为了留住客户，不少经理人利用一些程序对客户信息进行管理，这种现代的管理手段，被称为“客户关系管理” （Customer Relationship Management），简称CRM。CRM的关键在于整合全部客户记录。如果一切信息都记录得有条不紊，企业就能够用客户的眼光来看企业。世界上最大的CRM组织CRMGuru.com创始人鲍勃.汤普森（Bob Thompson）这样描述CRM的真正本质：“忠心耿耿！CRM的灵魂就是塑造忠心耿耿的关系。没有忠心耿耿的客户，你的业务不可能有利可图。也许你特别擅长于销售、营销、以及获取新客户，从而能够增加收入，但是客户经常会因为体验锐减而抛弃你。所以我们必须想方设法'冷冻'住客户。仅仅是更好地、更快地营销、销售，于事无补，那不是CRM，而只是销售、销售、销售！CRM工作的有趣之处就在于你要围绕忠诚的客户关系，千方百计地协调好服务、销售和营销，使利润最大化。”
CRM概念自1997年正式引入中国后，国内一些企业陆续开始建设CRM系统，今年下半年，赛迪顾问调查了中国建设银行、江苏春兰、杉杉集团等CRM重点应用行业的30家企业单位的信息主管。结果显示，7%被采访者表示对CRM软件“非常了解”、17%表示对CRM软件“了解”，36%的表示“一般了解”，30%表示“不了解”，10%表示“非常不了解”。被采访者对CRM软件的认知度还比较低，这表明了CRM市场仍处于导入期。
不可否认，到现在为止，CRM依然是炒作成分过多。在中国，不少企业并未如预期的那样迅速跟进。在更清晰地了解“客户到底在想什么”问题上，仍然道路坎坷。
一个案例就是清华同方。虽然身为一个IT公司，清华同方内部曾存在严重的“信息孤岛”现象，销售、客服、工程、市场，都有客户和项目相关信息，但大都是片断、局部，共享不足。信息储存在员工的头脑和小本上，随着员工流失，信息也会流失。２００１年，同方总裁陆致成意识到，这样下去不利于充分发挥整体优势，着手进行整合，开始CRM项目实施。２００２年４月，同方应用信息系统本部成立了ＣＲＭ项目小组，起初只有两名员工。同年６月，同方开始组建ＣＲＭ部门。
为了减少内部抵制，同方采用了“小步快走”的思路。同方ＣＲＭ部门的第一个工作不是上ＣＲＭ，而是针对以往“缺乏对项目信息静态管理和动态分析”的状况，建立了基于ＩＴ的“项目协调系统”，主要针对项目，收集相关信息。同时，同方开始请外部专家来公司做ＣＲＭ培训，宣传ＣＲＭ理念。前期工作到位后，2003年初才开始实施ＣＲＭ一期工程。
强力推行“执行文化”
作为狼派经理人执行力的一个重要衡量标志，公司的“执行文化”的优劣也开始成为关注焦点。
如何定义一个公司的“执行文化”？
咨询公司埃森哲一直对那些长期保持全球行业领先地位的组织进行研究，他们发现所有高绩效的组织和它们的领导者都有着一些共同的特征，我们可以把这些共同的特征作为“执行文化”的一种具体形态：
首先，高绩效的组织有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力。当前和未来价值的发展战略是指将高度关注效力与不断追求新的机会结合起来的一种战略。
其次，高绩效组织的领导者都是行动的大师。他们制定具有适应性又可执行的战略，以便适应不同的环境。他们的领导团队能应付快速的变化，而他们建立的机构是灵活和快速学习型的。
第三，高绩效的组织知道它的哪些核心竞争力是价值驱动的关键。他们控制住核心竞争力，通过其展开竞争。然而他们也知道在什么时候、采取什么方式，在核心业务以外的领域通过合作达到扩展控制的目的。在各个行业中，企业和政府都正在寻求合作、联盟和外包的机会，以作为一种提供绩效和灵活性的战略转型武器。
第四，高绩效的组织始终惦记着打赢争取客户的这场战役。他们知道与客户的联系可开启真正的业务价值。他们通过对客户的洞察力来创建高满意度的终身客户群，这些客户反过来为企业带来可观的经济效益。
在建立“执行文化”方面。哈佛商学院教授拉姆.查兰指出：“领导者培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级管理者的执行水平得到改善。” 拉姆.查兰将执行文化分为软件和硬件两个方面。所谓硬件，包括企业的组织结构、激励机制、权力的分配以及企业的内部交流系统。软件则包括价值观、信念以及行为规范。软硬件相结合才能产生具有生命力的执行文化。
戴尔被认为是最具“执行文化”的高绩效公司之一，甚至一度被认为到了冷酷的地步。正是这种强势的执行文化，使戴尔自2000年起，公司开始以前所未有的速度扩大自己的市场份额——戴尔2002年的增长幅度几乎达到了3个百分点。根据2003年的一些数据，戴尔 生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，是IBM公司的3倍。戴尔公司CEO迈克尔.戴尔甚至规划了一个雄心勃勃的财务目标：公司的经营收入到2006年达到600亿美元，这个数字是戴尔2001年营业额的两倍。
不可否认，迈克尔.戴尔的风格及管理原则影响了戴尔公司的“执行文化”，根据《商业周刊》的报道，这种“执行文化”表现在：
◆ 直截了当。这不仅仅是一种商业模式，而且也是一种处世态度。迈克尔.戴尔在讲话时从不装腔作势，他的员工也是如此。他们可以对任何问题提出质询，甚至责难他们的老板。在这条原则面前人人平等。戴尔在对自己进行年度总评时，员工抱怨他过于冷淡，为此迈克尔.戴尔向众人承诺，今后将更多地表达自己的感情。
◆ 不找借口。戴尔坚持认为，高度的责任感至关重要。他警告说：“在戴尔公司你绝对不会听到诸如‘我家的狗咬坏了我的家庭作业’这样的推委之词。”管理人员必须立即承认错误，坦然面对错误，绝不能搪塞推委。迈克尔.戴尔在每个季度的总结会上都会毫不留情地指出存在的问题，这让与会者感到筋疲力尽。因此公司的高管人员都很清楚，自己最好在下一次开会前解决好所有问题。
◆ 不摆庆功宴。对戴尔来说，庆功会将助长自满情绪。有人曾提议在公司的大厅中陈列公司的知名产品，戴尔拒绝了这份提议，他认为“博物馆关注的只是过去”。公司经理取得成功后，只需用一封简短的电子邮件作出必要的评述或者适当表扬即可。这位CEO的座右铭是：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”
◆ 把自大情绪扫地出门。戴尔公司热衷于“两人执政”的管理模式，即由两位高管人员共同承担产品销售业务，共同负责某地区的经营管理，或者公司的某项职能工作。这种模式会迫使他们以团队的方式开展工作，一方面两人会各自表现自己的长处，另一方面，共事双方还能相互找出对方的弱点。
◆ 绝对没有轻松的任务。仅仅做到积累利润或者只是实现高速增长都是不够的——公司管理者必须同时完成这两项任务。如果未能达到利润目标，那是你的成本压缩还不够快。但如果利润率变得过高，你的面前又会出现销售问题。2002年，尽管负责服务器、存储器和网络业务的部门领导都取得了相当不错的经营业绩，但他们还是被调去了其他岗位。一位公司前任高级经理评价说：“很遗憾，这些人没能把自己枪里的弹药都用上。”
◆ 应该为节约开支而担心，而不是个人面子问题。如果新开设的合作业务经营业绩不理想，戴尔会迅速终止这一业务，这是戴尔不同于竞争对手的地方。2003年的一个例子是：尽管迈克尔.戴尔在西尔斯商店开设电子商务办公亭的业务已经开展了一年，而且相关媒体也进行了大量报道，但他在开设了四个办公亭后便终止了这项计划。相反，此类办公亭将进入大型购物中心的公共活动区。
建立一种执行文化虽然不是一门非常精深的科学，却也并非易事，它不可避免地需要一些技巧。没有这种技巧的领导者是不完整而且没有效力的。如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。
《执行》一书的作者拉里.博西迪、拉姆.查兰在其中文版序里明确指出：建立一种执行文化主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。
富士通中国总裁兼CEO曾被认为是一个执行派CEO。郭尊华曾多次充当救火队角色。2003年4月，郭尊华加入富士通中国公司，他几乎和2000年7月刚到EMC公司时，面临同样的窘境：对客户的反应不够快，员工做事也不够积极。
在富士通，郭尊华需要打通的第一关就是重建“执行文化”。首先，确定方向。方向正确，才能激发更多的人去追随。富士通总部的指标是，2005年中国市场的目标占全球营业额10％。郭尊华给自己的团队又订了一个更高的目标，在三年到五年之间，希望在软件跟服务领域，能够达到超过50％的份额。其次，找到对的人。在团队的构建方面，郭尊华不只是确定方向，而且参与具体的运作，比如，在对管理人员的招聘要求上，郭尊华把它细化为九大素质：远见、热情、个人诚信、独立思考和强的沟通能力、结果导向、以人为本、激发信心（不依赖控制）、挑战现状、集中做对的事情而不单把事情做对。第三，力推自信和谦虚的文化。郭认为，很大程度上人是关键，只有具有自信和谦虚的态度，才能培养成一个继续学习、继续前进的团队。
我曾经让郭尊华用一句话对执行文化做一个总结，郭尊华想了想说：“《执行》这本书我看了两遍，执行最关键的就是找对方向，找对人”
情感管理之道
一个不容忽视的事实是，卓越的领导者能通过自己的情感管理在公司内形成一个“场”。
从管理角色上讲，公司领导者必须担负起传播者的角色。管理者必须分享并分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。但是，除了看得见、摸得着的显形信息外，领导者还在传播着另外一种隐性信息，这就是情感信息。
组织情商研究联合会的联合主席丹尼尔.戈尔曼(DanielGoleman)就认为：由于领导者的言行能强烈影响员工的情感，因此要想成为一名高效的领导者，都必须深谙如何管理自身各种情感之道，领导者是担负设定组织中其他人情绪和情感状态的最重要人选，对组织中其他人的精神状态拥有最大的影响力。
一个非常典型的案例就是美国斯特松（Ｓｔｅｔｓｏｎ）公司。斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，１９８７年时公司的情况非常糟糕：产量低，品质差，劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全都堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，在４个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。
《执行》一书也认为，要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。情感强度将使你有勇气接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是使得他们拥有足够的力量来完成甚至是最艰巨任务的源泉所在。
根据对《公司黑带》中多位公司CEO的调查，狼派CEO在情感管理方面，拥有一些独特的情感强度：
1、自信。
2、勇气。
3、自我更新。
4、谦虚。
