2.13一些测评工具的使用心得
我最初并不知道，什么叫做测评工具，直到有一次我和一位同行交流，她问我，说你平时都用什么人力测评工具，我茫然的说，从来不用。她表示不敢置信，说这不可能啊，难道你从来不面试？我说有啊，我天天都在面试人。她说，那你都用什么方法面试？我想了想说，到现在为止，用过公文筐、角色模拟、笔试、结构化面试和非结构化面试，群组面试也用过一点，但是没用过心理测试，因为我觉得那个东西不靠谱。她说，这些都是测评工具啊。
原来如此。
什么是测评工具？就是一种可以用来协助评估候选人工作胜任度、潜在的能力、特点和工作技巧的工具，设计较好的员工测评工具对候选人绩效的预测会比传统的员工选择技巧如简历筛选、非结构性面试等要准确一些，另外，也有助于提高招聘工作效率。据说有一份调查报告是这样显示的：一家500人规模的公司，使用人力测评工具后，光是减少招聘过程中面试的次数每年就节约了超过5000美元。就我自己而言，我对测评工具总体来说还很依赖的，相人是个复杂的技术活儿，有工具帮助分析比靠肉眼和经验要更准确些吧。
但这并非是说，只要使用测评工具就能从中获取收益，测评工具和岗位本身需要满足一定的要求，才能使两者相得益彰——测评工具帮助了岗位抉择，岗位抉择丰富了测评工具。测评工具和岗位本身需要满足以下要求：
.对岗位而言，岗位本身的任职资格是明确的，可量化的，可转化的，或者至少可以通过抽象出一定的规则予以解释。以岗位的沟通能力为例，这个本身看似不可量化，但是我们可以尝试将其转化为面对某一信息的成功传递率，某一类复杂问题的成功解决率。这个时候就可以通过角色模拟或者结构化面试来来探测候选人在这方面的能力了。
.对测评工具而言，工具必须是一个标准化的、可兼容的方式，以确保所有的候选人使用同一方式评估。换句话说，就是测评工具要具有广泛的适应性。这一点不容易做到，要求开发测评工具的人或者部门对拟要征募的群体，以及组织内部各岗位胜任者都要有充分的了解。
1.常见的测评工具
（1）资格审查
资格审查是通过设计面试问卷，对候选人是否拥有必须具备的岗位条件的测试，是对候选人是否满足岗位的最低要求如工作履历、受教育程度和公民身份等的审查。
资格审查最常见的格式其实就是面试登记表，我相信但凡有面试经验的人，进面试单位头一件事都是坐在某个角落填面试登记表。一般面试登记表的事项有姓名、性别、年龄、政治面貌等基本信息，也会有工作经历、学习经历、培训经历，乃至对新工作的期望点，包括工作地点，薪酬要求等。因为预先已经了解过了，所以，面试登记表里各项信息对面试官来说，多数属于漠不关心一眼扫过的，只有一项内容才是他们关注的，这项内容就是：薪酬要求。
说到薪酬要求，顺便扯一个题外的话。
很多应聘者在写薪酬要求的时候，都倾向于采用抛高个人薪酬，等待招聘单位和自己讨价还价，这种做法从人性角度出发可以理解，但是从招聘的角度来说，是颇为冒险的，招聘单位都是看菜吃饭的，如果应聘者抛的价位太高，超过他们的心理价位，应聘失败的可能性非常大，就算没有超过他们心理价位，因为薪酬较高，他们期望值也会更高，万一他们将应聘者定义为更高阶的岗位候选人而应聘者实际上达不到那种能级要求，这种冲突不仅可能导致应聘失败，还有可能给应聘者留下巨大心理冲击：打击到个人信心甚至自我怀疑。我有好几个十分要好的朋友就遭遇了这种情况，面试回来之后跟我大吐口水，说面试单位问的问题都是她们不懂的，最后包括她们自己在内，都觉得自己傻透了。
（2）结构化面试
结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。在结构化面试中，招聘经理、招聘专员或培训专员有系统地评估候选人对一些围绕岗位要求的工作能力而设计好的题目的回答，最终得出应聘者是否符合岗位要求的决策。
什么时候使用结构化面试是合适的？一般情况下，第一轮面试采用结构化面试的可能性居多，因为第一轮面试主要职责就是在系统收集应聘者的各项信息，用结构化面试不容易遗漏重要点，尤其是当应聘者有很多的情况下，使用结构化面试能够大量节约时间。但是到了第二轮面试，是否使用结构化面试，则要由招聘单位看情况而定，不过有一点要明确，如果第二轮面试是招聘单位决定组团去对付应聘者，又决定采用结构化面试，那么在面试之前，需要先开面试会，设计一个基本的面试大纲，作为面试团队提问的基础，但是这一步，在许多公司里，通常都是很难的。所以我的基本建议是，如果在第二轮是多个部门的负责人联合面试应聘者，团队之间也没有足够的默契情况下，最好还是不要采用结构化面试为好。
结构化面试要想奏效，面试大纲的设计非常重要。一般结构化面试的大纲通常应该包括以下这些内容：个人的背景调查（教育、知识、工作经历、家庭等），个人成就调查（在以前工作中的突出业绩），求职动机和需求（想要从事何种能及的工作、薪酬要求、是否接受出差以及加班），能力调查（沟通能力、思维能力、解决问题的能力、团队领导力、组织协调力等，这一条需要根据岗位来确定），心态和情绪控制（对压力、困难的承受力），价值观（不要求全心全意为人民服务，至少不能是******人格吧。）。
说到价值观，有一个前辈跟我分享了这样一个案例：他说，某一次他面试一位清华大学计算机系毕业的学生，各项成绩都非常优秀，人虽然木讷了一点，但是考虑到理工科刚刚毕业的学生，也都可以理解，可是最终他没有用他，原因就在于，当他问他，你工作的目的是为什么？那位学生坚定不移的说，赚很多钱，回我海拉尔老家修个大房子养老。他对我说，我给他开出来的工资是7K，在海拉尔修个房子要多少钱？我估计不会超过10万，换句话说，最多两年他就会没有目标，而那个时候，正是他能够发挥最大价值的时候。
（3）角色扮演
这是说设计一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求应聘者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾，由此来判断应聘者对工作情景下的压力反应，解决问题的纬度和方法。
说到角色扮演，我遇到过的最让我啼笑皆非的一次，是为项目部征募一位项目经理，一位在硬件行业工作了三年的项目经理来应聘，当时我问了他一个问题，说现在有一个项目，推进得特别困难，一方面是因为团队本身配合不到位，工作进度缓慢，另外一方面也是因为客户在不断的更改需求，我们花了大量沟通成本，现在项目时间已经过去了一半，但是工作进度还不到三分之一，你作为这个项目的经理，打算如何解决这个问题。结果这位应聘者就说了，这个问题项目经理没办法解决，团队本身配合不好是人力资源管的不好，客户反复修改需求说明销售部门售前工作做得不到位，我建议把这个项目移交给销售部门去跟进，人力资源部配合跟进。我说，如果销售部门不同意跟进呢？他说，他怎么能不同意跟进呢？我有一二三个理由来论证这个问题应该是由销售部门接手的，一是……二是……三是……他这三个理由概括起来就是，需求界定不清楚是销售部门的工作失职，他作为项目经理，没有义务要为销售部门的失职行为买单。到最后我发现我居然没有办法在这一点上跟他继续理论，因为显而易见，他的依据从部门职能分工上来说，确实是有道理的，但是问题的关键在于，此时此刻，从业务流程、从实际情况出发，已经不允许我们再将项目重新提交销售部门跟进，项目团队已经组建并且正式接手项目，所以项目的困难必须要由项目经理来解决。结果他就说，这是你们管理上的漏洞，你们要改啊。我是没办法改的，所以只能继续寻找那些能适应我们这种漏洞式的管理并且能够解决这些问题的候选人。
不过，从这一次角色扮演的经历中，我也总结出了一条，那就是在使用角色模拟之前，必须要尽可能多的提供一些背景线索，方便应聘者了解情况。
（4）知识和技巧测试
笔试就是通过设计一系列试题，去测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。笔试是对候选人的知识和技巧的较为精准的测试，笔试的试题设计必须公平公正并具备一定的复杂性，能够通过问题赋值的方式确定出应聘者的能力差异。
在笔试的采用上，针对基层员工、中层员工的征募，笔试是我很信赖的环节，不过，工作五年以上的应聘者，是否采用笔试题目，则要因人而异了。
对不同的岗位，笔试题目应该是有所区别的，一般而言，为专业性的岗位设计一套技术性笔试题目，为综合性岗位设计一套常规笔试题目是合适的。这当中，技术性笔试题目主要针对研发型和技术类职位的应聘，题目本身可能并不复杂，只是考察基础知识、基本技能，但是专业性强，如果缺乏该专业的知识，极有可能做不出来。这类考试的结果，和教育程度以及教育的厚度密不可分，要成功应对这类的考试，需要坚实的专业基础。换句话说，要求学校成绩好，如果是自学成才，则要求涉猎广泛且熟练运用、融会贯通的知识要足够丰富。很多大型公司，如IBM、Microsoft、Oracle等在招聘R&D职位都会进行这样的笔试。据说微软工程院在征募R&D应聘者时，对应聘者的编程经验要求非常高。最后经过笔试筛选，淘汰了90％的候选者，由此可见笔试对技术性职位的重要性。
非技术岗位的笔试题目关注的重点多数情况下是应聘者的潜在能力，比如阅读和写作能力、逻辑思维能力、数理分析能力、记忆能力等，多数公司都会适当地参考公务员考试的笔试题目，我自己也不例外，我设计过的多数非技术岗位笔试题，都有借鉴公务员考试的设计风格，题目方面则是比照公务员考试的题目来修改的，那些有过公务员考试经历的应聘者在应对此类考题时，有时候会捡到便宜。
（5）压力测试
压力测试是说通过提出一系列复杂的、带有攻击意味的问题，看应聘者的临场反应，以此推测其在压力环境下的表现，对于那些时常面临突然事件的部门任职者，压力测试应当是一个值得推荐的测评工具。
压力测试和角色扮演有相同之处，但是又各有侧重，一般来说，压力测试会比角色扮演更加尖锐也更加急促一些，角色扮演考察的是应聘者解决问题的能力，压力测试更多的则是考察应聘者的临场反应能力。
在压力测试这方面，我经常用的题目，是上下级之间的关系处理，比如说，有一天你的上级发现你有一件事没有做好，而这件事没有做好是有很多原因的，他现在把你叫到办公室，不给你任何解释的机会就要你承担结果，并且公司几个高管都在现场，这个时候你会怎么处理？有时候我会直接通过质疑对方来实现，比如说，通过和你之前的交流，我总体觉得你对自己的估计偏高了，你的沟通能力和解决问题的能力都不强啊……然后等待对方的反击。或者是辩解。
（6）背景调查
这是从候选人的背景而不是从其自身收集有关他/她的信息的过程，背景调查包括确认受雇经历、核查是否有犯罪记录等涉及面试的内容调查。如果背景调查做得足够充分，可以最大限度避免潜在的灾难性雇用情况发生。
不过，背景调查说起来容易，做起来却困难重重。首先，应聘者提供的背景调查人，多数情况下，是和他个人关系较为紧密的人，向他们求证应聘者的信息，得到负面回复的可能性很小；其次，如果打陌生电话到应聘者前任单位去求证，证明个人身份就需要花很多时间；此外，人事部门也不见得会配合，所谓多一事不如少一事。如果情非得已必须要做背景调查，建议由人事经理主动打电话请求应聘者前任单位的同事提供信息，中国人普遍有尊重头衔的倾向，在每个行业皆是如此。
（7）公文筐
公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法（Inbasket）。它将应聘者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间内和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。公文筐测试通过对应聘者的计划、授权、预测、决策、沟通等方面的能力，特别是针对应聘者的综合业务信息，审时度势全面把握、运筹自如的素质的考察，来考察其作为高层管理者综合性管理技能，尤其是考察经理一级管理者的胜任能力。在招聘工作中，公文筐测试主要用来评价应聘者的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧。
我的逻辑思维能力很强，但是抽象思维能力却很差，所以特别不喜欢那些绕口抽象的概念，觉得他们都是写给专门做学问的人看的，不是写给我这样以实用为目的学习知识的人看的。这个公文筐的概念就比较浅显易懂，是我很赞赏的，而从这个概念我们也不难看出，公文筐技术本身是用来选拔中高层管理干部用的，对一般基层岗位，这个方法倒不一定值得推广。
公文筐测试时间最多不会超过40分钟，半小时左右是合适的，题目方面，会设计得完全和岗位的各项实务工作有关，一般而言，不会超过8个题目，平均5分钟以内要做完一个题目，有些需要做多角度思考的问题，多数情况下会紧接着单项思维问题，以便应聘者合理安排时间。我至今为止一共被做过5次公文筐测试，我的心得是，思考要周全，文字要精简，但要能够反映解决问题的思路（简单地说就是写明处理依据），因为公文筐测试的不仅仅是解决问题的能力，还有口头表达和阐述能力，又因为口头表达的时间有限，如果答案本身反映不出解决问题的思路，那么稍后在口头表达环节将会非常吃力。
不过，总体来说，相对于其他几种测评工具，公文筐的使用频率总体而言不高，尤其是对中小规模公司而言。这是由公文筐测试的特点决定的，首先，编制公文筐题目是个非常耗费精神的活儿，得找测试专家，管理专家，加上深入了解该岗位的公司管理者一起配合来做，收集这三类人可不容易。其次，就算收集到这三类人，公文筐试题不论从设计、实施到评分都需要较长时间的研究与筛选，这就意味着公司必须保持相当大的人力、物力和财力才能得到好的效果，成本实在是太高昂。其三，就算公司承担得起这样的成本，不同的组织、不同的岗位、不同的管理氛围和管理理念、不同的人力结构，都会影响对公文筐每个题目的评分，而在公文处理测试的评分确定过程中，由于专业人员和公司管理者往往存在理解上的差异。所以评价标准一般不会相同，光是花在这些地方的沟通成本，就不知道有多少，而最后不欢而散，或者敷衍了事做出个四不像的东西出来交差的可能性非常大。最后，再退一步，就算我们费劲心力把这个公文筐测试题做出来了，在实际的使用过程中，由于应聘者是单独作答，没有与他人交往和沟通，因此，也很难评估当事人写出来的作业究竟有多少是从他的经验出发得出，有多少是从他的理论知识中得出的，由此选到高分低能的人的可能性也很大。
所以不管从哪个角度来说，公文筐测试方法都不是一个值得向中小规模公司或者管理尚不上轨道的规模化公司推荐的测评方法。而作为公文筐使用的一个非常尴尬的例子，我可以列举一位同行向我提供一个趣事（在我看来是趣事，在他看来则不然。）。话说这位同行所在的公司是一家连锁型服务机构，在全国各地都有子公司和分公司，现在总部需要一位人力资源总监，通过筛选和初步的面试，最后锁定了三个候选人，在第二轮面试的时候，分管行政的副总提出要人事部给三位候选人做公文筐测试，我的同行即是人事部的经理，接到这个任务，跟我商量说要怎么办，三位候选人的面试时间安排在一星期之后，要在短短一星期之内做出一个公文筐题目来完全是不可能的，但是行政副总非常坚持，说他去川大听过课，授课的教授说了，在选拔中高级管理人才尤其是高级管理人员的时候，公文筐是一个非常有用的方法。胳膊拗不过大腿，人事经理毕竟是小，和行政副总不是一个重量级别，上头坚持，下头没有办法，只好硬着头皮来做这件事，他上网去查了一些公文筐试题，剪刀浆糊，修修补补，改了个别内容，做成一套试题，拿去给行政副总看，行政副总看过之后表示很满意，人事经理紧接着就问，这8个题目要怎么评分？行政副总说，什么？题目还要评分？这怎么能评分？每个人都有自己的管理思路，事情不管怎么做，只要结果出来就行嘛，你不要老是一副小学生的思考模式，什么东西都要给个分数，关键要看他们的思维方式和处理问题的能力！
人事经理灰头土脸的回来跟我说起这件事，我说：“老大怎么说你就怎么做，他既然对考题表示满意，你就安排给三个候选人做，完了把试卷拿去给他，让他来点评谁做得好谁做得差。”
人事经理说：“如果他点评不出来呢？”
我说：“他点评不出来，他就知道公文筐不好用了，以后就不会再找你去干这个活儿，如果他点评出来了，你就把他的点评思路整理出来，自己做个备忘录，下次还用这个标准去选拔其他人吧，不过，我估摸着，他点评出来的可能性很小。”
后来的事基本上都可以预料了，人事经理把三位候选人的试卷拿去给行政副总，副总看了一下，也没说什么，就放下了，然后自己去面试了一轮。回头向总经理汇报面试结果，总经理问，不是之前给他们做了公文筐测试么，结果怎么样？行政副总语焉不详地说了一句，没测出什么结果来。总经理说，看来这个公文筐测试还是不实用啊……
