联想并购IBM个人电脑部门，走的是一条国际化的捷径，经过几年的整合，曾经一度遭到质疑的“中国蛇”终于成功消化了“外国象”，而联想国际化进程中的人才培养也为有志于走出去的企业提供了一个范本。
世界著名咨询机构麦肯锡曾对总部设在中国的企业高管进行过一项调查，其中54%的受访者表示，缺乏全球人才或者说国际化人才是企业开展海外业务的一大障碍，而受访者中对于缺乏资金的忧虑只占到25%。
中国社科院从事世界华商课题研究多年的康荣平教授也曾多次指出，在中国，国际化人才的供需缺口非常大，具备资格的人才可能还不到需求的十分之一，国际化人才的缺乏是中国企业走出去的最大难点。
面对汹涌而至的全球化浪潮，中国本土企业也纷纷加快了国际化步伐。但是，没有足够的国际化人才储备，往往让这些企业或是无功而返，或是折戟沉沙，上演了诸多悲剧。
作为中国本土企业的成功代表，在国内市场，联想不仅不乏人才，而且可谓人才济济。联想在培养人才方面堪称国内企业的典范，柳传志也凭借其卓越的“用人之道”赢得了“IT教父”的美名，并且联想很早就提出了“海外三部曲”之类的战略。但是当联想真正走出国门，尤其是并购IBM个人电脑部门之后，国际型人才的匮乏问题立刻凸显出来。正如联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏所说:“像联想这样的企业，更需要这样的国际人才——能把联想在中国已经成功的营销模式复制到将要覆盖的国际市场。联想集团国际化之前，拥有一批本土的优秀人才。但是，长期以来，联想集团人才结构相对单一，能称为国际化的人才凤毛麟角。”
2002年之前，联想的核心高管队伍全部都是内部培养起来的。而到2004年并购前夕，联想已经不惜重金空降了一大批从惠普、戴尔、IBM等世界级公司招募来的职业经理人，希望能为即将开始的国际化征途储备有生力量。然而，这种突击输血的方式并没有产生理想的效果。这些新鲜血液在一定程度上给联想带来了活力，不过，由于联想在引进国际化人才上的准备不足，没有为这些“空降兵”营造适合发展的空间，他们也没有完全融入联想文化，导致人才流失率异常之高。
国际化之前，联想的内部人才培养能力远远大于吸引留住“空降兵”的能力。因此，当联想完成那场举世关注的并购之后，巨大的国际化人才缺口成为联想的阿喀琉斯之踵。站在国际化航母上，老联想人因为缺少管理国际化企业的视野和经验，有点不知所措，而过去几年留下来的职业经理人又屈指可数。既没有合适的船长，又没有足够的高素质水手，带了20年队伍并取得辉煌成就的柳传志也陷入了困境。
然而，柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的管理思想毕竟有着深厚的根基，国际化人才带来的挑战并不能阻滞联想朝世界一流企业迈进。柳传志首先以其高超的人事安排策略，让杨元庆与IBM的元老沃德搭班，从而解决了“船长”问题。同时，联想又陆续出台了一系列鼓励扶持国际化人才储备和培养的政策，并从招聘和培养的数量要求、为国际化人才储备创造环境、招聘外部人才这三个大的方面重点入手，全面启动了国际化人才引进和培养战略。
最初，联想主要还是以大量空降高端人才为主，比如来自竞争对手戴尔的阿梅里奥和诸多戴尔系的职业经理人。联想频频挖角戴尔，以致一时间业界戏称“戴尔正成为联想的黄埔军校”。其实，联想是求贤若渴，除了戴尔，还招募了不少惠普的高管，这些高管加盟联想之后都得到了重用。
因为有之前人才流失的教训，并购后的联想，更加注重对“空降兵”的吸纳和整合，一方面为他们提供适合成长的土壤，另一方面用联想文化熏陶他们。联想用这种双管齐下、柔中带刚的方式完成了对“空降兵”的入模子培训，大量空降人员最终留了下来，联想迅速积累了一批国际化管理人才。
然而，要想真正取得国际化的成功，企业中各个阶层都需要大量具有国际化意识和视野的人才，仅仅招聘一批高管是远远不够的。在重金引进高管人才的同时，联想也针对国内国外不同的情况，广泛招聘各个职位的人才。
国际化之前，联想更看重应聘者的智商、眼光和业务能力。国际化之后，联想把沟通能力、跨组织协调能力作为员工，尤其是高级管理人员的重要考核指标。通过集中对外招聘，联想一下子吸纳了几十名优秀的国际化人才，这些人不仅英语流利，而且都有在海外留学或有海外工作的背景，更主要的是他们的工作年限都比较短，具有很强的可塑性。联想先安排这批人才担任副总裁助理或总经理助理，主要任务是陪同高管出席各种会议，有时兼做翻译，这样的工作机会让他们能从老联想人那里迅速接受联想文化的塑造。通过这样的培养模式，这些人很快就成为联想国际化人才队伍中的精英分子。
由于招聘范围扩大到了全球，引进的人才也来自不同国家和地区，文化理念、工作习惯等方面都存在差异，为了让这些来自“五湖四海”的人才尽快融合，联想倡导所有员工都必须保持谦逊的态度工作，积极协助同伴，有效发挥团队作用。人才招进来之后，联想又通过薪酬和职业机会上的调整，力争做到公平公正，让新加入联想大家庭的员工感到踏实和放心。在一些岗位上，老联想员工的薪酬甚至比同级别的新员工要低，这样看似“不公平”的安排既能激励新员工，也能促使老员工尽快提升自己的国际化能力。
不可否认，外部引进的国际化人才在并购整合初期的确给联想带来了勃勃生机，他们的职业化和专业性帮助联想这艘航母在国际化海洋中劈风斩浪，快速行进。但是这些空降人员的短视问题一直颇令柳传志担忧。因此，在整合的头两年，虽然联想一直把国际型人才作为招聘重点，但并没有忽视对本土人才的培养。通过一系列的培训和实践，让本土人才意识到自己和国际化人才的差距，让他们尽快适应联想国际化带来的巨大变革，从而使本土人才更好地按照新联想的要求开展工作。
出于长远考虑，整合程度加深之后，在引进和用好“空降兵”的同时，联想也加强了内部人才的培养。为了让本土员工迅速融入国际化的新环境，联想从语言培训入手，希望通过语言培训，消除国际化沟通障碍，实现企业全球员工的融合。柳传志和杨元庆更是带头补习英文，起到了表率作用。联想有个著名的“文化鸡尾酒会”，通过组织类似气氛轻松的活动，本土员工积极主动地向专家和海外同事请教和学习，国际化能力得到了显著提升。
此外，联想还参考IBM的人才培养模式，特别针对中高层管理人才制订了“TOP100计划”、“继任者计划”和“国际轮岗计划”。这三大计划的执行让联想的国际化人才战略进入了高潮期。
“TOP100计划”主要包括两大人群: 一是高级管理者，刘军、陈绍鹏等人通过参加哈佛商学院等知名院校的培训项目，拓展了国际化视野，学到了管理国际企业的经验；二是具备潜质的中层管理者，通过语言能力的强化训练和参加国内商学院相关课程培训，提高他们的领导力水平。
所谓“继任者计划”，就是指有目的、有计划地提前培养高潜质人员，将国际化人才的发现和培养落实到每个层级的每个管理者，从而保证人才梯队的延续性和稳定性。而有计划、分批次地把大量本土人才派往海外，通过国际轮岗、短期项目、长期外派等形式的工作，让他们身临其境感受国际化，一方面提高了英语能力、锻炼了国际业务能力，另一方面也把联想擅长的“双业务模式”复制到海外市场，真正实现了一举两得。
在普通员工的培养上，联想提出了“个人为自己的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会”的理念，并通过轮岗、导师制、项目锻炼、培训等多种形式落实这一理念。
为了更快地打造一支能与世界500强企业竞争的国际化人才队伍，联想把2006—2007财年定位为“联想发展年”，针对不同层级的员工，推出了相应的发展项目，包括针对管理层的“TOP100计划”，针对应届毕业生的“校园计划”，针对储备人才的“继任者计划”等。通过引导员工关注自己的职业发展目标，让员工对自己的发展负责，也对企业的发展负责。
经过几年分步骤的整合，联想赢得了国际化人才积累的时间和经验，尤其是完成了内部人才的发掘和培养，有了一支国际化的“斯巴达克方阵”。虽然联想在2008年遭遇了罕见的巨亏，但是随着老帅柳传志的回归，联想人的信心和斗志再次被唤醒和激发，联想航母重新启航，很快穿越了风暴，看到了阳光。
2009年，CBSI中国媒体总编刘克丽在采访柳传志时问道:“您之前提出了联想管理战略中的‘搭班子、带队伍、定战略’，在当前是否发生了改变？”柳传志回答说:“不但没改变，在这里面确实更丰富了内容。”尽管柳传志同时表示，“国际化背景下，如何带队伍的确是一个挑战”，但是，经过并购的历练，柳传志的带队伍能力无疑又上升了一个层次。
一个团队要达到既定的目标，就需要充满战斗力和创造力，蕴藏着巨大能力和含有附加值。对此，领导者光靠自己一个人的智慧是很难达到的。因此，英明的领导者就要集思广益、海纳百川，把众人的智慧最大限度地发挥出来，共同贡献和致力于团队的长期事业当中。因此，领导者应该懂得充分的“授权”，给予追随者更大的空间，让他们分享权力和责任，让他们有能力主动采取行动，拥有更多的自我决策权、支配权和运作权，形成一个良性的、有效的循环机制。
有人说，“杰出的领导者能够将他们的下属培养成为领导者”。卓越的领导者，就要以豁达的胸怀和气度让他的追随者发展壮大起来。通过充分授权和给予追随者更大的空间，让他们参与到重大的决策之中。赏识、表彰和认可他们的贡献和才能，从而提高他们的自尊心、自信心和自豪感，使得他们把团队的成功看成自己的责任。这种责任感会增强他们发挥主观能动性和聪明才智的积极性，从而更进一步激发他们为集体创造价值。
在一个更自主的空间里，追随者能够控制自己的行动，从而在实践中提高和发展能力。在带领团队前行的时候，“促进团队、你的队伍组织的相互信任和团结，融汇成一股巨大的凝聚力和向心力等”这些实践固然重要，但另一方面还要注重将控制权逐步地移交给追随者。这样在举贤用能、培养人才的过程中，又将这些贤良逐渐地塑造成领导层的核心队伍成员的一部分，从而壮大和巩固了组织的领导层。可见，让他人伟大，让他人获得发展和充分授权显得非常重要。
如何加强自己的领导力，带领追随者成长和发展，如何在提升领导和管理运作能力等方面进行培养和辅导，柳传志带队伍的经验值得学习。
第一，得其心才能得其人。领导者要成为团队的领导核心，建立起自己的威信，就必须取得员工的信任，而这种信任的取得来自领导者的人格魅力。柳传志能够成为联想的领导核心和精神领袖，且带领联想取得20多年的辉煌，员工对其的信任是其不可或缺的因素。
第二，充分授权，促进人才的成长。任何领导行为，只有在充分授权追随者更多的权力，让他们有更多的自我决策的机会和权力的时候，才可以增加他们的归宿感、主人翁意识和责任感，他们才有可能基于职业道德和职业责任而形成对团队的忠诚、信赖和奉献。因为，这样才会让他们觉得“这是我们的团队”。柳传志在人才起用的时候，很注重如何授权，在提拔人才的时候考虑到如何让自己的这些继承人能够更好地进行管理和运作，从而把他们打造成为联想日后发展的栋梁之才。在充分授权的时候，要注意提供给下属更多自我选择的空间，让他们感受到有自我控制的能力，从而增加他们的责任感。
第三，国际化人才的培养是一项长期工作，在空降国际化人才的同时更要注重内部员工的培养，这样才能保证企业人才梯队的健康发展。
