在自然界中，任何有生命个性都会面临着生存的竞争危机、择偶危机、生存危机；在急湍惊险的企业界，任何公司会面临种类更多的危机：财务危机、形象危机、********、经营危机、质量危机、服务危机……凡此种种，干扰企业事务自然流程的任何事件都可能给企业带来灭顶之灾。在危机面前，不同企业在不同的时间、地点有着不同的应对策略，其结果自然也大不相同。历经半个世纪的风云，麦当劳遭遇了众多磨难，逐渐形成了一套认识危机、化解危机的策略，当然也有一些失误与昏招，这些经验或者教训对摩拳擦掌打造自己一片天地的你有着极大的借鉴价值。
第一节 被动应对：危机管理的诀窍
当机立断，果断解决。
麦当劳公司打从开始建立，就经历了许多的磨难。克洛克刚刚成立麦当劳，就几乎被扼杀于摇篮之中。
事情的起因很简单，不在于克洛克的错，如果硬要说他有错，也就错在对麦当劳兄弟太过信任。在跟麦当劳兄弟签订合同之前，克洛克已从对方口中得知已签订了十份特许合同，主要分布在加州和阿里桑那州，因此，双方最初的合同并不定全美范围，而是除了上述两个州以外的地方。但麦当劳兄弟隐瞒了另一个真相：他们还跟另一家公司签订了一份价值5000美元的特许经营合同，就是伊利诺斯州库克县的佛里来克冰淇淋公司。而最让吃惊的是，事情就是这么巧合，“健忘”的麦当劳兄弟根本无法想到，他们的小聪明给克洛克造成了多么巨大的危机。因为，我们的读者可不会像麦当劳兄弟那么健忘，克洛克自己建成的第一家餐厅也在同一个地方！这意味着什么？意味着后来的克洛克侵权！一旦佛里来克冰淇淋公司得知风声后稍有不快，完全可以把克洛克告上法庭，其结果只有一个：克洛克败诉，他所付出的一切付之东流，麦当劳事业夭折。
许多人遇上这么天大的事情时，往往会手足无措。换作是你，你该怎么办？是向麦当劳兄弟抱怨，还是自己怨天尤人，或是坐观其变？让我们看看克洛克是怎么做的。
首先，准确认识到此次危机的致命性。如果向麦当劳兄弟抱怨，那是无计于事的，按那兄弟俩的脾气，没准儿还倒过来抱怨克洛克不该把店设在伊利诺斯州库克县；而自己怨天尤人，或是坐观其变都只会带来同一个结果：先享有加盟权的佛里来克冰淇淋公司可依法上诉，只会导致整个加盟大计失败。
其次，分析要找的对象。由于与麦当劳兄弟签订在伊利诺斯州库克县特许经营权的是佛里来克冰淇淋公司，因此，主动权已转移到了该公司手中，克洛克认准，自己只有找上该公司，才会解决根本问题。
再次，进行危机的谈判。克洛克进行了分析后，当即赶赴佛里来克公司处，坦承地告知对方，自己已在开设麦当劳餐厅，并谋求一种合理的解决之道。佛里来克冰淇淋公司倒也通情达理，眼看陪着笑脸的克洛克，对方相信错不在克洛克。由于克洛克去得及时，佛里来克冰淇淋公司还没有把自己的特许权付之实际，只有一纸契约。因此，对方提出，一方面要克洛克来支付那五千美元的特许费，这当然合情合理；另一方面，要克洛克付出额外的补偿，以弥补他们不能开成餐厅的损失。后一部分的金额到底有多大？两方进行了深入的谈判。佛里来克冰淇淋公司当然是有恃无恐，狮子大开口；克洛克却不能就地还价，因为主动权都在对方手中，是以只能小心翼翼地讨价还价。最后，佛里来克冰淇淋公司提出了2万美元的补偿金，并声称不能再少。
最后，果断解决危机。两部分的费用加起来，就是2、5万美元，在今天的麦当劳看来简单不啻于一毛钱，但在当时，这2、5万美元对克洛克而言却无异于天价，为了买特许权、选址、建餐厅、正常运营，克洛克把资金都投得一干二净了，甚至连所有的财产都已抵押出去了，就是再拿出个一两千都要东寻西找，又上哪里找到这么钱呀。天知道，克洛克是怎么凑齐这份钱的。真可谓是砸锅卖钱，最后勉强把2、5万美元凑齐，交给了佛里来克公司，得到了本该就是他的麦当劳在库克县特许经营权。为麦当劳公司的成长除去了一块绊脚石。
临危不惧，巧借外力。
在克洛克草创麦当劳公司的第四个年头，曾遇到过一次灭顶之灾。当时，负责连锁店拓展事业的克莱姆·鲍哈尔趁克洛克向美国东海岸查看适合麦当劳餐厅扩张地点之机，卷款而逃，把一个烂摊子留给了麦当劳。在鲍哈尔手上，掌握着正处于装修阶段的8间麦当劳餐厅，他一直以谎言骗取克洛克相信工程进展一切顺利。他的失踪不仅新餐厅的开设陷于停滞，更由于他没有得到过餐厅房产的明确产权或进行适当的财务安排，导致地产业主准备要求法院对那些在建的餐厅实施财产保全。在起诉之前，业主们找上麦当劳公司，向掌管财政的桑那本提出了赔偿要求，涉及到的经费高达40万美元。这对刚刚起步、尚在温饱线上挣扎的麦当劳公司来说不啻于晴天霹雳，当时手中仅有大约9万美元净资产的他们濒临破产边缘。
在乍听到此消息时，克洛克一下懵住了，他大吼大叫，除了咒骂该死的克莱姆·鲍哈尔外，束手无策——他在财务方面基本上就是个低能儿，这一点可以从后面的另一个“捐款危机事件”中得到体现。不过，善于开拓、富有闯劲的克洛克深知自己的弱点，因此老实地向擅长财务的桑那本讨办法。
桑那本想出了一个不是办法的办法，事实却证明十分有效。这就是从外部寻找支持力量。他一方面向自己娶了个有钱寡妇的好友借钱，另一方面向供应商筹款——如此解决问题的先决条件是：早已搞好与外部力量的关系。好友且不谈，国内至今许多企业与供应商的关系先不说好不好，只要不是你死我活就算不错的了。而麦当劳却不同，从一开始就选定了一些信得过的中小供应商同甘共苦，虽然提出了十分苛刻的供货要求，却从不扣克供应商的任何款项。因此，讲究信用的麦当劳赢得了供应商们的真心信赖。在得知麦当劳处于危难之中时，对麦当劳前途看好的供应商们，无论是提供包装材料，还是供应牛奶面包的企业无一例外地都乐于借钱给麦当劳。在“众人拾柴火焰高”的帮助下，麦当劳公司终于捱过了此次危机。
不仅如此，在此次危机中，由于举措得当，麦当劳还化危为机，得到了一些意想不到的好处。一是令克洛克等人坚定了对麦当劳事业的信心，认识到只要坚持不懈，那么再大的危机也会克服过去；二是真正认识到供应商的可爱与可贵，双方建立起了患难与共的坦承，这种彼此支撑的伙伴关系成为麦当劳壮大的一大法宝；三是增加了麦当劳的财务风险意识和面对财务危机的勇气，这对麦当劳在此后的高速发展奠定了基础；四是令麦当劳认识到危机时刻借助外力的重要性，这对此后几年克洛克通过借贷运作，一举买下麦当劳品牌全部起到了推动和借鉴作用。
直面舆论，化解危机。
企业依存于一定的社会环境之中，既要与环境进行物质、人员、资金等多方面的联系或交换，更要与环境进行必要的信息交流与沟通。在信息传播空前快捷和资讯无处不在的今天，企业的任何举动都在在传媒的高度关注之下，稍有不慎就会通过媒体迅速传向社会公众，造成企业品牌在某一地区以至全国甚至世界范围内受到冲击。麦当劳公司用自己的亲身经历告诉我们：企业必须高度关注社会舆论，既不能回避更不能反感，否则将会对企业正常的生产营销活动带来深刻的负面影响。
1974年，长期忽视在高级住宅区内展店的麦当劳在纽约市相准了一块绝妙的好地，这块地皮位于66号街与莱克星顿大街交汇处的路口，四方展望，既有古老建筑物，又有豪华公寓；既有上流女性的俱乐部，又有著名财阀洛克菲勒的住宅，其商圈可谓集万千人气于一身。
但在麦当劳餐馆破土动工之际，来自一些民众的抗议浪潮突然掀起。纽约所有著名报纸一边倒地加入了对麦当劳的声讨大军。媒体或发表社论、或作封面文章、或发读者来信、甚或报社编辑赤膊上阵；有的说“汉堡包肉质极差，炸薯条寡淡无味，调味酱令人作呕”，有的说，“麦当劳惯于弄虚作假，虚报盈余，违反会计制度”……乍开始，麦当劳公司还根本不屑接招，但形势却对他们愈发不利起来。饱受舆论攻势的麦当劳只有招架之功而无还手之力，不得不与抗议者议和，把楼盖好了也不敢卖汉堡包，只好出租用于售卖女性服装。
由于缺乏了对媒体的预先做好工作，麦当劳在此事件中始终处于被动挨打局面，解决危机的办法不是主动而为，而是被迫而为，并与公司的扩张战略背道而驰，可谓吃了不重视媒体的大亏。
在经过此事后，麦当劳明显长了经验。1976年秋天，一个有关麦当劳用蚯蚓来做汉堡包的谣言悄悄在亚特兰大流传开来，虽然这一消息没有见诸报端，却在人们口中越传越玄乎，以至于当地麦当劳餐馆的营业额以陨石坠地般的速度下降，原本顾客盈门一下变得门可罗雀。亚特兰大麦当劳餐馆为此向总裁特纳请示，但特纳的指示很简单：对付谣言的最好办法就是不予理睬，令其自然消失。在做出这番布置后，他放心地去度假了。
但性急的亚特兰大餐厅管理者却无法忍受越来越低的营业收入，不断焦灼地向总部施加压力，要求立即主动应对，焦头烂额的公关人员迫于无奈，在没有请示公司公关代表的情况下，自行召开了记者招待会。开会的本意是想否定麦当劳的汉堡包中有蚯蚓，但在媒体记者的追问下亦承认亚特兰大麦当劳餐厅的生意大受影响。
正苦于无处下口的媒体如获至宝，他们可是一直在紧盯着麦当劳这个“大家伙”，如今总算有了好的标题和内容来“秀”了，看吧，各家电台、报刊、通讯社争相用大标题做出这般报道：全球最大的汉堡包连锁快餐店，因谣传肉饼中有蚯蚓而使得营业额下降。他们的内容当然是真实的，却对不明真相的人们形成了误导：喔，麦当劳营业额下降了，是因为里面有蚯蚓呀。这下，个别地方的小问题迅速变成了大问题，不仅是亚特兰大，而是麦当劳在美国整个西南大区的营业额都明显下降。
正在度假的特纳看到新闻时好象一下掉入了冰窟窿：“我的心跳都要停了。现在谣言有了根据，有了动力。”在这种情况下，特纳知道，这一危机是由于企业自身决策程序中存在的不协调所造成时，处理起来较为容易。只要以事实为前提，及时把真相对公众公布，是会取得理解的，在这种情况下，不理不问、掩耳盗铃或文过饰非则是愚蠢的。因此，他没有退缩，而是直接站出来，与媒体进行了交流，他以轻松的口吻向记者开玩笑似地说：“汉堡包的肉馅一磅才1块9，而蚯蚓一磅要值6美元，我们可付不起这么贵的添加料。”这一现身说法对于遏止谣言的进一步传播激化起到了积极作用。事实上，让这一危机事件得以完全解决也还是媒体自查的结果，有细心者发现这一谣言的根由是一本全国性杂志曾刊出一则某蚯蚓农场有意发展连锁的报道，其中说农场希望成为“蚯蚓界的麦当劳”，这一说法不知怎地却以讹传讹，给麦当劳带来了无妄之灾。
在此事件中，麦当劳高层及时机智地面对媒体，行之有效地促成了谣言的消除。其实，当面对舆论的质疑时，有些危机是无中生有，这时企业不应恼怒，而要心平气和地应对。对于像麦当劳这类大企业，如果发生了危机，还想完全避开媒体和公众的“关注”，几乎是不可能的。关键是危机发生之前要做好预防（Prevention），危机发生时有所准备（Preparation），巧于应对（Response），最后做好危机结束后的恢复（Recovery），这套危机管理“PPRR”模式开始在麦当劳体系中得以显现。
在20世纪70年代早期，麦当劳公司主管都总是避免与媒体接触，什么也不愿说。这样的结果导致外界对麦当劳的猜测很多，招来一些不必要的麻烦和损失。为此，公司高层进行了及时地进行了反思，认为麦当劳不必如此遮遮掩掩，而应该把自己的独有魅力大方展示。他们克服了对新闻媒体的“恐惧症”，大胆地向外开放。为此，专门成立了沟通部，提升了公关部门在公司中的地位。原来从事企划工作的史达曼接管公关事宜，并在后面成为麦当劳的一级主管。他可以参与所有跟公司形象有关的决定会议，了解不同的政策决定，并以此判断将对公司产生什么样的影响。这个沟通部门很快得到了扩张，拥有直接向总裁汇报的权利。它不再是危机的被动清扫者，而会主动交好新闻界，把麦当劳的声音和形象通过舆论及时传达开去。
在建立对待舆论的危机管理体系中，或许是受当年亚特兰大餐厅和公关部门人员自行开记者招待会的教训影响，今天的麦当劳特别强调以整体形象统一口径对外。在其员工手册中明确规定，一个没有受过专门训练的工作伙伴在表达和介绍麦当劳的有关政策、方针、规划时都会带有片面性，为此，如果员工没有受过有关专门的训练或没有在总经理授权同意的情况下，要谢绝新闻媒体的采访，转而交由餐厅经理或其代理人处理，更不允许员工以投稿或新闻发布等形式来从事麦当劳的宣传和介绍，以免有损于麦当劳的整体形象。麦当劳公司要求员工，如果有任何传媒查询，需立即向公司报告。这一预警机制的建立是有针对性的，在实践中，也确实化解了许多萌芽的危机。
在中国，麦当劳也面临了许多危机，有应对正确的，亦有一些失利。从突发性的危机来看，“非典”就是一大考验。麦当劳在此做出了比较好的解决之道。在人们需要大量口罩之际，麦当劳特别拨款50余万人民币，购买了50多万个口罩，向惠顾麦当劳餐厅的顾客免费赠送，同时还提供预防“非典”的常识宣传单。
在连续一个多月的时间里，北京麦当劳免费向北京市疾病控制预防中心、西城区疾病预防控制中心、东城区疾病控制预防中心和朝阳区疾病控制预防中心提供并运送近万份麦当劳的食品。
而从麦当劳的内涵来看，也对消减人们在外就餐的恐慌心理起到了积极作用。鉴于市民不敢到公共场所就餐，北京麦当劳在就餐方式上进行改变，加大送餐量。
作清洁文章更是麦当劳所长，公司通过媒体向外公布了自己的营运过程中的消毒和清洁步骤：
员工每次上岗前需使用麦当劳专用杀菌洗手液（AMH）消毒，规定两手揉搓至少20秒钟，冲洗干净后再用烘干机将手烘干。在工作过程中，餐厅所有人员还要随时使用麦当劳专用消毒抹手液（HCG）来消毒双手。
在厨房区工作的人员需根据所在岗位佩戴不同颜色的手套，蓝色手套用于处理生、冷半成品食品，白色手套用于处理熟食食品，每一个完整的操作程序结束后均更换新的手套。
不同颜色的消毒抹布供餐厅不同的区域使用。使用后的抹布统一放置在指定的灰色水桶中，用洗衣粉水浸泡、清洗，清洗后的抹布放置在指定的消毒水中浸泡消毒，消毒水每2小时更换一次。
大堂用餐桌子保持一客一消毒，即每批顾客使用后，员工均使用消毒喷瓶及消毒抹布进行擦洗、消毒。
员工对顾客使用后的餐盘立即使用喷瓶清洁，而后集中统一送到后区进行冲洗、刷洗、消毒、风干4步骤的清洗、消毒工作。
餐厅内卫生间及洗手池处的设施及地面随时使用消毒水清洁并保持通风。
对餐厅外部的清洁、消毒工作也是餐厅日常工作之一，如招牌、走道及室外就餐处、户外窗户及垃圾箱等处的清洁、消毒。
每日打烊后，餐厅人员将对所有机器、物品、用具进行冲洗、刷洗、消毒、风干4步骤的操作。鉴于目前非常时期，麦当劳在继续保持原有每日清洁、消毒步骤的基础上，餐厅更进一步加强的卫生消毒及清洁措施包括：各餐厅在营业时间段开门保持通风换气；餐厅门把手、楼梯扶手部位至少每30分钟消毒一次；餐厅入口员工处随时使用拖布消毒地面；柜台经理、员工以及餐厅内广播及时提醒顾客餐前洗手；餐厅内所有人员除继续保持使用麦当劳专用杀菌液及消毒抹手液的同时，还需佩戴口罩。
在向顾客表明食品品质同时，麦当劳的应对措施中还有一部分重要内容是对员工身体健康的关怀。餐厅及时将每日公布的新信息与工作人员沟通，尤其是提醒工作人员不得前往已公布的危险地区，为服务在一线的员工每天测量体温，并提供营养丰富的鲜橙汁。
这些积极的措施在“非典”这一特殊危机时刻起到了极大的作用。虽然麦当劳的营业额也下降了不少，但相对于其它餐厅来看，仍是相当不错了的。这说明其处理危机得法。
同时也要看到，美国麦当劳能够较好地掌握与舆论的关系用了足足20多年的时间，而在移师中国的15年间，虽然已照搬了美国麦当劳的成功模式，在危机处理方面仍显稚嫩，特别是在面对媒体上应对失措。譬如，2003年7月12日，广州两名记者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后，发现其中有极浓的消毒水味道。现场副经理立即开展了调查，随即解释，可能是由于店员头天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排清所致。该副经理同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7时15分通知该麦当劳店长和地区督导赶到现场以妥善解决此事。但结果却是店长和督导两人直到9点多才相继出现。而在其间长达两个多小时里，麦当劳的员工与两位消费者多次发生争执。最后，麦当劳只愿做出向两人各赔偿500元的决定。没有得到致歉的两位记者一怒之下，在媒体上将此“消毒水”事件曝了光。按理，麦当劳应该立即予以道歉，又或进行事情澄清。但他们的反应却是在一周之后，并且是一纸有气无力的短短《声明》，说什么“麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求，并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的。”根本没有提及自己的任何过失。忽视媒体负面报道的麦当劳受到了各方指责，对其在华形象带来了不利的影响。这一负面的事件也恰恰说明，现代企业的生产和经营，越来越受到社会舆论的监督，越来越离不开媒体的支持。因此，麦当劳解决危机时应对社会舆论的成功和教训都值得每一个开店者重视。
作为经营者，必须反思是否有危机管理意识。为此，从七个方面来检验危机管理：
如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9：00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？
公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其它的反应计划能否匹配？
公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？
如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？
如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？
公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其它重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？他们发生了这样的事件之后，公司是否也对经营方式做了一些调整？
第二节 主动出击：搞好公众关系
重视社区力量，公众利益至上。
有企业家感叹，今天社会中，企业在公众面前永远处于弱势。只要稍有疏忽，就可能带来殃及全身的危机。在麦当劳的具体操作中发现，公众利益中，又要特别重视社区力量，这种由企业和同一地理区域内其他组织和居民构成的一个社会单元，对企业发展有着直接的影响。认清社区的各种团体力量，了解社区的结构和影响因素，可以因势利导，既促进社区发展，又为自己赢得好的上升空间。
麦当劳这一体会的得来亦是源于一次危机的爆发，这就是克利夫兰事件。1968年4月，美国黑人民权领袖金恩博士遇刺，克利夫兰市又换上了一位激进的市长，全市的种族矛盾一下激化。在克利夫兰市黑人聚居的克里夫兰区，麦当劳开设了6家由白人经营的餐厅。一些激进的黑人十分不满，聚集在这几家由白人持牌经营的麦当劳餐厅前举行示威。愤怒的示威者一开始还只是用棍棒来吓唬顾客，后来就向餐厅掷石块，甚至警察也不愿出面维持治安。最后，麦当劳总部派出代表，在深入社区了解情况后，悄悄将这6家餐厅经营权收回，再转手卖给了黑人，以此获得了对方的谅解。
在克利夫兰事件之后，麦当劳再也不敢忽视社区力量，主动敞开大门，欢迎黑人加入。仅仅三年时间，由黑人经营的麦当劳餐厅就激增至10％。事实证明，黑人加入麦当劳后表现出高素质的水平。譬如，芝加哥黑人贝帝为着生计而奔波，白天理发，晚上开车，在攒了些钱后他想做自己的生意。在1968年，他从白人手中接下麦当劳加盟权，在黑人居住区开了家麦当劳餐厅。他非常热爱自己的餐厅，把店清洗得一尘不染，积极地四下散发传单，并与其他许多生意人取得了联系。他的麦当劳店在黑人区备受重视，后来又得到麦当劳总部同意再开了几家分店。在贝帝的店中，生意非常好，服务员的态度一流。而且，贝帝对芝加哥黑人区的青少年产生了积极向上的影响，他热心于对刚刚工作的黑人进行训练，建起了专门的教室，让黑人青年看到了正派生活的希望。在有了贝帝这样的加盟者加入后，麦当劳再也没有经历过克利夫兰那样的事件。并且，由于这样一批经营者，麦当劳也扩展了营业的范围，今天美国黑人已成为麦当劳食品消费的中坚力量之一。
今天，许多做企业的都有在异地甚至海外开辟市场的准备或经历，这类或大或小的问题迟早也会遇上。因此，应及早研究对策，尽力打听好当地社区形势，恰如其分地处理好与各类社团的关系，保持与社区的良好关系，避免危机的到来。
除社区外，不少涉及公众利益的企业危机事件会令人措手不及，这就特别考验企业的紧急应对能力。1984年6月18日晚，一个男子在一家圣地亚哥附近的麦当劳餐馆行凶，杀害了餐厅职员、顾客和行人21人。事件发生后，举国震惊，麦当劳餐厅一时成为世人关注的焦点。麦当劳总部把此次危机管理定位于低调处理，尽量减少有关的负面影响。为此，麦当劳强大的广告宣传机器停止4天，以免引起公众不必要的反感。沟通部主任史达曼则坚持接受记者的轮番“轰炸”，总部所有的高级经理立即飞赴出事地点，参加了首批8位受难者的葬礼。细心的史达曼发现，出事餐厅已被受难家属和公众用于寄托哀思，许多人在此献上鲜花，点上蜡烛，因此，这家餐馆“已带上如此深厚的精神和情绪上的含义，重新开张必然铸成大错。”他果断地决定，出事餐厅在深夜把麦当劳招牌取下，一个多月后，这个餐厅在公众注意力转移时被悄悄铲平，地皮则捐献给了当地政府。
在麦当劳的发展过程中，这类公众性事件层出不穷，譬如，1999年8月，法国南部米洛镇的农民在当地农民领袖何塞·布维的带领下，向当地一家新开张的麦当劳餐厅发动了攻势，农民们撬门砸窗，将店里的东西无一遗漏地毁坏，上万人参加游行示威。其实，这一事件并不是单独偶然事件，德国汉堡包、意大利米兰、英国曼彻斯特、奥地利辛其利……都曾发起过类似反麦当劳抗议活动。
后来布维被逮捕，并于2000年7月1日被判入狱10个月，但当地的反麦当劳运动从未休止过。当地抵制麦当劳提出的口号主要三种：反对贸易全球化、反对垃圾食品、反对虐杀动物。
面对各处的攻击，麦当劳早已见怪不惊，不过他们并不是无动于衷，而是积极地加以应对。一方面，他们大量宣传麦当劳对于当地经济的贡献。仅在2000年时，该公司就为被高失业率困扰的欧洲人提供了25万个就业机会──尽管欧洲人嘲弄地把在麦当劳餐厅工作叫作“麦工”。
另一方面，麦当劳持之以恒地做好对欧洲儿童的工作。做家长的大多搞不懂，孩子对麦当劳为什么那么着迷？“巨无霸”的味道也不见得好哪儿去，买套餐送的小玩具也很一般，但孩子就是爱往那儿跑。殊不知，麦当劳从创业伊始就把儿童作为攻关对象，矢志不渝。麦当劳是当之无愧的“儿童心理专家”，对未来，麦当劳非常有信心。过上二三十年，就不用再担心欧洲人会抵制麦当劳，因为那时的年轻人全是吃麦当劳汉堡包、炸鸡和薯条长大的。
因此，面对各种各样的打击，麦当劳并不气馁，它在欧洲的分店进一步得到了增加，对当地经济的渗透愈发深入。
公关政府，取得支持。
在麦当劳发展之初，一直都低调行事，他们不愿意惹麻烦，但许多麻烦还是找上了他们。由于缺乏应对，他们在政府那里亦得不到多大支持。在认识到这一方面的重视性后，麦当劳开始小心翼翼地迈出了自己对政府的脚步。或许是太过稚嫩，他们在此又犯下了相当大的错误。祸是克洛克闯下了，事情起源于1972年的总统竞选。起因如下，开始成为社会名流的克洛克也认识到亲近政府的重要，因此当尼克松总统竞选基金的募捐晚会邀请他参加时，他乐颠颠地去了。打定主意，交个2、5万美元，不算多，却也拿得出手。但擅长煽情的克洛克到了现场后，也被现场气氛所煽情，激动之下，他大手一挥，把捐款由2、5万写成了25万，虽然只多了个“0”，但在现场却成为了众人瞩目的焦点。在全场雷鸣般掌声中飘飘然的克洛克浑然不知，他把麦当劳带到了一个更大的雷区。
由于当时麦当劳与其他一些商家一起，正在试图要求政府不要提高最低薪资标准，因为廉价的计时工正是麦当劳的主要劳动力来源。而巧合的是，美国国会也正好通过了不提高计时工最低工资的法案，因此捐款甚众的麦当劳一下处在了风口浪尖。一些敏感党派人士把克洛克的捐款与法案通过结合起来，得出了麦当劳收买尼克松总统，再确保法案通过的结论，这个法案甚至被冠以“麦当劳法案”的外号。由此可见公众之不满。
在遭到了这方面的一些打击后，麦当劳开始认识到准确公关政府的重要性。1975年，麦当劳总部专门成立了一个政府关系部门。麦当劳在与政府打交道时的方法和手段开始转变，外在环境也变得越来越好。
在20世纪70年代，美国许多消费者把快餐食品视为有害健康的“垃圾食品”，对麦当劳的经营带来巨大的冲击。麦当劳委托了一家独立的研究所对汉堡包、炸薯条和冰淇淋的营养价值、所含的热量等进行研究，结果证明，麦当劳食品绝非一无是处，仍是有营养和有价值的。他们遵照法令，没有把这一结论广而告知，却巧妙地利用了政府机会。在1978年，美国参议员乔治·麦戈文组织营养特别委员会，调查联邦政府是否有阻挠消费大众知晓一般食品营养价值的行为。麦当劳立即抓住了这一绝佳机会，进行积极配合。次年2月，麦戈文在国会举行的听证会上发表讲话时，第一句话就是：“麦当劳食品是营养食品”。这句话被所有电视新闻加以转播，广而宣传。三年后，美国政府终于同意，麦当劳可以把自己的营养成分等做成宣传品进行宣传。
在处理与政府的关系上，麦当劳从中获得了绝佳的好处，并在危机时刻能得到关键性的支持。譬如，一批患有糖尿病、高血压等病症的体重过重的纽约儿童曾将麦当劳告上一家法庭。但麦当劳却着重从自身对社会的贡献进行回应。结果，2003年1月，美国那家法院裁决麦当劳不应当对那些儿童的健康问题负责。法官的理由虽然好笑，但可以看出麦当劳公关之成功：如果做出不利于麦当劳的裁决，将有可能引发成千上万起对快餐店的诉讼案，不利于美国经济的发展。
应对有招，管理危机。
事实上，麦当劳已建立起一支危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部和政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理。一些人员考虑，是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待；另外一些人要考虑的是，如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险。所有这些，都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。
虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于麦当劳来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。
要处理好危机，看似纷繁复杂，但只要做到“三诚”，即诚意、诚恳、诚实，则一切问题都可迎刃而解。
诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。
诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。人们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。
