第一节 私营公司的九种非正常死亡
生意是长期的、继续的，不可中断和失信的，我们对每一件事都应由根本处去想，由每一细节影响深远处去考虑，否则机会来了我们也没有本事接。维持现状不求改进，好景一过，困难就来了。
——王永庆（台塑集团董事长）
中国每年有上百万家私营公司倒闭，这个数字在全世界是最高的。特别是有的公司，已经积累发展到一定规模，前景看好，然而也倒闭了，个中缘由是什么？
不少私营公司在市场竞争中被淘汰，是一种正常的经济现象，但也有一些私营公司的倒闭，是一种非正常“死亡”，“死”得很怪。导致私营公司夭折的原因很有中国特色，这是需要好好研究的。厉以宁教授对私营公司的“死亡”做了言简意赅的点评，读来很受启发。
（1）病死。这类公司要么是先天不足——内部机制不健全；要么是机制老化——按部就班，诸如论资排辈、荣辱难共、毁誉相争、权益不公；要么是高层分裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。总的来说是由于机体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。
（2）拖死。有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩忽职守，导致企业资产流失严重。例如，有一家全国性的集团公司，子公司老总一多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把投资人套牢，钱他们挣着花着，客户资源紧紧地攥在他们自己手中。他需要多少你都得投入，他掌握资源，你不能轻易换他，否则你的损失会更大。本来投资到位后，就应该向经理人要回报，经理人做不下去了，投资人就得咬着牙斩仓，割肉。但是投资人一般做不到，民营企业多半是讲感情的，他很难做到这一点。他要照顾自己的社会影响，又要照顾什么兄弟感情，结果经理人觉得是你非要他做，老板只要还愿意给钱，他当然更不在意资产流失了。最后是老板也被“拖死”。
（3）找死。当一个公司对项目的决策犯了一些常识性错误的时候，这叫做自己“找死”。比如说，自己所选的项目与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己的文化不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性错误。没有人要你这么做，也没有谁命令你一定要干这个项目，这是一种很低级的错误。不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做，这叫做“找死”。
（4）压死。在民营企业里面这种现象很多：盲目地扩张，贪多求大，不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱。虽自知效益低下，却敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，宣称利润等于贷款减掉利息。自己找来巨额负债，结果被压得喘不过气来，殊不知贷款终归是要连本带利归还的，最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死。
（5）憋死。现金流是现代企业经营理念中非常重要的一个指标。现金流从某种意义上说比利润更重要。在国外，尤其是资本市场，对现金流是格外重视的。而国内有相当一部分民营企业往往忽视这一点，故而导致因为现金流中断，而使企业在对外经营比较正常的情况下，内部财务却难以为继。现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，虽然你还有资产，还有库存，一旦现金流中断，到头来你还得宣布破产。
（6）猝死。由于企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业遭受重创，结果导致企业突然死亡。这也就是通常说的“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”带来的后果。一个成熟的企业，不论是从投资风险的角度，还是从对员工负责、对社会负责的角度，都不应该去冒企业可能毁于一旦的风险。
（7）冤死。这分两种情况，一种是受到政府调整，导致企业没法干了，因为这个行业政策性太强了，一旦国家政策做出不利于企业的调整，造成的后果就是企业的死亡。还有一种情况，就是********过于密切。
（8）老死。有不少企业由于当家人的素质不高，眼光短浅，小富即安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整产业结构、人才结构，那么这种企业的寿命肯定是不长的。但它有一个特点，它是慢慢地消亡，它的年龄虽然不大，但已经开始衰老了。发生老死现象最多的就是过去第一批和第二批下海的人，他们也挣了钱，但大都历史很短；他们可能尽了力，但决不会想到要做世界500强。由于先天不足，决定了它的寿命就这么短促。
（9）捅死。这是由于企业管理不规范，处处违法，毛病诸多，授人以柄。一旦东窗事发，要么委曲求全，息事宁人，要么被人到处告状，此起彼伏，结果三告两告就被告垮台了。这样的企业即使再有远大目标、宏伟抱负，由于自身不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。
【经济学家观点】不少民营企业在市场竞争中被淘汰，是一种正常的经济现象，是市场竞争优胜劣汰的结果，但也有一些民营企业的倒闭是一种非正常“死亡”。有果必有因，私营公司只有趋利避害，才能避免重蹈覆辙。以上列出的9种情况，作为公司的总经理，一定要多加注意。
第二节 中期：杜绝六个盲目
我可以保证，市场永远是错的。必须独立思考，必须抛开羊群心理。
——吉姆·罗杰斯（国际著名的投资家和金融学教授）
这一阶段，私营公司的资本已形成初步规模，拥有了足够的资金周转实力，这时的公司已经具备了小规模的融资能力，同时也形成了初步稳定的产品生产销售体系，年销售额有一定的规模且比较稳定，公司组织也从最初的混沌状态走出来，形成了以老板为管理和业务中心的业务组织层，但却没有中间管理层。
这时，私营公司应注意克服六个“盲目”。
（1）决策盲目自信。
这时，私营公司往往没有健全的规章制度，没有严格的纪律，再加上员工数量少，往往会造成公司经营者大权独揽，盲目相信自己的判断，听不进别人的意见，有时在评价公司的市场地位时出现了偏差也不愿承认，导致决策缺乏足够的正确依据。这样会出现私营公司经营者信息不灵、问题考虑不周到，常会因为一些微不足道的细节导致决策失误，使公司蒙受损失等现象，还会导致挫伤员工的热情，私营公司经营者与员工关系疏远，私营公司很难团结为一个整体，效率低下等后果。不仅如此，这一阶段私营公司经营者往往把功劳全记在自己头上，忽略了全体员工的努力，唯我独尊，许多合理化建议被压在箱底，不被采纳。
一个人的时间和精力是有限的，全面掌握管理公司的各种知识是不可能的。老板擅长的领域也只能局限在有限的几个方面，只有充分发挥员工各自有差别的特长，真正授权给下级人员，才能补充老板在经验、技术等方面的不足。
这样一方面使老板节省精力和时间，专心于公司大计方针的考虑，避免盲目决策；另一方面，使员工认为自己有价值，工作有满足感，并转化为工作积极性，促进生产，避免工作盲目。
（2）市场战略盲目。
市场竞争激烈，许多刚创业的私营公司初入市场就会发现对手林立，不仅面临着大公司的排挤，还要和其他小公司抗争。大公司在人才、资金、技术设备上都比私营公司雄厚，若与之硬拼硬碰，只会是鸡蛋碰石头，头破血流；与其他小公司竞争，两虎相争，必有一伤。
有些私营公司经营者在创业时抱着“那个行业那么挣钱，我也去干”的想法，盲目跟着别人走，选择经营方向不慎重，市场定位不准，匆忙上阵，屡屡受挫。私营公司开始时毕竟受资源有限的限制，不能不根据自己的爱好、特长、技术、资金情况等来确定战略方向，管理者要在各种诱人的目标中做出选择，不能贪大求全，确定了投资方向，就不再左顾右盼，集中力量去实现这一目标。
私营公司只有善于拾遗补缺，避开激烈竞争，发现未被开发的市场，才能在市场上站稳脚跟。
（3）投资盲目分散。
小有成就的经商者，还有一种通病就是以为自己是万能的，不愿意在一棵树上吊死，总想在别的行业上也大显身手。殊不知，无论你如何聪明能干，步入一个新行业的时候，必定要重新学习，重新吸取新的知识和技巧，重新培养新的供应商和客户关系，这些都需要十分多的时间和精力，以及大量的人力物力，特别是需要投入一定的资金。因此，需要投资专一，忌盲目分散。否则，就有可能竹篮打水一场空，原有的事业受到损害，新兴的项目有可能收不到任何收益。
（4）产品盲目开发。
公司的延续与其产品的生命力紧密相关。私营公司要在夹缝中求生存，只有选择适合自己特点而其他公司不愿涉足的那些领域，扬长避短，填空补缺，走边缘，走与众不同的路，集中力量专门开发生产非标准化、非通用化、市场规模狭小、大公司认为无利可图的产品，才能取得成绩，巩固市场地位，确定公司在这一领域的优势，形成自己别具一格的拳头产品。
私营公司如果不了解产品是不是可靠，是不是方便使用、易于客户学会使用，有无独特之处，是否价廉物美，就很难与其他产品竞争，往往会因需求太少，市场小，影响产品开发，直接影响公司经营。
（5）技术盲目利用。
这一阶段公司利用技术的目的是为了创业。如果技术利用得好，能使创业加快速度，阻力小一些；若技术利用盲目，创业会遇到来自各方面的阻力，很可能因此而失败关门。
私营公司在利用技术的决策中，考虑到缺资金、缺人才、缺设备等原因往往避难求易。而容易的技术领域往往会吸引大量的公司，使得公司长期陷入激烈的竞争中，难于保住不败地位。因此，私营公司在技术利用上选择有一定难度的也未尝不可。
还有些私营公司经营者只顾眼前利益，缺乏对未来市场的预测，抱着“捞一笔是一笔”的念头，不慎重分析技术的长远性，很可能会没过多长时间，产品即使被淘汰，技术利用价值不高；也有些公司仅考虑了现在的市场竞争程度，没注意潜在的竞争，这也长久不了。
（6）经营盲目掉头。
在市场上，有不少这样的例子：有些私营公司在决策、经营、生产上出现失利后，对情况不加分析，生怕越陷越深，赶忙掉头从事其他方面生产经营，重打鼓另开张。可是掉头不久，却发现原先从事的经营行业，现在情况好得不得了；或者自己掉头后从事的生产经营，生意同样亏损。这时候，经营者就开始后悔起来，怪自己当初不该鲁莽，盲目掉头。
市场是复杂多变的，因为公司创办不久，或许是站得不高，看得不远，往往会被市场上一些表面现象所迷惑，而看不清发展趋势，看不清事物的本质，偶尔听到一点或看到一点，就急忙跟在别人屁股后面跑，这就难免因“乱掉头”而使自己的“生意之船”搁浅商海，不能圆梦。
私营公司要超速发展，绝不能朝三暮四，在产品滞销的情况下，遇到困难，就要分析，是产品不适销对路，还是产品质量低劣；是知名度低，牌子还没有打出去，还是这类产品因功用问题而无人问津。总之，不要轻易地转产，应该是什么问题解决什么问题，有什么问题解决什么问题。
在这一阶段，私营公司船小还经不起风浪，决定是否“掉头”时要三思而后行。老板作为公司的主要决策人，必须慎而又慎，审时度势，不为表面现象所诱惑，经过仔细调查研究之后，再决定是否“掉头”，以保证公司和员工的利益。
【经济学家观点】在这一个时期，公司已经走向了市场经济的大门，这时公司的重心应在经营，经营的重心在决策。在这一阶段，私营公司应该明白经营决策在经营管理中的重要地位。经营的成败，往往取决于其决策的正确与否。决策正确，公司的事业就能欣欣向荣；决策失误，则公司就可能落入“棋错一着，满盘皆输”的结局，陷入困境，甚至倒闭。
第三节 发展阶段：推进扩张要分步骤进行
私营公司在发展的过程中，经常面临着业务发展多元化和单元化选择的难题。多元化发展能够较快扩大公司的业务量和公司规模，好像也能够增加公司的赢利点，但事实上许多公司往往在多元化发展中增加亏损，结果是得不偿失，甚至会累及整个公司生存与发展。
——刘永好（希望集团总裁）
这一阶段是私营公司大规模进入市场扩张、扩大经营、扩张竞争的阶段，公司性质由一个依赖和归属本行业或本地域的公司，扩张为大公司集团或超级大公司。处在这一阶段的公司，无论是总部还是分支机构都拥有巨额资本和强大的融资能力，在市场上都具有强大的公司影响力，市场占有率名列前茅，雄踞同行业公司中的霸主地位。
扩张阶段是私营公司做强做大的关键阶段，这一阶段的一切决策和举措都事关私营公司做强做大的成与败。成功了，私营公司的发展将更有活力，在市场上的竞争力将更占优势；失败了，就可能使整个公司陷入困境或败局，甚至使私营公司破产倒闭。
日本八佰伴公司曾经是奋斗与成功的代名词，其创始人的传奇故事，至今还留在很多“阿信迷”的心中。但是，这个百货行业的巨人最终被迫宣布破产的悲剧全方位地向人们昭示了盲目扩张的教训。
20世纪个世纪80年代，八佰伴公司因为经营有方，获得了巨大的成功。同时八佰伴公司开始在世界各地大量投资。随即，大规模的投资扩张促使八佰伴开始步向死亡之地。
在大量投资过程中，八佰伴公司在新加坡一个县就投下了十多个店，其中一个分店就投下了200亿日元，而日本八佰伴一个月的正常收益才11亿日元！这种投资策略在日本同业中被传为笑柄。此外八佰伴还投资了多种新型贩卖店，例如家电贩卖店、鳗鱼食品店等。八佰伴公司的投入资金很多是向银行借贷的，还期接近时，由于资金周转不灵，急忙出售店铺，结果价格被杀，以331亿日元出售了16间店铺，其中每间店铺亏损近百万日元。早在20世纪70年代，八佰伴在巴西投资了首家海外公司，由于当地的高通胀而最后被迫变卖资产结束营业。再如其在香港的扩张，从1984年12月起，八佰伴仅在香港就建立了5家上市公司，包括八佰伴国际、八佰伴食品等。八佰伴公司董事长和田一夫还惯于使用“以扩张对抗萎缩”的杀手锏，以1993年为例，当八佰伴在香港的业务陷入长期低潮时，他又宣布在经济蓬勃增长的中国内地开拓百货零售业，连续投资了上海新世纪商厦、莫斯汉堡连锁快餐店和无锡八佰伴超市连锁店。
如此不计后果的快速扩张，硬是将本来就根基不深的八佰伴大厦拖垮了。
【经济学家观点】一般来说，私营公司在扩张阶段要做好以下工作：
（1）积蓄充足的实力。
市场竞争是实力的比拼，私营公司的扩张也应以实力为基础。没有强大的实力，一个私营公司进行扩张只能是玩空手道，在沙地上建大厦。因此，这一阶段不能盲目地扩大投资、上规模、上项目。
（2）制定扩张战略。
要制定周密的投资计划，充分考察扩张战略的可行性，切忌丧失理性一味求大。
（3）推进扩张要分步骤进行。
第四节 在公司扩张的过程中人的素质要跟上
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志（联想集团总裁）
科维特公司是美国的一家折扣百货连锁店，创始人是尤金·弗考夫。
从20世纪50年代中期到60年代初，科维特公司领导了席卷全国的“廉价销售革命”，商品的价格折扣最多达到只有其他百货商店同类商品的40%。到年，科维特公司的销售额达到了7.5亿美元，并发展成为拥有29家连锁经营店的大型百货公司，一跃成为美国零售史上发展最快的公司之一。为此，哈佛大学有关零售学方面的著名教授麦克奈尔把弗考夫列为美国历史上六个最伟大的商人之一。他的成功也被世人认为是一个典型的美国人成功的典范。
在1962年至1966年的4年里，科维特公司商店的占地面积和销售量增加了两倍多。但是，科维特公司在雄心勃勃地扩张的同时却忽视了整个公司所有机构和工作全方位的扩展和增强，结果，科维特公司的过大扩张超出了个人能进行有效控制的范围，而使其本来很有希望的超速发展变成败局。
事实上，当一家销售型企业在进行较大规模的扩张时，要求经营中的各个方面订出明确的策略、目标和计划，这些方面包括提价、降价、商品成交额和各种名目的开支等。但是，科维特公司却没能针对这种增长制订出正确的政策来，当原先的管理方式已经与经营规模不相适应的时候，公司没有对此进行预先的计划和调整。作为弗考夫本人来说，当公司进行扩张时，却没有意识到增加公司的规模和改进管理方式是当务之急。当科维特公司的商店还没超过一打时，弗考夫及其总部的高级管理人员能够亲临现场给各商店作指导。但是，随着公司的扩大，这一点越来越难做到，而公司原有的组织机构的欠缺又不能提供妥善的替代措施来代替这种指导。商店日益增多，给管理带来了很大压力。于是，在扩张活动中，那些经营管理人员只把注意力投向即将开张的新商店，而忽视了已经建立的老商店。为了生存，在同一个城市中，新的科维特商店和老的科维特商店还会自相残杀，直至情况变得一团糟。
另外，科维特公司只重商店数量的扩张而忽视去培养最高层的管理人员，也没有时间挖掘出最好的人才。随着新开商店的飞速增加，老店的部门经理不久就可担任新店的经理，而他们原任的职位则由相对来说比较缺乏经验的人接替。那些缺少良好训练、只是勉强够格的人被推上了负责的岗位，这更带来了公司的混乱。
在新开设的商店中，只有在纽约附近的，还能与弗考夫及总部保持密切的联系，但是到了底特律、芝加哥等地方分店，这种紧密的指导和控制就不可能实现，也难以打开市场。而且，在进入某一区域的市场时还要经常遭到本地老店的竞争和排挤。比如，在芝加哥，西尔斯公司和其他的零售商的“出击”，使科维特公司想牢固占据市场的企图重重受挫。终于，折扣经营的先驱者科维特公司在其扩张策略中败北了。
【经济学家观点】人力资源是企业最重要的资源，而高层管理人员更是企业的宝贵财富。如果找不到企业需要的优秀高级人才，企业将付出非常大的代价。所以，在公司准备在市场上有所作为时，不要忽视网络和培养公司发展所需要的人才。
警惕公司的那些“战略家。”
我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。
——马云（阿里巴巴总裁）
私营公司的“战略家”也特别多。一个外聘的总经理刚刚上任，就会有很多人来向他反映公司的各种情况，从公司发展战略方面、高层人事安排方面和公司宏观管理体制方面发表很多评论，侃侃而谈，犹如一个伟大的战略家，让新来的总经理感到他有思想、有眼光、有才干。
但过了不久，当总经理开始真正深入工作时就会发现，大量产品浪费、员工工伤事故、设备损坏等很多问题的责任人恰恰就是这些“战略家”。他们一面“指点江山、激扬文字”，一面又不断造成产品质量问题和产品交期严重滞后问题。总是在自己的工作都漏洞百出的情况下，还对公司高层的重大决策发表各种评论。
其实，改革的很多阻力正是来自于这些“战略家”。对于总经理安排的每一项工作，他们都要站在“公司长远战略”的角度加以评估，并得出结论说“这项决策不利于公司长远发展”或“这一安排对公司只会增加资金占用”。于是，总经理的每一项指令、每一项工作安排都会随时被否决、扭曲、更改，导致整个公司就像一盘散沙。
【经济学家观点】“战略家”们有一个共同特点，即在公司的职务较高、资历较深，有着自己的一股势力、一群支持者。
第五节 生存比任何雄心勃勃的战略都重要
孙正义跟我有同一个观点，一个方案是“一流的Idea加三流的实施”；另外一个方案，“一流的实施，三流的Idea”，哪个好？我们俩同时选择“一流的实施，三流的Idea”。
——马云（阿里巴巴总裁）
很多人一直弄不清楚战略和战术的概念以及二者之间的关系。所谓战略最简单的解释就是指导全局的计划和策略。作为公司来说，就是指决定全局的策略。战术则是实现战略的原则和方法。现在，一些公司小有成就之后，总是自己或被媒体吹捧为其领导人为公司制定了什么什么战略。
最近在网上看到一篇文章，题目是《鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理》，文中对鲁冠球的企业发展战略进行了详细的总结。文章认为鲁冠球一贯重视企业的“战略设计和战略管理”，给人的感觉似乎鲁冠球出道之初就绘制好了万向公司的宏伟蓝图，公司以后的发展就是按照蓝图一步一步走过来的。
实际上对于鲁冠球而言，在创业初期，公司的总体战略是不明确的。为了生存，他们甚至生产过犁刀、铁耙、船钉、铸钢等产品。依靠这种“四处出击”，他们赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。
联想刚露面的时候不仅毫不起眼，在相当一段时间连活下去都是个问题。为了维持生存，联想倒卖过彩电、旱冰鞋甚至布匹等。后来他们终于遇到一个机会，为中科院进口的500台IBM电脑进行验机、维修和使用培训。联想从此度过了公司创立阶段的恐惧期，为日后的起飞奠定了基础。
【经济学家观点】这样的例子还可以举出很多，它们以最朴素的语言告诉人们：企业生存永远是第一位的，至少在创业阶段，只有战术没有战略。
第六节 公司的发展要限定在可控的范围内
我们从事的职业是个马拉松项目，不能因为百米的进步就迷失自己。
——陈天桥（盛大集团总裁）
从某种意义上说，缺钱对公司来说并非是一件坏事。因为资金有限，不允许公司去盲目投资，不会允许公司犯大的错误。如果一个公司的战略目标不清楚，公司的管理者又没有控制能力，钱多了反而是坏事。
许多的公司都是在经过艰难的创业期后才失败的。他们在很短的时间内，公司成几十倍、几百倍地增长，创造了一个又一个的神话。这种毫无节制的、没有止境的对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼，大多是因为他们对发展规模有着特殊的偏好。
还有一个重要的原因就是，因为自己在特殊条件下已经轻而易举地获得了成功，所以他们相信自己无所不能，能够战胜前进道路上的任何困难。在公司的订单雪片般飞来时，当公司的员工成几何级数地增长时，整个公司都沉浸在一种欣喜而自豪的氛围中，没有人为公司即将到来的危险而思考，更不用说去找一个应对的法子。就这样在不经意中，他们似乎才发现，公司已经大到自己无法掌握。于是，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工团员都要被外派去当地区经理。更为严重的是，就是在这个时候，他们还不知道经济学名词“超常规扩张”的含义，他们每每都是“破船到了滩中心”才知道公司已漏洞百出、危机四起。
三株集团曾经历了一次疯狂的扩张：1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600%～2000%，甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。这些数字在现在看起来十分可笑，但在当时，却是三株所有人的动力，是媒体吹捧的“观念解放”。
扩张和多元化在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，公司就没有竞争力，甚至不能生存。每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的CEO们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。企业家不论中外，都有扩张情绪，比如韩国集团公司对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的地步：韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊；日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果；90年代初期，索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，由于对美国的影视业不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司。
【经济学家观点】中外企业家都在犯着发展中的错误，因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。国外的CEO们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。
