没错，马云也曾经说过：“我觉得跳槽多的人就像结婚了离婚了，离婚了又结婚了，结婚了又离婚了，这样不可靠。我自己不喜欢跳槽的人，如果一个年轻人给我的简历上5年换了7个工作，这样的员工我不会要的，尤其是换了很多工作的员工，这样的人我不太相信，跳槽多不是好事！今天企业是这样的，明天的企业一定是选择你在这个企业待过多少年，学过多少年，交了多少学费。一个企业重视的绝对是这些。”
为什么不建议初创企业招聘跳槽频繁的人呢？有人做过这样一个统计，从成本的角度来看，这种人的招聘非常不划算：
第一，面试成本高。
频繁跳槽者的面试往往比较复杂，不是专业人士还真难搞明白他跳槽到底是因为自己定位不清，还是想混工作经验，或者薪资问题，抑或和同事无法融洽相处，在目前应聘者人百倍于职位的情况下，还是省点精力的好。
第二，短期离职的风险成本高。
喜欢跳槽的人，很大一部分是因为自己没有什么职业发展规划，得到哪个职位就是哪个，过了三五个月，刚刚培训完，发现不合适，或者有了更合适的。另外，这些人本来跳槽就成了一种习惯，或者有什么面试时候看不出来的不足导致他/她在公司不能久驻，这类人的短期离职风险都很大。
第三，公司内部的信誉风险大。
招聘来的人很快离职，往往对招聘的决定人产生负面影响，这是由公司政治决定的，我们无法改变，只能去适应。
频繁跳槽者中，当然有很多合适于公司的候选人，但是，不合适的比例太高，以至于面试以及招聘的成本都太高，成功率又比较低，因此基于这些公司和个人的风险，对于那些频繁跳槽者，尤其是那些初成立的公司或者中小企业最好慎用。
一般来说，那些频繁跳槽的人，大抵也都没有什么过人的实际能力。他们常常会利用某个行业人才供求比例的严重失调，骗取高额的报酬东混几个月西混几个月，甚至有些更过分的一下子上几份班，混不下去时再跳槽，这种人给不了企业安全感。
另外，或许这些人表面上看去什么都干过，但是却因为换工作太频繁，往往不能掌握一技之长。一个企业需要的是专家，而不是杂家。
就如马云说的：“这种人不太会有出息，坚持一个行业，给自己一个承诺，干5年非常重要，跳槽多不是一个好事。”所以，除非迫不得已，正常情况下企业最好不要考虑跳槽非常频繁的员工。
当然，在人才流动过于频繁的今天，如果你不用跳槽者，恐怕经常会出现人员严重短缺的问题。因此，在企业招聘人的时候，我们尽量选择一些跳槽率相对低一些的，并且分析一下跳槽原因来加以定夺。
比如，一些人的跳槽原因是以提升薪资为主要目的的，这样的人，一般来说还是应该慎用。因为这些人员往往以利益为首要目标，一旦有机会就会抛弃企业抛弃责任而他去，甚至会给企业的运营带来不良影响。
另外，有些人跳槽原因是，以前的企业无法使其完全发挥自己的能力，所以，为了提高自己的业务能力才选择跳槽的，这样的人，我们可以适当地放宽条件，并适时适机地给予其相应的待遇，以能留用。
还有一些人，如果是因为在原来的单位处理不好一些事情（包括业务、人际关系）而跳槽的，企业应该慎用，因为他在那里处理不好，很有可能到新单位也处理不好，并且，这样的人一般来说也不能适应新的岗位要求。当然，如果是因为某些特殊原因，比如，受了行政处分而心怀不满等而跳槽的，则企业更应该坚决禁用。
当然，我们也不能完全否定那些频繁跳槽的人，这里面也不乏一些优秀者，他们能在较短的时间里判断企业是否符合自己的发展，在一个相对短的阶段中比较频繁的跳槽，最终稳定下来。但这种人毕竟是少数，只有真正的慧眼，才能分辨出这样的人。如果你不是高手，建议谨慎使用频繁跳槽的人。
10.不能让雷锋穿补丁衣服上街
一直以来，人才都是一个企业是否能够得以长期发展的关键，但是，很多企业老板却又都在感叹用人难。为什么呢？如果我们稍微留意一下就会发现，很多老板，用人的时候，空头支票开了一堆：“好好干，只要你努力，涨工资一定不成问题！”“你放心，只要你把这个项目拿下，到时候不愁你得不到好处！”“踏踏实实干吧，只要能为公司创造价值，到时候可以给你股份的。”
然而，等到老板预期的工作员工都已经做到位了，老板却又开始找另外的借口推：“今年公司效益不好，大家要体谅一下，明年效益好了，年终奖一定都给你们补上。”“不是我不愿意给你这个股份，只是公司还有其他股东，不过，你别着急，我会尽力为你争取。”
试想，一个公司，即使有再豪迈的精神鼓励，没有了实实在在的物质支持，怎么会留住人才呢？雷锋可以做好事不留名、不要报酬，但是企业员工需要养家糊口，用自己的劳动赚取收入，这是天经地义的事情。理想不能当饭吃，在跟员工谈理想之前，一定要让员工吃饱、吃好。
当企业或个人获得成就的时候，一定不要忘了一起拼搏努力的其他团队成员。一定要让“雷锋”分享团队的成功果实，得到自尊的满足，才会创造出更多的财富。只有分享，才能共赢。
在阿里巴巴，马云奉行的就是这样一种感恩文化，他从来不只是用几句蛊惑人心的口号，也不是写在纸上的几行文字，来敷衍员工，而是实实在在地让员工享受精神上的尊重，更会在物质上给予良好的报酬。当然，对待员工是如此，在他的客户和股东身上也是如此。
创业初期，阿里巴巴员工的工资并不高，最初的创业团队更是连工资都拿不到，但阿里巴巴创始人有股权，老员工有股权，空降的高管有股权，加入阿里巴巴满4年的员工都可以拥有股权。在阿里巴巴每年举行的“五年陈”颁奖仪式上，获奖员工不仅可以得到一枚白金戒指，还可以得到公司赠送的宝贵的股权。这就是马云所推行的全员持股制。
但是，在当时，虽然很多员工拿到了期权，但阿里巴巴上市似乎遥遥无期，以至于很多人并不珍惜那张纸，他们一度向马云提出：“我不要期权，工资多加一点儿行不行？”这种状况一直持续到了并购雅虎中国之后。2005年8月，包括高盛亚洲、摩根斯坦利亚洲公司在内的承销团队开始阿里巴巴上市的筹备工作，并于次年9月20日在开曼群岛注册，在英属处女群岛注册。
之后，很多员工尤其是管理团队渐渐意识到，自己手中的并非一张白纸，“随着上市的临近，越来越值钱”。这个时候，马云才澄清自己，他所谓的期股，原来是对员工的一种实实在在的回馈。
曾经，在点评《赢在中国》一位选手的时候，马云说道：“一个优秀的CEO也必须是个优秀的管理者，多注重细节，从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。当你的团队离开你的时候，你要想到一点，我们需要雷锋，但不能让雷锋穿有补丁的衣服上街去。”
马云是这么说的，也是这么做的。公司上上下下，他从来没有亏待过任何员工，当然也包括跟他一起创业的“十八罗汉”。阿里巴巴上市以后，马云在持有股权上，仅仅只有5%，其他的所有都分发给了他的员工和合伙人。
IPO使阿里巴巴在一夜之间诞生4900名“小富豪”。招股说明书披露，有大约4900名员工持股，平均每名员工有万股，若以11港元的招股中间价计算，每人通过IPO得到的财富刚好100万港元。这意味着，整个集团的7000余员工中，近70%都成了“富豪员工”。这是马云更乐意看到的结果。他深知，仅仅依靠价值观和梦想，是无法长久留住人心的。
对于马云的举动，吴炯至今仍觉得难以理解。他对我说：“马云的胸怀，我很佩服。马云完全没必要给他们股份，但马云给了他们相当多。”
蔡崇信也说：“马云把他自己的很多股份慷慨地分发给18个创始人，注重团队，注重朋友义气。其他的互联网创办人都是自己占30%到70%，大股东永远是大老板，这样的公司能否持续发展是个问题。马云提出公司是永远的，人是会换的。这是个健康的理念。”
据统计，在企业跳槽最高峰的时期，阿里巴巴的跳槽率只有15%，是同领域，甚至是整个行业中跳槽率最低的。对于这一点，当然，我们不难理解，是马云一直奉行的企业感恩文化，他用实实在在的实惠感动了员工，使得阿里巴巴在稳定的人员调配中逐步壮大和发展。
11.外行领导内行，关键在尊重
企业领导者不可能是技术全才，不能把公司上上下下的业务全都揽在自己身上，把任务交给手下又常常不放心。对此马云表示，外行领导内行是可行的，最重要的是给予尊重和充分信任。马云也是电脑外行，他团队手下有无数电脑技术精英、营销精英、广告精英，都死心塌地跟着马云。
马云直言：“外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行，这个是我总结出来的很重要的一点。第二点，你可以把最优秀的人先请来。比方说你不懂技术，你可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；你不懂管理，可以把最好的管理者请来。因为我不懂，我永远跟他吵不起架来，他搞技术，当然我尊重他……只要你有一种胸怀、眼光，你就会可以做到这样，所以我说我们永远吵不了架，技术人员不会跟我吵架。”
有很多的技术公司并不缺少能人和技术天才，但是公司总不见起色，因为这些公司的大多数症结问题并不是什么技术性问题，而是管理问题。你玩得转各种程序代码，但是不一定玩得转手下那三两个员工；相反，对于从事行业一窍不通，但是人性是通的，管理是通的。
古往今来，很多成功的案例证明了外行能够领导内行。比如汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如张良，略不如韩信，但却得心应手地驾驭他们，帮助自己成功地开创了大汉王朝。
外行领导内行的关键在于马云所言“尊重”二字，作为领导者虽然不懂技术，但是得尊重手下的技术人员，不能自己说干什么就干什么，把手下只当成听话的机器人。
众所周知，早期的苹果公司曾因Apple II电脑而声名鹊起，尝到了甜头的乔布斯要求研发新一代电脑，他为了追求安静的效果要设计人员设计一款无风扇电脑，设计人员告诉他那样的电脑实现不了，乔布斯不听，说我要你们做无风扇就给我做，最终设计出来的Apple III果然无风扇，连散热孔都没有，最终导致机器过热，乃至发生内部被烤熔的情况，导致苹果公司遭受了巨大损失。
外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。正如马云由于自己不懂电脑技术，他认为多数客户和他一样，因而，他要求做出来的软件必须非常简单，做出来的东西马云先用，他两眼一抹黑能够迅速上手使用得舒服，该产品就合格，否则就打回去重做。外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。
郭士纳曾经在IBM创造了一段神话，一段外行入门力挽狂澜的神话。IBM一直是计算机领域的霸主，但是进入20世纪90年代，计算机行业发生了翻天覆地的变化，IBM的市场份额急速缩水，利润大幅减少，到了1993年资金亏损达80亿美元。
这个时候郭士纳出现了。他此前一直从事着咨询行业，从来没有接触过计算机领域，很多人也非常好奇，危机下的IBM是不是慌不择路了才选了一个外行人。而郭士纳上任也没看日子，选择了1994年的4月1日，也就是愚人节那天上任，更让大家抱着怀疑态度，让一位外行来执掌全球最大的计算机公司简直是不可思议的。上任发布会上，郭士纳就表明自己是新来的，自己什么都不知道。
然后，郭士纳一上任就以雷厉风行的作风震慑了所有人，他半年内果断裁人4.5万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。
1994年年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。
1995年，IBM营收突破了700亿美元大关，IBM的大型机业务也复活了。
1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。
外行在领导内行时，最重要一点就是不要冒充内行，主要关注的是宏观和整体的把握，至于一些具体的事情，就应该放手让内行去施展才华各尽其能，这才是领导者的明智之举，也是成就事业的关键所在。
放权让内行大展拳脚，并不代表让其放任自流，还应当对其适当地加以管束。作为公司的一把手，要在恰当的地方给予下属关注，了解他们的工作质量和工作进度，定期与下属进行沟通，发现不合规范的苗头要及时予以纠正。
抓全局，攻战略，搞管理，这是外行领导者该做的事情。内行和外行其实是相对的，无论哪个领域，知识与智慧都应该是第一位的。对领导者来说，掌控全局的能力是最重要、最稀缺的。
