的销售业绩，就要让人不停地流汗，产生口渴的感觉，这样才会多喝可乐；第二个人接着说，运动才会流汗，学生参加运动的最多，他们可能会喝很多的可乐；第三个人说，我们可以赞助一些遮阳伞和可乐，与学生会合作，组织一次大学生篮球比赛；第四个人说，可以搞一个校际篮球赛，采用积分制，比赛的时间越长越好；第五个人说，不仅要组织男生打篮球，还要组织女生做拉拉队，让更多的人参加进来；接下来第六个人、第七个人……
最后，他们把这些轮转发言形成了一个可操作的方案，提交到了策划部门。后来策划部决定，赞助20把遮阳伞、50箱可口可乐，开展一次校际篮球比赛。在三个月的比赛过程中，校园里的可口可乐销售得非常快。这是轮回式头脑风暴，把所有员工的智慧集中起来，最终形成了一个完整的方案。
小组集中式头脑风暴和全员集合式头脑风暴
这两者是结合起来使用的。如果是某个部门，就在某个部门内进行讨论。把员工分为若干个小组，每个小组就同一个主题进行讨论，小组内进行头脑风暴，提出很多个想法。我们可以要求每个小组至少出30个想法，这样整个部门加起来就有很多个想法了。接着把各个小组的想法集中起来进行评估，看哪些想法成本最低、操作最简便、最好实施，这些想法就是我们最容易执行的了。小组集中式头脑风暴和全员集合式头脑风暴都可以采取轮回式头脑风暴或个人集合式头脑风暴的方式。
18种创造性思维方法
下面我们来分享创造性思维工具--18种创造性思维方法。
加减缩放法是全世界最完整的头脑风暴方法，共有18种类别。世界脑力风暴协会会长加滕先生告诉我们，这18种方法是中国上海市和田小学的一位老师发明的。这个小学的航模设计每年都在世界比赛中获得冠军，他们每一个思维的创新，每一个模型的创新，都是通过这18种方法得来的。这也慢慢变成了头脑风暴的一个基本规律。
18种创造性思维方法
1.加一加 2.减一减 3.扩一扩
4.缩一缩 5.变一变 6.改一改
7.联一联 8.学一学 9.代一代
10.搬一搬 11.反一反 12.定一定
13.修一修 14.延一延 15.杂一杂
16.合一合 17.拆一拆 18.移一移
下面，我们通过几个案例来对这些方法予以阐述。
【案例】
加一加，增加企业技术含量；减一减，精心挑选有价值的客户
前年，有一位老板在中山大学听了我的课程，于是他就用“加一加，减一减”的思维方法去经营，对公司进行了一次改革。他们是从事印刷行业的，现在这个行业竞争非常激烈。这位老板为了提高公司的利润率采取了不少措施，但效果不明显。公司有不少业务人员，但接到的都是一些很小的业务。这些业务对这家公司而言就像鸡肋，食之无味、弃之可惜，老板甚至觉得现有的80%的客户几乎变成了企业的一个包袱。所以他痛下决心，做了一个变革。企业的经营是要讲利润的，没有利润，企业就很难生存，更谈不上什么发展了。于是，他裁减了一些业务量非常小的客户。在这种情况下，那些只能接小订单的业务员就纷纷离开了公司，有些技术人员自己去买了二手印刷机，接过这些小订单来单干了，生意还挺红火的。
这时候这个老板在想，是不是做“减法”做错了？那么能不能做加法呢？于是他东渡日本，学习并引进了一种新的印刷技术。最近，他在向我介绍他当前的经营状况时说，这几年公司的员工已从原来的500人减少到了30人，但营业额却比过去高出了30倍，利润比过去高出了50倍。在这个过程中，他仍然在不断地裁减客户，最后只剩下两个客户：一个是省税务局，一个是省工商局。这两个单位所有的营业执照、发票都是由这家公司来印刷的。在政府招标的时候，他对自己所引进的高新技术进行了介绍，并出示了在日本经过鉴定的获奖证书，还将他们公司生产出来的产品进行了现场展示，把技术含量增加的部分展示了出来，很快就打败竞争对手，轻松地获得了订单。
上述这个企业的老板就是在自己的核心竞争力上做加法，增加技术含量、提高技术门槛，赢得订单；在裁减客户时做减法，保留最有价值的客户。做经营确实需要懂得什么地方应该加，什么地方应该减。
【案例】
扩一扩，管理的本质就是扩大与复制成熟的运作系统
扩一扩，建立不依赖于任何人的管理体系。
很多企业经常会扩大经营的区域，或者进行跨区域经营。这时可能会产生一些矛盾。因为企业在扩大的时候，很容易遇到人才瓶颈。人才是怎么培养出来的呢？如何解决人才匮乏问题呢？如果在解决人才问题时只是从人的方面去找着眼点，可能会走进一个死胡同。为什么现在很多外企到我们中国来以后，没有把母公司的人带过来，而是人才全部本土化，但它的体系还能运行？这是因为它们把它们的运行模式复制了过来。我国的企业在扩张的过程中，也要体现本地化。企业的经营区域扩展到了哪个地方，哪个地方就是企业的人才库。
人并不难找，但是人才难求。既然无法完全依赖于某一个人，我们为什么不能从另外一个流程，通过建立系统的方式来复制人才呢？如果公司中各个职能部门都能把系统建立起来，在每一个职能部门中，对每一个岗位的职能都写成手册的形式，把每一件事情都变成流程的形式，对每一个预算都建立体系，把每一个行为都进行了内控，那么只需要把人员按部就班地安排到位就可以了。这些到位的人只要根据手册、流程、体系的要求进行操作就可以了。
需要人才的地方，就是需要建立完善运营体系的地方。所以我们要扩一扩，扩大我们的思路，建立有效的运营体系。
【案例】
杂一杂，杂出第三方信贷
这是一个没有办法的办法，有时两件看起来完全不相干的事情之间可能存在着某种必然的联系。
10年前，我在东川商事（中国）电器有限公司担任视听产业事业部的总经理，业务对象是诸如王府井、西单这样的大型百货零售企业。那时，国内视听产品像长虹、海尔、TCL、康佳、海信等厂家异军突起，它们为了打压国外家电品牌在百货商场的竞争地位，不惜赊欠货品。这样东川商事代理的日本东芝品牌的先款后货的结算模式眼看着失去了竞争力，王府井、西单这样的商家也不再像往年那样拿钱订货了。
我提议公司能不能也像竞争对手那样，先发货，后收钱。可是日本公司的制度比较严格，不同意。无奈之下，我只能回到公司继续闭门苦思。可能是我一直保持了一个很好的思考方式，我心里反复默念，从“发货、付款、交定金”这几个词突然就想到了银行，于是就用头脑风暴中的第15个思维工具“杂一杂”来寻求解决方案。
西单、王府井一带都是一些大商场，商场的经营计划一定都有严密的管理。我就向它们了解不订货的原因，它们说它们不想太多地占用银行的资金，向银行贷款是要付利息的。我突然灵光一闪，就与工商银行信贷部门交换了意见，提出如果我们的经销商因为没有钱而没有做订货计划，银行可不可以把东芝集团作为一个贷款单位，而向经销商提供贷款，贷款利息分为两部分处理--东芝的经销商和东芝各承担50%。那个时候发展第三方信贷的概念还没有产生。当时是因为要解决王府井和西单一带的彩电经营问题，情况很紧迫，便想出了这么一个办法。
可我们的经销商还是担心，今年的销售业??会不会比去年的差呢？贷款额度是1.8亿元，如果只完成了1.5亿元的营业额，怎么办？如果到了年底还做不到1.5亿元，又怎么办？其实即使做不到1.8亿元，那也有办法，东芝会按照经销商的销售速度给经销商配货，经销商根本不会有库存积压，而只有滞留在仓库里的产品卖不出去，才会产生贷款利息压力，这样，经销商就基本上没有什么利息压力要承担了。
再说，如果经销商只完成了1.5亿元营业额而没有做到1.8亿元，那差额3000万元的利息压力也是由东芝来承担的。这样，就把经销商的压力转移到我们这边来了。接下来怎么配合终端促销、怎么组织产品发货，就都是我们的责任了。不管怎样，首先的一条是一定要让经销商订货。如果西单商场能够有1.8亿元销售收入，就代表我们的第三方担保成功了。他们每个月销售回笼的资金全部都进到指定的工行账号。我们在银行有一个专门账户，只要是卖出我们产品所取得的资金，都会全部划到这个账户里面，这样，资金的安全就全由银行监督予以保证了。经销商完不成任务造成的贷款利息，由东芝来承担。实际上，它们没有注意到，我预期的订单已经达到这个目标，分发给经销商的产品数量也都确定了。
接下来，我要统筹产品的设计研发、物流配送和价格体系的建立等各方面的工作。于是东芝就在那一年专门在北京办事处开设了仓库，并派专人在王府井、西单商场的仓库门口盯着，如果经销商的仓库今天出货了，就马上送货过去把经销商的仓库塞满。这时候经销商再想进康佳的产品或者三星的产品就都进不了了，因为仓库已没有多余的存储空间了。
【案例】
移一移，撬动经销商的订货积极性
