（4）企业文化和内部权势关系
任何企业都存在或强或弱的企业文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡、相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免地要考虑企业文化对自身的影响。企业未来战略的选择，只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下，才能被成功地实施。
另一方面，企业中总存在着一些正式和非正式组织，由于种种原因，某些组织成员会共同支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能左右战略的选择，因此在现实企业中，战略态势决策不可避免地或多或少要打上这些各种势力影响的烙印。
（5）时期性
时期性首先是指允许进行战略态势决策的时间限制。例如，克莱斯勒公司面临的财务危机使它的战略选择决策被限制在一个很紧迫的时间限度内。时限压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价方案的信息的数量。事实表明，在时限压力下，人们倾向于把否定性因素看得比肯定性因素更重要一些，因而往往作出更加防御性的决策。
时期性的第二点包括战略规划期的长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界环境的预测相对更为复杂，因而在做战略方案选择时不确定性因素更多，这会使战略方案决策的复杂性大大增加。
（6）竞争者反应
在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应。例如，企业采用增长型战略的话，主要竞争者会作出什么反击行为，从而对本企业打算采用的战略有什么影响。因此，企业必须对竞争对手的反击能力作出恰当的估计。
第二节企业整合经营
经营，是一个古老的话题，自商品交换产生之始，就已经有了经营。随着时代的发展，经营概念的内涵又有不断的扩展与更新。整合经营便是在这样一种不断的扩展与更新中产生的，它是经营方式的一种创新。
1.整合经营的特征
整合经营即创造性地将管理方法中的两个以上的方法综合运用于整个企业系统，在动态地调整与完善中使企业系统中现有的资源充分发挥其应有作用，达到资源最优化配置状态。
整合经营具有以下几个特征：
（1）系统性
围绕着完成目标的需要，把有关的单位、部门以及一切分散的、零碎的相关内容组成一个有机系统。以工厂为例，如果所确定的目标是正常生产活动所能够完成的，那么工厂已经有了正常的组织（车间、科室等），无需再专门组织，只是把它们的任务规定清楚，通过目标任务把它们组织得更紧密。如果所确定的目标不是工厂正常生产活动所能完成的，比如生产一种特殊产品，或者突击性的生产任务，那就需要对原有的组织进行调整，甚至要组成临时的指挥机构和执行机构。组织形式和办法是多种多样的，例如行政的办法，经济的办法，合同的办法等。有紧密型组织，也有松散型组织。不论采取什么形式和办法，都是要把完成目标所必需的人、财、物各要素合理组织起来，加以充分利用，把产、供、销各环节相互衔接，使之密切配合，最终以较少的劳动耗费取得最大的经济效益。
（2）动态性
经营这类活动的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。因此经营不是停留在书本上的东西，它是现实实践过程中的操作。书本上的东西最多是经营实践的总结或理论的推演，它是一种静态的东西，学习经营需要学书本上的东西，但更重要的是学会在什么样的状况下如何实施具体的经营。
（3）科学性
经营的动态特性并不意味着经营这类活动没有科学规律可循。经营活动尽管是动态的，但还是可以将其分成两大类：一是程序性活动；二是非程序性活动。
所谓程序性活动就是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的经营活动。所谓非程序性活动就是指无章可循，需要边运作边探讨的经营活动。这两类活动虽然不同，但又是可以转化的，实际上现实的程序性活动就是以前非程序性活动转化而来的，这种转化的过程是人们对这类活动与经营对象规律性的科学总结，经营的科学性在这里得到了很好的体现。对新经营对象所采取的非程序性活动只能依据过去的科学结论进行，否则对这些对象的经营便失去了可靠性，而这本身也体现了经营的科学性。
（4）艺术性
由于经营对象分别处于不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件等状况下，这就导致了对每一具体经营对象的经营没有一个唯一的完全有章可循的模式，特别是对那些非程序性的、全新经营对象而言，则更是如此，从而造成了经营活动的成效与经营主体经营技巧发挥的程度相关性很大。事实上，经营主体对这种经营技巧的运用与发挥，体现了经营主体设计和操作经营活动的艺术性。另一方面由于在达成资源有效配置的目标与责任的过程中可供选择的经营方式、手段多种多样，因此在众多可选择的经营方式中选择一种合适的用于现实的经营之中，这也是经营主体进行经营的一种艺术性技能。艺术性这种东西更多地取决于人的天赋与直觉，是一种非理性的东西，经营有时就是一种非理性的活动，否则就不会有许多人认为“经营没有理论”。
（5）创造性
经营的艺术性特征实际上已经与经营的另一个特征相关，这就是创造性。经营既然是一种动态活动，既然对每一个具体的经营对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。经营活动是一类创造性的活动，正因为它是创造性的活动，才会有成功与失败的存在。试想如果按照程序便可管好的话，如果有某种统一模式可参照，那么岂非人人都可成功，成为有效的经营者？经营的创造性植根于动态性之中，与科学性和艺术性相关，正是由于这一特性的存在，使得经营创新成为必然和必需。
（6）经济性
资源配置是需要成本的，因此经营就要具有经济特性。经营的经济性首先反映在资源配置的机会成本之上，经营者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式为代价而取得的，这里有个机会成本的问题。其次，经营的经济性反映在经营方式方法上，就是以最低的成本达到同样的经济效果或者以同样的成本达到最优的经济效果。
（7）最优化
最优化原则，是指系统的运行能最大限度地发挥其功能，创造最佳的运行效果。系统最优化的原则，要求实现最优计划、最优设计、最优控制、最优经营、最优决策。最优化是系统科学方法的核心问题，是处理系统问题的出发点和归宿。
2.企业战略整合
企业战略整合就是将企业战略的各个方面、按系统原则进行有机的动态组合与调整，使之能够适应企业面临的不断变化的内外形势。
企业战略是一个完整的有机周密系统。战略的制订很重要，但战略的动态控制更是不可缺。没有战略规划不行，但死守战略规划而不能根据变化了的情况进行动态整合更糟。因为无论是长远战略还是当前战略，都是根据当时当地的具体情况来制订的，在当今经济形势瞬息万变的情况下，战略的动态整合尤显必要，我们称之为战略动态整合生存。
一般认为，企业战略整合是企业最高经营层根据企业的宗旨和对企业内外部环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人财物资源，实现企业总目标的谋划。可见，企业战略也就是企业经营的科学与艺术。企业的战略整合，就是企业最高经营层对企业战略的设计、抉择、实施等经营活动的最优化综合。
当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增强企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能战略与经营战略的协调一致能够大大增强经营战略的力量。同样，协调企业经营战略的各个要素，集中各职能专家等不同个人的意见，能够极大地改善和强化企业总体战略。因此，将战略的不同部分和层次之间的关系看作是将企业的不同活动从观念上统一起来的粘合剂，看作是使战略有效地发挥作用的合力，对于有效地实施战略经营是十分有益的。从企业不同层次战略之间的关系中可以看到，一个企业的战略应该是整个企业各种战略的总和，也就是为了完成企业目标而采取的决策和领导行为的总和。
每一项经营管理活动，乃至每一位经营人员，都构成了企业战略经营的一个侧面。正是通过对企业战略的有关目标、方法、实践、方针和约束条件的分析、研究、相互交流与协商，并达成一致，将企业经营管理中一切特殊的方面结合在一起，形成一个具有不同层次的战略网络。
3.企业组织整合
企业组织整合就是围绕企业的工作目标，以运营高效为原则，动态地调整组织结构，使工作效率最高、效果最佳、效益最优。特别是在当前网络高度发达的情况下，虚拟组织应运而生。实体组织和虚拟组织的综合构造和经营，更是离不开组织整合经营技术。
组织整合要遵循下列两项原则：
（1）目标一致的原则
一个组织结构，如果能使个人的贡献有利于实现企业的目标，就是有效的。
组织的结构和活动都必须用符合目标（无论是总目标还是派生目标）的有效性标准来衡量。任何背离组织目标的触动组织结构的活动，哪怕是贴着最时髦标签的方法都是有害的，也是不允许的。
（2）高效的原则
一个组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最低限度的失误或成本（超出通常把成本看作完全是以货币或工时作汁算单位的范畴）实现目标，就是有效的。效率原则是衡量任何组织结构的基础。
即使最切合实际的目标在低效组织面前都会成为泡影。低效组织最终会因自身的低效而解体。
企业在不同的发展阶段，具有不同的实力，对环境的适应力和回应方式都不尽相同。实力弱、规模小的企业受环境影响波动较大，必须适应环境随时变化，体现出灵活迅捷的回应方式。实力强、规模大的企业一向都设有多层组织机构，对环境变化的适应相对较慢，内核比较稳定，但是它抗环境变化的力量很强，实力超强的组织甚至可以运用其经济、团体或技术上的力量，人为改变局部环境，使其对本组织有利。因而，在不同的发展阶段，企业的营销组织设计必然不同。
组织生命周期理论指出，组织在其生命周期中分为创业阶段、发展阶段、规范化阶段、成熟阶段和衰退期五个阶段，各种阶段中组织的战略性人物和组织效益衡量模式也各不相同。
①在组织的创业阶段，革新、创造和开拓资源是极为重要的，因而，获得内外有关方面的支持是极为关键的。同时，对组织的灵活性要求也就被提出了。此时营销组织规模极小，有时甚至由企业家自身承担，寻找合适的产品和有发展前途的市场是其主要任务，组织采用开放系统模式。战略性人物是银行家、风险投资者、资产租赁代理人。
②组织进入发展阶段时，战略人物包括工会和员工，经营部门需要在组织内营造一种民主合作气氛，同时培养员工高度的责任感。此时营销已由分离的营销经理负责，但规模不大，员工问分工也不很明确，团队合作工作是首要。
③在组织的规范化阶段，秩序和效率对组织极为重要。组织开始走向成熟，员工、股东、供应商、顾客等战略性人物都从组织稳定性和生产力角度来评价组织。为此，这时组织就应采用内部过渡模式和理性目标方式。这一阶段，营销部门的实力会得到大大加强，并通过职能分工提高营销工作效率。
④在组织的成熟阶段，重点放在对外部环境的跟踪上。这个阶段的战略性人物比较强调组织的弹性、获得资源的能力和企业组织的增长率方面。此时，营销组织部门将以产品或市场为依据进行分组，以消除信息和决策在官僚机构中的延滞，寻求弹性而获得收益。
⑤当组织进入衰退期，组织战略人物与组织创业期很相似，他们关心的是组织的创新能力和获得资源的能力。此时营销机构的大部分职能可能和组织其他职能部门一样下放到各独立的事业部门，通过各事业部的开拓创新恢复组织活力。
组织生命周期最后两个阶段的组织模式和创业阶段类似，都是开放模式。
4.企业整合营销
整合营销是一种通过对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性动态修正，以使交换双方在交换中实现价值增值的营销理论与营销方法。整合营销以市场为调节方式，以价值为联系方式，以互动为行为方式，是现代企业面对动态复杂环境的有效选择。
整合营销，就是把整合思想运用到营销和经营决策中的过程。营销的终极战场是顾客的心智，一切营销活动必须从顾客需求出发，要为创造最大顾客的价值整合及所有有关的活动和要素服务。
