第一节 现代商业文化的特点
我们企业成功的战略，可以概括为“三步走”的战略：第一步是成为一个赚钱的企业，第二步是成为一个品牌企业，但我们的最终目标是建设一个有文化底蕴的企业。
——胡柏藩（浙江新和成股份有限公司董事长）
21世纪的世界是信息社会的世界，社会资源配置方式、人们的工作和生活方式将发生重大变化。商业管理作为商业资源整合的系统方式也将相应地发生重大革命。为了适应这一趋势，必须构建现代商业文化。
（1）商业人本化。
现代化的经营理念，提倡商业人本化，强调尊重人、理解人、关心人、培育人。
（2）商业法制化。
商业是一种市场交易行为，涉及交易双方的利益，因此对于交易行为应有所规范，以维护公平合理的交易秩序，保障交易双方在交易过程中与交易完成后的应有权益，从而满足和创造广大的社会需求。所以，要实现商业现代化，必须要实行法制化。
（3）商业道义化。
要赢得顾客对商业公司的信任，公司就应该把对顾客的责任感放在第一位，注重商业道德，真正把顾客当“上帝”，视顾客为衣食父母，时时关注顾客的需求及其变化，不断推出新产品，以满足顾客不断变化的需求。要达到真正的商业现代化，在经营理念上，一定要坚持道义的精神。
（4）商业艺术化。
毋庸讳言，商人从事创造市场的工作，本身就是一种艺术，假如能够将这种艺术气息带入经营理念中，不但为公司带来源源不断的财源，也为消费者创造更多的享受。随着经济的发展，人们的追求日益丰富多彩，他们不再仅局限于物质的追求，而且具有精神的需求。因此，推动商业现代化的一项重点工作就是商业艺术化。
【经济学家观点】许多民营公司宣称要进行“二次创业”，它们的战略家和管理层需要从原来的江湖气概、家族理念、家族式管理逐步地提升到现代公司管理模式上去，这是一个巨大的挑战。
第二节 提倡服从文化
服从不等于盲从，服从是遵照、听从，但盲从是不问是非地附和别人与盲目随从。我们提倡服从，但不提倡盲从，就如同我们提倡尊重领导，但不提倡讨好领导一样。
——李开复（Google中国区总裁）
在军队，服从是军人的第一天职。“服从第一”的群体效率是最高的，否则就可能在战场上流血牺牲。在公司里，服从是第一生产力。每个人都要有意识地服从上司。如果有不同意见，可以在上司没做决策前，给出建议，一旦上司决定了，就要服从决定。“令行禁止”的公司才有高效率，才有竞争力。
“信徒式”服从是宝洁公司维系员工凝聚力的重要因素，也是公司在用人方面体现其独特公司文化的重要内容。
长期以来，宝洁公司一直是细心挑选新员工，雇用年轻人做最初级的工作，然后把他们培养成具有宝洁思维和行为方式的人，再让这些在宝洁文化中成长起来的忠实的宝洁人做中高级管理人员。所以进入宝洁要经过激烈的竞争，没有人进入宝洁时就是中高级管理人员，尽管他在其他公司已经很有工作经验。这就是宝洁的办事方式，如果有人对此不理解或者不服从，那么，他留在宝洁就会不快乐，更不用说取得成功。
实际上，公司文化就是一个洗脑的过程，并不是所有的人都喜欢在大名鼎鼎的全球性公司工作，很多不适应的人就被排出，这不是公司的错，也不是个人的错，只能说明他不适应这样的文化环境。
信徒式服从所强调的是“思想上的控制”，同时又给予员工在行动上的自主权。宝洁公司的员工手册上，条条框框的硬性要求很少，但有一点，要求员工的思想必须完全符合公司的核心理念，处于一种信徒式的绝对服从状态。而在行动上，如何做到最好，则可以充分发挥员工的积极性、主动性和丰富的创造力。
【经济学家观点】公司文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。公司文化通过一系列管理行为来体现，如公司战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个公司所倡导的价值观。公司文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和公司之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的公司。但这种服从不是粗暴的和简单的说教，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。
第三节 戒除“绿林义气”情节
我觉得我的问题不大，我的思路已经到位。关键是下面的人跟不上，尤其是下面分公司的老总们。总部制定了策略、计划，总是不能在分公司有效执行，分公司总说总部的方案不好，叫他们自己出方案，他们又做不出来，或者胡乱搞，没有任何专业性，让你没办法批准。整个公司的效率非常低，真是头痛。我又不好换人，都是和我打天下的，对公司有感情，再说换掉，对公司的影响也很大，所以就一直这么拖着。
——王伦（山东西湾集团总经理）
在私营公司中，总会有几个跟老板有着某种特殊关系的老板兄弟或旧交故知。
中国传统人际关系中有一种很强的江湖义气色彩，特别是在中青年男性的彼此关系上，很多时候都带有一种类似于《水浒传》和《三国演义》中描述的那种“绿林义气”。这种关系如果只是在个人之间自然无可厚非，但一旦某个“大哥”创办了一家公司，这种“绿林义气”的危害性就会显示出来。这时，公司里的人际关系就不再单纯是上下级和同事之间的工作关系，而带有一种“哥们”色彩。
很多私营公司老板骨子里有一种强烈的草莽英雄气概，跟下属的关系还是一种“大哥”和“小兄弟”的关系，跟现代公司纯粹以职务为取向的上下级关系相差甚远。
【经济学家观点】在“绿林义气”严重的公司，任何事情的决策都不能完全按照科学理性原则进行，总经理的大部分兴趣都集中在人际关系上，很多行为都是在玩人、玩社会、玩市场，缺乏对制度、规则、程序的认同，与西方的职业经理人那种严谨、理性的心理气质相距甚远。
第四节 务实不务虚
团队工作追求一种实效，而不是停留在表面形式上。在我们这里，没有壁垒森严、互相推诿，大家都是在寻求解决方案。不论什么部门，大家都是为了同一个目标来努力做事情的。这一点是事业成功的重要基础。
——王永利（德国朗盛集团大中华区总裁）
很多私营公司已经通过各种国外机构认证和国内机构认证，但是并没有严格按照各种程序和体系规定执行，一切都是空对空、假对假。为了获得订单，通过认证机构的年审，只好采用造假的方式来蒙混过关。久而久之，公司形成一种浓厚的弄虚作假风气，形成一种务虚文化。
在私营公司中，经常出现这样的情况：某个客户要来公司检查研发及生产系统，要按照UL认证方式严格检查工厂状况，或是TUV认证公司来进行年审，或是某个美国大客户要来进行TSl6949项目审核，而公司以前在这方面均未做任何准备，于是为了应付检查就进行“突击造假”——由总工程师、管理者代表和总经理召开相关部门主管开会，开始安排相关部门人员怎样填写假表格，统一安排日期怎样伪造、相关记录怎样伪造、各种计划表怎样伪造、如何伪造假产品、如何搞出一套假技术图纸资料，再准备好一些赝品。然后，等认证检查人员一到，就把假东西全部拿出来，向对方表述本公司的各项工作多么合乎规范、多么合乎体系要求，引导检查者去看那些早已准备好的东西。
很多私营公司每年都要进行一两次这种“造假活动”。这种做法大部分时候都能够蒙混过关。经过这样三番五次地演练，公司各部门主管都练就了一套弄虚作假的娴熟本领，形成了一种弄虚作假文化。
这套本领不仅会拿来对付外来的认证公司和国外客户，有时候也会用来对付自己的老板和上司。很多私营公司内部各部门向老板反映情况时也弄虚作假——干部们在向老板反映本部门情况时，大都只讲成绩不讲错误，只讲创造了多少产量和利润而从不讲造成了多少浪费，不断夸大成绩、减少错误。老板看到的只是一片形势大好、突飞猛进。而大量积压、大量退货和大量呆滞品却从来不向老板汇报。除非老板亲自查勘，否则很难了解到真实情况。
【经济学家观点】世事多变，虚虚实实，虽然有时需要务虚，但是最终还是得务实，万万不可只务虚不务实。而无论务虚务实，先得弄明白：何为虚，何为实。
第五节 对事不对人
为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
很大一部分民营企业都存在一种浓厚的对人不对事的文化。
各部门干部在处理日常工作问题时，在判断是非和决定自己对某一问题的立场态度时，不是判断这件事情本身合理与否，而是看主导这件事情的人是谁，从而来决定自己的做法。
比如，如果一个车间主任对生产厂长很反感，那么当厂长下达一项十分合理的工作指令时，他也会找出各种理由加以拒绝；如果一个仓库主管和财务部经理关系很好，那么即便财务部经理的某项决策错误百出，这仓库主管也会加以坚定支持。
一个干部在推行某项工作的时候，这项工作本身对错与否并不重要，重要的是他跟大家关系处理得如何，关系好就会得到充分的支持，关系不好，哪怕是正确的也会遭人反对。
【经济学家观点】很多私营公司干部看重的不是“事”，而是“人”，眼睛总是在“人”身上转悠，而至于这件事内在的合理性及科学性则很少有人去探究。
第六节 塑造核心文化
领导者所要做的唯一最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
——埃德加·沙因（美）
有这样一句话：一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。说明了团队中领导核心的重要性。
人在公司分为两种，经营者和普通员工，经营者是公司文化的创造者，起主导作用，是火车头，也可以这样说，公司文化往往是企业家个人文化的群体化。比如张瑞敏的观点如果被公司员工认同了，被职工认为是正确的，员工就按照他说的去做，这就变成了海尔文化。
无数公司的实践证明，公司如何经营反映经营者的人品；公司有何风貌反映经营者的境界；公司如何展现反映经营者的形象；公司有何素质反映经营者的内质；公司如何生长反映经营者的追求。
公司的经营者就是公司的一把手，除了一把手，还要有一个坚强的管理核心，带领公司走向胜利。在公司文化建设过程汇中，核心成员——精英的地位也不能低估，他们的人格魅力和职业技能对团队能起到传、帮、带的作用，他们是团队文化理念的创立者、支持者以及强力拥护者。
人的品位决定了文化的品位，团队核心的文化底蕴大体决定了公司的文化底蕴。文化资本到什么水平，竞争的优势也就到什么水平。
【经济学家观点】优秀的团队核心与普通员工的最大区别就在于思维方式不同。团队核心的思维方式直接影响公司文化的形成，对公司的发展具有主导作用。一家公司是长盛不衰还是昙花一现，与团队核心的思维方式直接相关。思维方式的构成要素是多方面的，既由知识、观念、方法、智力、情感、意志、语言、习惯要素等构成，又需要在长期的社会实践中养成。因此公司文化就其本质来说是人的文化，是人化与化人的历史过程。从一定意义上来说公司文化是企业家文化，是公司领导人文化，是团队核心文化。
第七节 培养共同的价值观
任何公司都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到公司的底线——利润线；而软性问题则会影响公司的上线——营业收入总额。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
价值观在韦伯字典里的解释是：“内心认为值得或欲求的原则、标准或品质。”在拉丁语中，“价值观是力量的来源，因为它能赋予人有力量采取行动。”一个人的价值观是围绕着“什么对我很重要”这个问题，它们是根深蒂固的标准，几乎影响一个人生活的各个层面：道德判断、对他人的反应，以及对目标的投入。因为有价值观，人们才能不仅仅以个人利益行事，而且能够从更广泛的意义上看待事情。
通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇认为每个公司都需要有价值观，精干的或小型的公司尤其如此，它必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达它的价值观，价值观的形成是长远的挑战。因此，杰克·韦尔奇在公司年报中专门增加了一项价值观的声明。
公司文化与价值观是公司管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。公司主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。在改革公司文化方面，杰克·韦尔奇是从指挥全公司的理念对话着手的。他能够让员工思考较高层次的公司理念，让他们习惯有关自己工作的创新性和探索性思考。杰克·韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨公司的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，公司文化也就形成了。
公司文化应该是一种与公司经营的实际紧密相连的东西，准确地说应该是从公司经营的实际中提升形成的，外于公司经营的文化只是“文化”，而不能称之为“公司文化”，更不是本公司的“公司文化”。与此同时，公司文化应该是一个动态的过程，它必须与公司一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的“公司文化”是一种消极的文化。
私营公司由于其创业与成长的独特性，大多应具有自己鲜明的又具特色的公司文化，这种公司文化在公司生存和发展过程中体现人与人之间的关系和公认的价值观和行为准则，充分体现“以人为本”，突出人在公司中的重要作用。
杰克·韦尔奇在通用电气公司力图倡导这样的价值观，即群策群力和开放式的公司文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。这种公司文化消除了官僚主义，创造了一种乐于学习、相互监督的文化氛围。
杰克·韦尔奇期望公司员工都能够清清白白地在公司工作，他要求每个员工接受所谓的“镜子测试”，也就是要求员工要能每天面对镜子反省自己的所作所为。
杰克·韦尔奇相信：“卓越、竞争力、诚实与清白是可以完全相容的；一个全球化的公司，不靠歪门邪道也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”这就是通用电气公司文化的核心。
【经济学家观点】优秀的经营者都在自觉地不断地提高自身的文化素养、把自己的企业建设成学习型组织、培育共同价值观。
第八节 统一思想，统一行动
文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。
——任正非（华为总裁）
公司文化必须紧紧围绕公司发展战略这个轴心而不是游离或背离这个轴心。公司文化建设的目的是提升理念、优化管理调动员工积极性，提高公司的整体素质，进而推进公司发展战略的实现。“皮之不存，毛将焉附”，那种脱离公司发展战略的公司文化建设，无论你形式怎么多样化，也无论你投入多大的人力、物力，都没有什么实际意义和价值，也不会有长久的生命力。
在中国公司中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用公司文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国公司文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其他公司的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的公司起死回生。
海尔的秘诀在哪里？一句话：一切都统一到海尔的文化框架内。
海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家公司已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为盈。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家公司的部门不是财务部，而是公司文化中心。通过公司文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，公司就活起来了。海尔兼并公司的一贯做法都是先派去公司文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要公司注入了海尔文化，一条条“休克鱼”立刻就活蹦乱跳起来。
盘活人，就要统一思想，统一认识，统一行动。
海尔的做法与国际公司的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到本原。正是由于海尔优秀的公司文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，无论走到那里，他们都一样的火热激情，一样的笑脸，一样的优质服务，这就是世界品牌。
【经济学家观点】“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。很多中国优秀公司也像海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。
第九节 绝不给“诸侯割据”提供文化土壤
宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
——柳传志（联想控股有限公司总裁）
公司是个以盈利为目的的竞争性组织。一个成长起来的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，公司也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱公司的整体竞争力。
世界上那些著名的跨国公司、百年老店，在“削藩”上，都有自己一套行之有效的方法，绝对不允许“割据”出现。解决的基本方式无外乎两种：
第一是通过财务。应用现代财务管理手段和方式，使公司的财务大权控制在总部一级。不论公司规模多大，几乎都是如此。例如，美国的通用、沃尔玛。中国公司近些年也在搞财务的统一。华润集团总裁宁高宁在集团进行的重要改革措施，就是建立公司统一的结算中心，把“诸侯”的财权收归“中央”。
第二是通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换。常常可以看到的是，我们许多公司的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为公司的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。
【经济学家观点】中国的私营公司通常面临一个两难境地：公司发展壮大以后需要分权，但现实的困境是公司一分权就分心，形成诸侯割据。造成这种现象的根源在于总经理与员工目标追求各异，公司处理内外矛盾关系缺乏公理、缺乏理性权威。这就需要起草公司的文化纲领并据此采取措施，将公司的目标追求与员工的目标追求统一于公司的使命追求与战略，从而内生公司可持续发展的牵引与约束机制。
第十节 对互相扯皮的文化要管一管
文化是一个组织前进的动力。
——丰田英二（日）
30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。
有一家公司，总希望大家都认真做事，所以，对不认真做事的人，也就处罚得很严厉。但是，相应的岗位设计、职能分工又不是很完善。另外，公司里琐事很多，情况也复杂，很难都落实到人，这就留下了隐患。又加上公司里人浮于事的根子，所以，互相推诿扯皮的事情很多，遇到事情，没人想担责任。因为担责任没什么好处，却有相当大的风险，功劳归不到你头上，出了事情，却一定有人千方百计地把责任推到你身上。这样一来，没有人愿意当冤大头！即使品德再好的人，也难以忍受白干活儿，还得当替罪羊的结果。
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样：技术部门出检验方法，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门，是技术部的责任，或者说“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”
如此一来，球儿就踢给了技术部。技术部的人更聪明，把检验标准提高，再提高，一直到完美无缺，也就是生产部门的工艺水平达不到的地步，这样，他们就没问题了，安全了。生产部门干不出那么高水平的产品，只能干到一般水平，于是质检部门按照完美无缺的产品的标准，检验一般水平的产品，那肯定通不过，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门谁也不让步。时间耽搁长了，销售部开始着急。因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。销售人员开始多方协调，但各部门互不相让。
质检部说：“让我们放行，也可以，但是首先技术部要把标准降下来，我们才可以照章检验，才能放行。”
技术部的人说：“我们的标准没问题，标准如果降低了，出了问题，谁负责？你负得了责任？”最后，销售部不得不哀求质检部和技术部，最后终于把技术部和质检部说动了，质检部对销售人员说“你让你们的客户出个证明吧，证明上要写明：此批产品出厂后，出了质量问题，与XX公司无关！如果你们客户出了这个证明，我们就放行。”最后，销售部又厚着脸皮去求客户出证明，但客户怎么可能出这种证明？
【经济学家观点】什么样的质量管理体系会发挥作用？说到底，制度是死的，人是活的，要搞好战略实施，战略制定、质量控制，首先要建设好公司文化，协调好各部门人员的关系。由总经理牵头，把工作理顺了，把人心理顺了，事情就好办了。
第十一节 剔除灰色文化基因
可以越级关怀，但不可以越级管理。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
每个新进入私营公司的人都想有一番作为，希望采取实际行动去纠正一些自己看不惯的现象，但由于自己的行为遭到抵制和冷遇，没有人支持，甚至得不到公司老板的肯定。久而久之，这个人也就逐渐放弃了，慢慢地被同化到这种既定的灰色文化之中去了。
这种灰色文化主要有：
（1）特权阶层。
私营公司里一般有三种特殊人物：一是老板的直系亲属；二是与老板一起打江山的兄弟；三是老板的旁系亲属。这三种人，最有可能成为公司的特权阶层。当演变的格局出现不利于特权阶层时，所招致的抵制是相当强烈的，在抵制加剧时，公司高层不得不作出选择时，经理人往往是失败者。问题是，很多改革演变最需要变动的利益团体，偏偏是特定人选群体。
（2）越级汇报。
有的公司，员工大事小事都找总经理，或邀功，或告发，部门经理的位置形同虚设。总经理听完汇报就直接指挥，同样越过了部门经理。越级指挥之后，分管负责人即会失去对其下属的指挥权威性，这些下属会更肆无忌惮地越级汇报，等待越级指挥；遂变成由司令直接向士兵下令，混乱为必然。
（3）非正式权利中心。
一般的私营公司存在两个权利中心，一个是以老板为核心的制度上的权利中心，还有一个正式组织结构之外的非正式权利中心，在这个权利中心里，老板是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。
这个中心的运作的模式是这样：周末或平常夜晚休闲时间，老板邀上这几位铁杆兄弟来到某咖啡厅或酒楼，大家在一起就公司目前存在的各种问发表评论，提出意见和主张，最后形成一致意见。第二天，老板会把其他相关经理叫到办公室下指示，叫大家执行照办。久而久之，这个非正式权利中心的运作模式逐渐被大家了解掌握，于是非正式权利中心的成员在公司的地位及大家心目中的分量就非同小可，他们的一举一动都受到格外重视。
【经济学家观点】很多私营公司是一个灰色染缸，很多新任职业经理人经过3个月或半年的磨合之后就会被染成一种昏灰色，意志被消磨、激情被打击、创造热情和工作冲动被抑制，逐渐变得冷漠、逃避责任、反对创新、故步自封。这一点，要引起总经理的注意。
第十二节 对长期积累的顽疾要亲自抓
浙江经济的发展空间、民营企业的经营环境正在悄悄地发生巨变，创业时期留下的后遗症日益凸显。
——徐冠巨（传化集团董事长）
由于公司里很多问题长期得不到解决，久而久之，大家对这些问题习以为常，也就逐渐认为这样正常了。
比如，公司规定每个员工都必须佩戴厂牌，但某个“皇亲国戚”就是不戴，按道理这是不正常的，但是这种状况却无法改变，谁也奈何不了。于是，久而久之，大家也就习以为常了。
再比如，仓库的物料和财务部账目对不上，但无人组织全面彻底盘点一次。无论是总经理还是中层管理人员都拿不出解决办法，久而久之，这种问题也就成为正常现象。
再比如，公司里15%的设备因为常年故障无法正常工作。刚开始时，各车间主任还经常把“请修报告”交到设备科要求维修设备。但是，三五个月过去了，一直不见实际动静，没有任何人去理睬这些设备。久而久之，大家习以为常。
私营公司，这种“不正常变正常”的现象每天都在发生，很难得到正常解决。
其实，总经理心里很清楚，中高层干部也很清楚，普通员工更清楚，但却没有人去真正解决它。
【经济学家观点】作为总经理，对象这样由于长期积累的顽疾，必须要亲自抓，才能见成效。否则，不痛不痒的小动作不但起不到任何效果，而且会让手下的人变本加厉，使公司病入膏肓。
第十三节 停止内斗，集体利益大于个人恩怨
当好一名公司的精神领袖，一家公司的首席公司文化设计师，一名传播公司“圣经”的“牧师”，是任何有抱负的总经理永远追求的目标。
——埃森·拉塞尔（前麦肯锡顾问）
在私营公司，有一种文化很影响公司的发展和正常运作，那就是公司内部各部门之间长期形成的合作精神的严重缺乏。
当A部门因工作难题需要B部门协助支持时，B部门总能找出种种理由加以拒绝，反之亦然。总经理每天必须把很大一部分时间和精力放在消除各部门主管之间的矛盾上。
部门主管之间大都有着一些个人恩怨，每个人心中都有一本其他部门主管的“黑账”。每当工作发生摩擦时，双方就会不知不觉把旧账重新翻出来，互相揭对方老底。
每个部门主管只站在本部门立场考虑问题，怎样对自己部门有利就怎样开展工作，很少考虑其他部门利益。
如果只是不同部门之间的不合作也就罢了。事实上，更严重的还是同一部门内部的不合作现象。杭州一家化工企业，某车间有一正一副两个主任，两个人严重对立、互不服气。正主任召开会议时不通知副主任参加，副主任安排工作时不告诉正主任。两个人同在一间办公室，却视如仇人，每天难得讲上一句话，所有的事情都直接找总经理，总经理多次给他们协调，但都没有实际效果。
【经济学家观点】各部门之间永不间断的冲突的确让总经理苦恼，生产厂长与品质部经理互不服气，采购部经理与研发部经理互不理睬、形同路人，正常的工作无法进行。总经理要每天花大量的时间用来解决各部门之间的冲突。而对这些问题，其中90%都是一些十分容易解决的问题，根源在于每个人的心里憋着一股气，总觉得自己吃了亏，别人占了便宜，一定要把别人的便宜再讨回来。
