但是，以高科技、高投入、高回报为特征的时代已经一去不复返了。信息技术的普及，使通讯业从天堂来到凡间，走向低成本、低利润的模式，而美国高昂的人力成本，已经难以适应这样的模式。来自中国市场的竞争对手，已经向思科提出了挑战：谁能在低成本、低利润的模式下生存，谁才能笑到最后。而以低利润模式著称的Dell，也开始涉足路由器、交换机等思科的"后院"市场。对此，钱伯斯称之为思科有史以来面临的第五次最严重的重大挑战。
“快速应变”
思科奉行快速反应的风险机制。因为处在一个快速革新、迅速传播的行业，思科的决策经常是在信息不完全的情况下做出的，只要获得80％的信息就会开始行动。"如果我们不冒点风险，我们就会被竞争对手甩在身后。"思科首席信息官彼得.苏维克说，"我们相信适者生存。"
拥有随机应变的能力会得到公司的奖励。为了测试一些构想，员工们经常把已经运作数月的几个小规模实验项目进行整理和归纳，然后进入实战演习。思科想确认它的奖励机制的确鼓励了员工的表现。在这里，犯错误是难免的，错误也不会影响你的职业前途。思科的指导思想是：在有限的时间内开发出高质量的项目；如果它有用的话就采纳，没用的话就放弃。
思科把“没有技术崇拜”作为产品开发的基本原则，提供一系列产品和解决方案来满足客户的不同需求。在部署新的应用系统时，许多客户要求既融合数种不同的技术，充分利用最新技术，又能灵活地保护先前的投资。而思科基于开放标准的技术解决方案，很好地满足了这个需求。 采用开放的和标准的协议，使思科必须在产品技术以及其他许多方面都有突出表现，才能在众多竞争对手的竞争中脱颖而出；也迫使其他竞争对手必须采用相同的协议和标准来制造竞争性产品，这使客户拥有了更多的选择。
思科快速应变的直接表现途径之一就是全球分析师大会。2003年12月9日，思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开，本届大会主题为“构筑安全的智能信息网络”。包括首席执行官约翰.钱伯斯在内的思科高层，与来自网络行业和金融领域的多位分析家汇聚一堂，共同分享了思科对未来业务规划及技术发展的构想，并重点展望了未来几年内将引领网络产业发展的智能信息网络理念及思科公司与此相对应的三阶段发展战略。
思科在此次全球分析师大会上提出了未来三到五年内顺应产业发展需求的技术发展战略――构建安全的智能信息网络。钱伯斯指出， 应当在一个更宽泛的前提下来看我们的技术战略, 技术的发展必须考虑商业的发展方向和模式。而最为关键的是，商业环境在发生着巨变，尤其是过去的两年中经济的振荡使我们今天面临诸多挑战。在应对经济环境的变化时，适应变化的能力决定了我们能否取得成功，而其间网络是我们把握这些变化所不可或缺的平台。更智能的运用和管理资源和资产， 成为技术创新的推动力。
面对困局的变革
根据IDC的数据，全球IT业在2002年创20年最低记录，IT行业的市场规模下降了2.3%。IT的全面走低虽然没有让思科遭遇业绩滑坡，但也开始让思科中国重新调整步伐，并降低预期。
杜家滨告诉说：“没有那么多东西吃，就把肚子绑紧一些。”
事实上，思科中国的变革措施之一就是“节流”。“我们对公司内部的管理及怎么让资源的更有效利用上，下了很多功夫，我们的很多工作都放在网上进行。举个例子，我刚刚就在我的办公室里举行了一个视频会议，就在我的桌上，我跟我们成都分公司的经理刚开完一个视频会议，这也就帮我省掉了很多费用、时间。”
为了降低费用，思科北京还部署了“移动办公室”应用。通过这个应用，思科员工在办公室时，如果有人打他的手机，这个电话会自动转到他的座机电话上，从而节省通信费用。同时，思科增强了不少应用功能，将语音、数据和视频的集成传输应用都建立在互联网的基础上，员工随时可以访问，实现网上培训、在线学习等功能，降低费用，提高效率。在提高效率方面的例子是：思科中国公司有近700人，只有1个人在处理员工报账的事务。
杜的措施之二是，在很短的时间里，把资源进行一个重新整理。比如，为迎合中国电信运营市场拆分、重组后的新格局，杜家滨把思科中国的电信事业部划分为两大部分——沉稳的吴世楷负责老牌电信运营商的业务发展，而较具活力的徐启威则负责开拓新电信运营商的。“我们改组了电信队伍，进行了资源上的调整，比如，以前可能是做短期项目，现在基本上做长期的打算。”
措施之三是扩大电信、金融之外的业务。电信和金融一直是思科的主攻业务，但思科也较早把眼光放在一些信息化势头强劲的行业，如房地产、中小企业、政府部门、学校等。杜说：“我们还算是比较有运气，在电信开始不行的情况下，我们的企业、政府部门方面的业务可以补充过来，所以是东方不亮西方亮。”
措施之四，思科加强了对渠道、经销商的管理。思科在提高自己效率的同时，也利用同样的方法帮助渠道、经销商提高运作效率，从而使管理机制更有效。
“这时候有一点很重要，我们要更健康地生存下去。”杜家滨视挑战为机会，他认为：“在这种低迷、不景气、压力最大的时候，也会有更多的竞争对手从市场上淘汰掉，我们怎么照顾好我们的客户，怎么给客户最好的服务，然后我们让更好地存活下去，最后，谁走的最远，谁就会赢在最后。”
颠峰对话：给员工一个没有屋顶的天空
金错刀：前段时间，思科CEO约翰.钱伯斯在2002年度全球分析师大会对智能信息网络进行了展望，在您看来，中国网络业未来的最大机会点在哪？
杜家滨：中国的机会点，可能和其他国家比较起来不太一样，中国的机会点相当的多，谈到最大的机会点，我们看到网络应用在中国刚刚开始开始，企业、政府，特别是中小企业，这里面的空间相当的大。
中国现在正成为全世界的制造中心，怎么样去接受更多的定单，怎么样在接到定单后第一时间做出反应，这种系统的电子商务，未来的发展机会相当大。另外，公司从小成长到大的力量是很大的，中国很多公司都有可能变成大中型企业。中国在电信业、移动通信业会有非常大的机会。
金错刀：思科中国已成为思科全球的一个亮点，您估计什么时间思科中国在思科全球位次排名上会有一个大的提升？
杜家滨：每天都在想这样的事，而且，我们的同事都在努力实现这件事。这个不会离我们太远，我们希望再做的好一点，期望4-5年内，成为全球第二大的分公司。
金错刀：和对手相比，思科最强的竞争力在什么地方？ 你更愿意把思科比喻成什么？
杜家滨：思科的竞争力在于创新和人才。但创新需要人才，我怎么营造一个最好的环境能够保持这些最好的人才跟我们在一起工作，让他们有一个没有屋顶的发展空间，这个是我们要去努力的。
我自己想要是一个老鹰，飞的高，看的远，速度快。
金错刀：你对思科现任CEO钱伯斯有什么评价？最钦佩他哪一点？
杜家滨：他的对员工信任、授权，他对客户的关心，以及他面对问题、解决问题的决心。
金错刀：在吸引人才方面有什么过人之处？您选择人才的标准是什么？
杜家滨：我觉得，用人的第一标准：正直、诚实。能力可以培养，诚实的素质是不能有任何折扣，。
金错刀：思科在薪资福利方面颇有独到之处，能否简单介绍一下思科的薪资及全员期权分红政策？
杜家滨：我们每年都要做一个薪资的评估，我们会挑几家同业的、非同业的公司做评估，然后，我们希望我们的薪资水平在所有我们比较的公司里靠前一点，这是我们工资的哲学。国家要求的员工福利，我们一定彻底的执行。期权是思科的一种激励手段。现在思科有40%多的股票掌握在员工手中，员工是公司最大的股东。在中国，员工也享受全员期权分红政策，但是我们是针对中国国情修改的期权分红政策。
金错刀：思科非常强调奖励的及时性，它有一个名为“CAP”的现金奖励，在中国，这个政策实行的怎么样？
杜家滨：薪资是每年调一次，股票也是一段时间分一次，怎么样鼓励员工随时有所突破，这就需要及时奖励，CAP就是在员工做的好的时候，要给他及时奖励。但是，到了一个级别就没有了，比如，我就没有。
金错刀：思科非常重视员工的培训，在您看来，思科希望通过培训给员工带来哪些方面的提高？
杜家滨：任何一个员工在一个公司里，都会有不同的需求，但是有两点必须让员工得到合理的满足：第一，他要觉得自己在这个公司工作有未来发展的机会，同时，他必须有学习以及给他创造更多发展的机会；第二，这个员工必须产生价值并提供他的贡献，如果他没有贡献，就没有参与感，就不会好好工作，越是有贡献的人，肯定愿意做的更多。任何人都是投资明天，而我们怎么去协助他，让他看到更多的机会很重要。同时，我们也通过培训让员工利用这种学习，不断进步，不断提升己，不断对公司有贡献，同时加强他对公司的向心力。
比如，思科公司通过基于网络的电子学习系统（E-learning）来及时地对员工实施培训。这家庞大的公司几乎每天都有新产品或技术推出，光是对全球的员工进行培训就是一个庞大的系统工程。让讲课人把我们全球的分公司跑一遍几乎不可能。我们所做的，是把所有的学习内容都放到网上。
金错刀：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的CEO应该有那些素质？
杜家滨：首先是他的诚实、正直，这是不能有任何折扣的。其次，有人讲CEO是首席娱乐官，让大家快乐，我不这么认为，我倒是认为，CEO最重要的是他认真的态度，尤其是在中国；第三，CEO要懂得人才的培养；第四，一个CEO还应该怎么样去更好的掌握、分配资源，这也是一个很重要的工作。
杜家滨个人小档案
祖籍上海，1958年生于台湾。
毕业于台湾“国立交通大学”，获得工程学士学位。毕业进入台湾工业研究院，参与开发研制成功了台湾第一台PC机。
1984年加盟惠普公司，在销售、市场推广和策划等方面担任各种管理工作。
1994年进入微软，先是担任代表处的总裁，后担任微软（中国）独资公司总裁。
1998年起担任思科系统（中国）网络技术有限公司总裁。
2001年5月，升任思科系统公司副总裁，同时继续担任思科系统（中国）网络技术有限公司总裁。
