柳传志最终把这个似乎不可能完成的任务交给了郭为。郭为接到任务后，并没有抱怨，而是通过四处寻访，发现公司一个司机的朋友认识人大常委会副委员长彭冲的女婿。于是郭为沿着这条线索，从彭副委员长的女婿到女儿，最后终于联系到彭副委员长本人，而且他还答应出席联想的会议。
虽然彭副委员长在会场只停留了20分钟，听了柳传志的一番豪言壮语，没说一句话，没有任何表示，转身就走了，但是首长的莅临，还是极大地鼓舞了柳传志和公司员工。那时候中国企业家就是这样谦卑，他们相信政府是巨大的保障力量。始终与政府保持积极健康的关系，也正是柳传志的领导智慧之一。
刚从学校毕业的郭为，接到的第一个任务就如此具有高难度，而这么高难度的任务居然还真让他完成了，这无疑增添了郭为日后办事的信心和激情。柳传志一直提倡让更多的年轻人登上联想这艘大船，而他在联想早期就充分为年轻人提供了锻炼的机会，现在看来的确是高瞻远瞩。郭为后来也用自己的表现，证实了柳传志的慧眼识人。
关于郭为，更为著名的案例是“追奖风波”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但柳传志认为，联想汉卡不仅仅是一张卡，而是当时最为先进的汉字系统，因此他要求时任公关部经理的郭为一定要将二等奖变为一等奖。要改变这个结果，需要科技部50位评委里10位专家提出复议，三分之二的专家通过。郭为受命后专门成立了一个追奖小组，经过不懈努力，最终拿回了一等奖。“将5％的希望变成100％的现实”也从此成为联想最为重要的文化理念之一。
郭为追奖的事例不仅再次证明了柳传志的眼光，更体现了他对员工特长的了解和信任。如果说员工能力很高，且具备积极自主的态度，那么就应该采用授权负责的方式。柳传志放手让郭为这样的年轻人施展自己的才华，对他们充满信任，这就能更好地激发调动下属的积极性。员工感到自己被充分信任，反过来也让他们更加信任领导者。众所周知，信任是一切合作和开创事业的先决条件。如果一个领导者不能构建这样的信任基础，那么员工的工作积极性将是无本之木，无源之水，企业的发展也将成为空中楼阁。
孙宏斌出事的时候，郭为也曾遭到公司元老们的质疑，因为其本来就与公司的老一代缺乏足够的沟通。可是柳传志仍然信任郭为，说他只不过是在刚开始的时候“想不太通，认为对年轻人是一种打击。后来随着他对这件事真实情况的了解，就非常坚决地参加了工作”。
后来，郭为作为公司紧急成立的监察部的主任委员，在孙宏斌一案中“勇敢地站了出来”，成为公司与公安局检察院之间的联系人，柳传志又让他接替孙宏斌的位置，收拾分公司的混乱局面。
在郭为前去分公司查账和整顿的过程中，遭到很多人的威胁和恐吓，他的助手甚至给他准备了防身的喷雾。但是由于郭为向来有着知难而进的精神，越是逆境越是有振奋的斗志。他带着“五人组”马不停蹄地跑遍华北、西北、华南、华东，这期间还大刀阔斧整治了重庆、武汉和长沙分公司。郭为的这一行为甚至被公司人评价为“替老板堵枪眼”。为联想立下汗马功劳的他，日后也成了柳传志最为得意的门生之一。
郭为1988年刚来到联想的时候，曾问柳传志：“你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？”柳传志的回答是，我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。柳传志的意思很简单，那就是联想当下做的任何事情，对联想未来的大发展来说，都是蓄势而已，来了新人，自然就会有新任务。产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。如果以封闭的态度来对待整个市场，那么只会导致封闭的企业，从而永远陷入一个封闭的发展空间。只有共同促进，协同创新，才是整个产业的出路。
柳传志曾对媒体说： 做企业其实就是做人，若没有把人做好，哪有那么多人愿意心甘情愿地为企业的发展赴汤蹈火呢。员工的主人翁精神无法体现，那么他们也就不会想到为企业其实就是为自己了。管理管理，管就是什么让做，什么不让做；理则是理顺，理清楚，具体怎样去做；这个让做什么，不让做什么就是行动准则。思想统一，使员工不仅行为上符合联想的规范，而且从思想上、精神上全面做一个联想人。
1992年春天，邓小平的南方谈话为扩大改革开放掀起了一片汹涌浪潮。联想公司也在摩拳擦掌，跃跃欲试。当年3月，联想公司例行的相辅相成的“务虚会”和总结会明确了当前的奋斗目标并坚定了执著的战斗决心。在万炮齐鸣和大敌当前的局势之下，柳传志调兵遣将，整顿队伍，大胆起用年轻人才，为联想集团的核心领导层注入鲜活而强大的力量。1991年3月3日，郭为、王平生和贾旭福被擢升为助理总裁。1992年，杨元庆被任命为联想集团CAD部总经理。
1993年，柳传志将杨元庆从CAD调到销售小组担任副组长，表面上是给刘金铎当助手，实际上就是让杨元庆来学习和熟悉整个流程和环境，只等时机一到，就倾巢而出。
在辅助刘金铎的这一段时间里，很大程度上培养和孕育了杨元庆对整个公司管理模式和体制的管理能力。这是杨元庆成长的关键阶段。后来联想管理体系的逐渐完善和健全，杨元庆功莫大焉。其实，杨元庆对联想制度体系的重新构架和改良，从本质上说就是为柳传志的卓有成效的领导确立了制度基础。可见，在关键时候起用贤能，将之培养和打造成联想后来能够长治久安的中流砥柱，是柳传志构建自己领导力的重要步骤和环节。这也是历来领导者能够指挥江山的相同途径。
杨元庆的扶摇直上，自然会让身边很多人不舒服。有些与他一样年轻的人索性离职另谋高就，而他的桀骜不驯也让联想的一些元老感到窒息和愤怒。
就在1994年3月杨元庆刚上任事业部经理的时候，原销售组长刘金铎将库存的几千台电脑交给他处理。杨元庆坚决拒绝，理由是对其质量没有信心，并认为是刘金铎让他收拾烂摊子。为此，两人发生激烈的冲突。在刘金铎这边的事还没解决的时候，贾旭福也向柳传志发泄不满。他曾是杨元庆的上级，认为杨的做法会使一部分老客户流失。另外一些老同志也在为杨元庆升任事业部总经理时将自己原先苦心经营的江山拱手交出而耿耿于怀，常把一些牢骚和不满向柳传志反映。
针对任何混乱、停滞、甚至倒退局面的改革或整顿，势必引起革新派和传统保守派的激烈冲突和矛盾，而对于这些矛盾和冲突，如果没有给予很好的引导和处理，将会使局势向失败的结局转化。历史的规律是相同的。柳传志当然也清楚这一点。此时他面对的是自己团队内部出现的新与老、进步与倒退、激进和保守这两种力量的冲突和矛盾。杨元庆代表的是新生的、进步的力量——它指向了联想公司赖以长久发展壮大、转危为安的正确的方向；而以刘金铎为代表的是保守的、相对停滞的传统力量——虽然指向错误的方向，但是他们依然在很大程度上是联想公司的躯体。因此，如何处理这些矛盾将又一次严峻考验柳传志的领导智慧。
对此，柳传志一分为二，辩证地分析了矛盾的性质，从而站在联想公司长远发展的大局和实现龙门一跃的历史高度上，高瞻远瞩而又铁板钉钉地从宏观出发选择了自己的决策和策略，进一步体现了他作为联想最高统帅和精神领袖的领导风范。首先，他认为杨元庆是对的，但是杨元庆必须学会妥协。其次，说服老同志接受和支持杨元庆，因为后者为联想打硬仗，把公司的利益当作身家性命。
杨元庆就是那种部下认为“眼睛里面揉不进一粒沙子”的人。原则性强，只要认为是对的，就坚持到底。对已经认准正确的事情的那种坚定执著和对工作的激情深得柳传志欣赏，可是没有一点弹性、忍让、融通的个性却让柳传志不能苟同，因为能力再强的管理者都需要去和团队沟通和协调——这对于杨元庆来说是致命的弱点。因此，修正杨元庆的这些弱点，让他经受职场规则的洗礼和历练，让他更加成熟，才能具备接班人的资质，才可以在未来担当起领导联想的重任。
1996年初的一个晚上，在联想最重要的505会议室，柳传志犹如火山爆发一般痛斥毫无心理准备的杨元庆:“你不要以为你得到的这一切都是理所当然。你这个舞台是我们顶着巨大压力搭建起来的。在各种力量的矛盾中，你本应该和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲地只顾往前冲，什么事都来问我柳传志公平不公平。你毫不妥协，要我如何做？”
柳传志的言语和表情让底下人感到震惊，杨元庆也只有默默承受。最后，柳传志宣布两项决定:“第一，杨元庆一年之内必须做几件妥协的事情。第二，刘晓林即刻调赴企划部就职。”
但是，到了第二天，当杨元庆来到办公室，却意外地发现桌子上有一封柳传志的来信——俄那么我心目中的年轻的领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容: 首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一——我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。
我是希望向这个方向去培养你的。
在这封著名的信件中，柳传志敞开心扉与自己一手培养起来的杨元庆对话，字里行间洋溢着一个领导者对接班人的谆谆教诲和殷切期待。从此以后，杨元庆果然努力改变自己固执的性格，学习有原则性的妥协，逐渐改变了同事对自己的看法，也赢得了信任和尊重，这些无疑为他日后扛起联想大旗奠定了基础。
当微机事业部的杨元庆在全国掀起狂风暴雨般的市场活动的时候，在南方的郭为也决心不负厚望，努力打开一片新天地，推进惠阳的联想生存基地建设。经过周密的策划和筹备，1994年6月18日，惠阳的“联想科技园二期工程”——科惠线路板厂举行了声势浩大的奠基仪式。
随着郭为和杨元庆在业绩上不断取得新突破，1996年6月3日，经柳传志提名、联想执委会讨论及董事会批准，郭为、杨元庆和曹之江被任命为联想集团公司副总裁。年轻的权力人物终于集体登场了。郭为早已赢得柳传志的信任，杨元庆则是初次进入总裁室。自此，联想未来的接班团队逐渐浮出水面。
案例3·国际化人才怎么来？
改革开放30多年来，中国经济取得了突飞猛进的发展，发展壮大后的中国本土企业也开始通过国际化来提升国际影响力。作为较早走出去的企业，联想的国际化也遭遇过各种艰难险阻，同时也积累了大量宝贵的经验。在总结联想国际化的经验和教训时，柳传志认为，人才的重要性首屈一指，不管采取哪种方式进行国际化，决定成败的始终是人。
