袁 鸣：王先生这个踢足球的比方，让我想起了如果把杉杉和雅戈尔之间的竞争看作一场比赛，我会看到很有趣的现象。杉杉这个团队里面除了刘翔代表的杉杉西服之外，还有一群外援，什么鳄鱼、公鸡，一起来比赛。另一方雅戈尔也挺绝，雅戈尔不是只有雅戈尔西服，还有雅戈尔衬衫、雅戈尔内衣和其他的雅戈尔产品，但它们全部是雅戈尔系的。两个队采取完全不同的战略。我想问问郑总，您心里真的认为您一定打得过雅戈尔队吗？
郑永刚：它不存在打得过打不过的问题。就像袁鸣你可能喜欢吃咸的，我可能喜欢吃甜的，是甜还是咸，这是每个企业自己选择的口味。我开始做杉杉品牌的时候，我做得更多的是不断地在给我们整个行业推广品牌战略。等我这个品牌战略推广进行得差不多的时候，我感觉杉杉这个产品需要整合，需要确定自己的目标消费群体，需要确立自己的风格，更多地我还是考虑到整个市场和消费者个性化的变化，所以我不断地引进品牌。
郑永刚：实际上现在我们所有引进的品牌都是独立的公司，并非是杉杉一家公司做这么多的牌子。它们相互之间没有直接来往，但相互之间能借鉴工艺、设计方面的一些好东西。其实在国际上，一个大的服装集团，基本上都控制着十几个、二十几个的牌子，在欧洲是这样，在美国也是这样，这就是真正的多品牌、国际化。同时它也是一个资本运作的概念，因为它的品牌是独立的经营体，但在资本上受着集团控制。你所看到的是它的经营体，没有看到它背后控制的财团。我们采取的正是这样的策略。
时尚与传统之间
郑永刚：我对中国服装品牌的国际化情有独钟，其实是有原因的。我大概是中国服装界的企业家里最早出国的人，我是最早开始和法国巴黎、意大利米兰那些时尚圈交往的人，我也是中国第一批参加财富论坛、世界经济论坛的人。因为我不被繁琐的具体事务所缠身，所以我自己一直追求不断地学习、交流的状态。你一定要亲身到巴黎，到卢浮宫，才知道人家是怎么回事。我和新元是20世纪90年代中期第一拨进卢浮宫的中国人。可以这样说，我们回来以后做的就是国际水平的东西。我1/3时间在国外跑，虽然我英语不好，但是我觉得我一个人可以走遍全世界。因为我去的地方多，对这一方面特别了解。所以我说也许在我身上看不出有更多的时尚元素，但是我的脑子非常时尚。为什么我能领导时尚圈、时尚人？因为我脑子里比他们更时尚。
袁 鸣：听起来郑总的国际化道路走得很远而且走得很快。我很好奇您的团队里外国面孔多不多？
郑永刚：多。我们的工厂厂长有日本人，有意大利人，早期就有。20世纪90年代初我们就有200多人在日本的企业里分别进行6个月到2年的培训，在意大利我们也有一大批人在不断地培训。不管在温州也好，福建也好，还有大连，很多的专业人才都是我培养出来的。我培养的是一支企业家团队。团队和品牌集群必将分散压力，就会有着无穷的创造力和生命力。通过杉杉灵活的市场管理机制，让每个品牌经营者都拥有股份和股权，充分满足每个人的心理需求和平衡，最后由他们将品牌做大，将市场做大，将杉杉集团做大，共同建立新的杉杉集团服装品牌王国。
袁 鸣：可是我也在有关的资料里看见，好像您特别讨厌海归，喜欢用土鳖不喜欢用海归。
郑永刚：是这样，我不能说讨厌两个字。海归按道理来讲是时代的骄子，其实我们公司也用了不少。我和我们圈子里的一些老总也经常会交流这个事，海归的成功概率比较低。为什么？因为我总体感觉海归有这么一个特点，就是说AA制学会了，却把我们中国的传统美德渐渐淡忘了。就传统而言，我本来就是土生土长的宁波人，我的母亲你刚才也看到了，规规矩矩的，这种传统实际上是一种美德。在他们身上，这种好的传统文化的东西可能会少一点。
华人企业必须多元化
许思涛：其实杉杉变成控股集团公司的时候，杉杉两个字已经不再只和服装有关，它还有其他多元化的发展，像能源、材料、生物技术等等。郑总，如果你要把公司的结构图跟股民或者分析师解释，你怎么解释为什么你的企业会如此复杂，如此多元化？
郑永刚：这不叫多元化，我们是进行战略性的投资。首先我要解释的是，杉杉的上市公司是杉杉企业里面其中的一块，它有服装和新能源材料这两大组成部分。上市公司以外的集团公司，我们还有其他的一些产业。
郑永刚：就服装领域来说，它跟家电一样，在短缺经济年代是有高额的利润的。但是到了1997年亚洲金融危机以后，服装业现在是生产量过剩，短缺的主要是个性化、时尚化的品牌。它变成了一个很尴尬的产业。所以我们需要有一个调整的过程，我们分两步棋走。一步棋就是多品牌、国际化的思路，我们开始进入了一个国际品牌合资时代。这个时代会给我们带来丰厚的利润，但是它需要有一个周期，现在效益开始上来了，但是它还不到高峰期。可是这个方向肯定是中国服装业下一轮发展战略的非常好的一条路。第二步棋，我开始进入高新技术的产业。
郑永刚：比如说能源材料方面，1999年我们把总部迁到上海，主要目的就不是来做服装的。到上海来的目的很简单，就是要寻求企业更大的发展。当时我们经过大量的科学论证以后觉得，新能源材料将来一定是有巨大发展前景的。1999年我们选择锂电子负极材料，这是国家863的一个课题。我们在金桥开发区建立了自己的研究所，填补了这一项产业空白，而且目前的发展势头非常好。然后还有太阳能电池这个领域，我们太阳能电池的团队可以说是国内最优秀的，这一块的发展也非常好。
郑永刚：更好的就是我们1996年1月8日上市的时候，由于杉杉品牌的成功，定价发行10.88元，打破了全国的纪录。到现在为止，我们这个上市公司是绩优股，也让投资者看到了我们未来的前景。
许思涛：不管您怎么定义多元化，但无论如何您做的这几个领域，是有很大区别的。在商海摸爬滚打这么多年，您能举出一两个你心里成功的企业模式吗？
郑永刚：就西方的企业而言，我觉得比尔·盖茨的微软的专业化是比较成功的。因为它制定了世界电脑行业的标准，无论它的研发力量、它的制度、它的企业环境，都是标志性的。
郑永刚：而华人企业必须多元化。李嘉诚是华人企业最成功的，请问李嘉诚是干什么的？什么都干。因为中国的企业有一个很大的特点，我们还是初级阶段的市场经济。我们不可能只在一个领域当中发展，只做杉杉西服。如果杉杉西服做得无限大的话，你这个企业就倒闭了。大家都看到一些倒闭的企业，它们就是没有核心竞争力。所以中国的企业，要去不断地寻找平台，不断地上台阶。而且从我自己这个角度来讲，我本来就不是服装的专业人士。现在我的服装板块为什么能做好？因为我请了非常优秀的一批专业人士来做。因此我也就可以腾出手来做投资人。比如我投资的哈尔滨松江铜业集团，这个集团去年的利润就是4.7亿元。我是大股东，但四五千人的一个集团，我只派了一个财务总监，这不挺好嘛？人家本来就是一个非常优秀的团队，而我可以做我的优势的东西，帮他们来和政府、银行、社会的资源沟通。这样他们能够专心致志地做他们的专业，我也是受益者，这多好，干吗不去做这件事呢？
郑永刚：当初我们把杉杉总部从宁波迁到上海，许多人不理解。事实上，上海确实不是一个做服装、做实业的地方，而是做资本的地方。从厂长到总经理，到集团公司董事长，再到投资控股公司董事局主席，我现在的身份是一个投资银行家。我现在经常交往的人，大都是中科院的所长、银行家、国外基金公司经理。我自认为自己升格了。我认为，企业家做到投资家的时候，就像读书人读到博士一样。
郑永刚：第一位选乔治·巴顿。我曾经仔细观察他的整个人生的轨迹，我觉得他身上有很多我可以学习的地方。
郑永刚：第二选伍兹。他是高尔夫界的一个偶像人物，能够达到他那个水平是不可能的，但是我可以学习。
郑永刚：第三选李嘉诚。实际上我更喜欢巴菲特，但是对我来说，学他我是学不了的，因为西方的文化、经济环境和我们完全不同。而李嘉诚是我将来的一个目标。说实话，他是非常不容易的，也是为华人争光的一位企业家。
郑永刚说
我觉得家庭和事业是可以两全其美的，没有什么矛盾。我希望把更多的时间留给家庭。
宁波人比较规矩，规矩两个字说的是做事比较规范。实际上这得归功于宁波的女人，她们在塑造宁波人文化中起着重大的作用。对我来说，影响最大的就是我母亲。
在中国服装行业里，可以说绝大部分的成功经验，我们都是最早的。提出名牌战略是最早的，市场网络经营是最早的，包括后来建立股份制、上市、走国际化多品牌战略等等。一个企业要不断地发展壮大，最核心的问题就是两个字：创新。
真正的行业领袖不是销售量最大的那家企业，而是不断走在行业前面，以模式创新推动行业发展，在事实上制定行业标准的企业。
与其说我对自己有信心，不如说我对杉杉的团队有信心。过去的20年，杉杉创造了很多百万、千万富翁。今后，杉杉会更多地培养企业家团队和拥有财富的人。
其实每一个人分配一项工作，等于是每个人吃自己前面的一碗饭。如果你把别人的饭给吃了，别人饿了，你也撑了。所以宝塔型的管理才是科学的管理。
与其说我对自己有信心，不如说我对杉杉的团队有信心。过去的20年，杉杉创造了很多百万、千万富翁。今后，杉杉会更多地培养企业家团队和拥有财富的人。
军队这段时间的经历对我一生来讲影响非常大。决策果断、生活非常有规律，这些方面实际上是我在部队里面造就的。我有东北人的豪爽，有军人雷厉风行的作风，当然我也有宁波人的经商意识和精明。
杉杉的发展当然更多地靠员工的努力，以及政府、社会各方面的支持，但是我也觉得我的超前的意识和果断的决策，也构成了我们企业文化的一个部分。如果没有我的话，很难说清楚到底有没有今天的杉杉。
中国要想涌现出世界级企业，关键在于能否提升在价值链上最关键环节上的竞争力。在服装行业，这个最关键的环节就是品牌营销。
真正的行业领袖不是销售量最大的那家企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定行业标准的企业。
战场上将军和元帅的区别在于，将军决战在战场，元帅决策在后方。商场如战场，在市场经济的战争中，我要做元帅。我不懂服装工业，但我懂得市场经济。
