当我们没有选择的时候，面对的有限的产品时，即使我们对这些有限的产品，并不怎么满意，但是我们依然得接受其中的一种，这就是说，产品匮乏的时代，任何事情都是一种“这个或那个”的选择。而怎样去选择呢？就是由消费者对这些现有的产品进行对比，并从产品的本身以及自我的主观臆断区分优劣。
在原有的80/20法则操纵的企业运作模式下，企业在生产或者销售产品时，他们一直认为企业的百分之八十的利润来自于百分之二十的消费者，因此他们在产品的生产或者销售之时，将力量集中到这百分之二十的消费者身上，去满足这百分之二十的客户，而自动放弃百分之八十的客户群，因为他们认为这种做法是在舍小取大。
事实上真是如此吗？其实企业的这种做法也是一种不得已而为之的经营策略。因为许多的条件限制了企业在生产或者销售产品的时候，他们只能将重点放在部分的消费者身上，去满足部分消费者的需求。
在今天，随着技术的发展，企业便应该改变原有的经营策略，勇于打破80/20的法则，去满足不同消费者的需求，而不是放弃那些原本可以照样可以给企业带来经济利润的百分之八十的客户群，因为现在的企业有条件这么做，为企业提供了条件。
那么，怎样才能做到这一点呢？这就是网络兴起而给企业，给消费者带来的最大益处，它以一种全新的甚至可以说涵盖一切的信息量让消费在选择消费品的时候，完完全全不用过多地去考虑自己该如何选择，因为无论他们作出怎样的选择都是正确的，都能够从中得到他们所需要的。
一、赋予产品更为丰富的内容
任何的一种产品所赋予的价值都是有限的，在传统的商业模式中，我们都知道即使是被誉为顶尖的产品对不同的消费者来说，都在不同的程度上存在瑕疵，不能够真正令所有的消费者满足，在前面我们已经讲过：一种产品并不可能适合于任何的消费者。
确实，企业不能够满足所有的消费者的需求，就像是没有任何一种药物能只好人们所患有的任何病症。话虽如此，但是企业并不是没有办法能令企业生产或者销售的产品满足更多的消费者的需求。怎样去做呢？
答案便是企业在生产产品时，应当采取有效的方式赋予产品更多的内容，去增强产品本身的价值。现在，我们就看看一些优秀的企业是如何利用先进的科学技术去增强产品的内容，去满足更多的消费者，占据市场份额的。
润迅传呼的多元化经营之路
润迅是国内首家与香港携手合作、首家开通秘书台、首家实现卫星联网、首家获摩托罗拉寻呼机在中国保修中心资格认证、首家获IS09002国际标准认证的传呼企业——到底是什么使得润迅从一个注册资金仅200万元，员工人数四十余人的传呼企业，在短短的六年间，迅速成长为今天拥有150万用户、近6000名员工、18.5亿元资产，并集传呼、集群调度、微波通信、GSM移动通信和多媒体通信于一身的多元化通信集团公司呢？
近几年，各地的传呼台如雨后春笋般大量地涌现出来，加剧了传呼业的竞争。与此同时，手机市场却呈直线上升的态势，随着未来电信市场的开放和通讯技术的发展，必将使通信手段走向多元化，从而使传呼业面临更加严峻的形势。在新的挑战下，润迅再次显示出非凡的魄力和超前的市场意识。提前进入了以传呼为主业的通信多元化发展领域。
1997年11月，润迅在广州市陵园西路上通信产品营业点投资2000万建起了一家别具一格的“润迅概念店”，整个店面占地700多平方米，外观采用与润迅“CM”标志相同的天蓝色。踏进店门迎面是一个巨大的电子屏幕，介绍润迅公司的发展历程和业务范围。店内除了经营传统的传呼机业务之外，还设立了维修、投诉、互联网、集群通信展示、手机和服务六个区，大厅四周是子弹头形状的透明展示柜，里面摆放着润迅代理的各种手机和传呼机，墙上是反映中国从古到今历代通讯发展的壁画，大厅正中摆放着一部最新款式的一级方程式赛车，象征着润迅公司在通信领域勇往直前的开拓精神。顾客在店内既可享受到热情周到的服务，又可通过电脑在Internet上漫游，同时对润迅在通信多元化业务方面取得的进展也有了一定的了解。这间“概念店”完全突破了润迅只做传呼的概念，是其全面走向通信多元化经营的一个标志。
润迅将公司定位于服务商、网络商、经销商三位一体的经营模式。1996年6月，润迅与爱立信公司签署跨域集群调度通信网合约，建成当时世界最先进、最可靠、语言与数字业务集成、具有容错功能的多区集群调度系统。10月，与中国电信合作，获“中国电信全球通广东邮电指定经销”资格。1998年5月，润迅又进入数据通信市场，代理CHINANET（中国公用计算机互联网）和视聆通（广东省公众多媒体通信网）业务……从传呼到通信，对一个只有六岁的企业来说，要完成这个飞跃并非易事。在新的形势下，润迅如何争取到新的竞争优势呢？怎样才能让消费者，接受“润迅通信”这四个字呢？公司决定加强对品牌管理的研究和实施，以保证润迅从“传呼”到“通信”的品牌延伸策略的成功。
为了配合公司向通信领域的多元化发展，1998年润迅重金聘请香港导演徐克拍摄了《大禹治水》广告。以大禹那种“以天下为己任”的无私奉献精神来反映润迅“提供优质电讯服务，改善国民生活素质”的企业使命，从更深的角度来挖掘品牌的内涵，提升品牌的价值。
从传呼到通信，是润迅公司业务范围的转变，也是经营者经营理念、指导思想的转变。随着金融信息台智能台的开通和微波通信、网络寻呼务的开展，润迅以传呼为主业，立足于通信的多元化发展格局已日渐明朗。在即将来到的21世纪，中国通信市场的开放已成必然，那时将为润迅的自由发展提供更广阔的空间！
佳霖恒兴依靠电子商务推动建筑自我长尾优势
北京佳霖恒兴早在1999年就预见到家电行业的竞争和发展趋势，这比很多人都早了一步。他们认为总的趋势必然是：渠道逐步集中，品牌逐步减少，利润逐步下降，最终形成直供。与此同时，市场需求将推动第三方末端物流逐步发展。
根据这一判断，佳霖恒兴公司开始从单纯的空调批发业务转向家电末端物流和分销业务。而且从当时起，它的信息化道路就开始了。
第一，佳霖恒兴在1998年开始就为终端提供了一些额外服务，因此订单量猛增，到1999年，很多业务环节靠以往的手工操作根本无法承受，只有借助电子平台；第二，佳霖恒兴对行业趋势的判断的确带给它自己很大压力，它不得不考虑：是否能依靠电子平台为上下游各类客户提供更好的服务，以巩固自己在渠道上的地位。
以下是佳霖恒兴的基本历程：
1999年，开始建立社会化的、外包的仓储、配送、安装、维修服务体系；
2000年，第一代跨企业信息系统平台成功上线；
2001年，开始为国美、大中提供空调末端物流服务，日最大服务能力达到600套，同年通过IS09001认证；
2002年，实现“集中仓储、一站到家”，成为国美大品牌空调中第一家实行全部“带货安装”的供货和服务商，日最大服务能力达到1000套；
2003年，第二代跨企业信息系统成功上线，与国美北京各门店联网，成为全国第一家与连锁零售商联网的末端物流服务商，日最大服务能力达到2000套。
几年来，佳霖恒兴通过实践中不断地积累和改进，所积累的经验有：
1.形成了“集中仓储，一站到家”的全面解决方案
通过4年来为国美、大中等终端的末端物流服务，经过不断优化和积累，建立了“集中仓储、一站到家”解决方案的全套工作流程、服务管理标准和制度，解决了物流过程中的货物流、票据流、资金流和信息流的流程及其监控和管理问题，使各项服务形成企业之间的“服务流水线”，并达到在较低的成本下的良好配合及优化途径。
2.建立了社会化的专业物流服务体系
佳霖恒兴知道自己做物流成本太高，因此从1999年开始实行专业外包。经过长期磨合，建立了仓储、配送、安装、维修专业服务体系。到2003年6月，体系内有两所仓库，总面积10万平方米；15家配送公司，可供调动的车辆300～500辆；26家安装公司，安装工1000余人；维修网点8个，维修工100余人，日最大服务量上限可达3000套。同时，应用“跨企业商务信息系统”组织管理社会化专业服务体系，使服务体系内各协作企业之间积累了丰富的。“互动管理、协同商务”的服务流水线运作经验，达到了协调一致的配合和默契的行动，从而提升了整体服务能力。
3.取得上下游认同
几年来，佳霖恒兴在提升服务能力方面所做的努力终于有了回报，现在它能为上游制造商和下游零售商提供到位的末端物流服务，旺季空调服务及时率和满意率达到99%以上，取得了上下游的信任，并被家电行业各方面公认为末端物流的先行者。
实际上在几年的操作中，佳霖恒兴也感受到了，大规模集中末端物流服务绝不是一项简单业务，它需要有良好的管理团队、严密的作业流程、协调的服务队伍和长期的经验积累，不是临时拉起队伍就能干成干好的。而且，如果想在提高效率的同时又降低成本，电子技术手段也是不可或缺的。
