2.12初中生教学指南——基层员工培训
最简单的事中孕育着最复杂的道理。
前阵子有家培训公司跟我联系，问我有没有兴趣替他们上一堂有关执行力的培训课，我看了一下他们的课件，发现倒不是特别的难，就答应了。
这堂培训课是在客户公司举行的，算是企业的内训课，我按照培训公司的要求，讲了两个小时，并预留了半小时的提问时间，应该说，从整体而言，培训现场的气氛还是不错的，当然，这是因为培训课件做得好。培训结束之后，客户公司人事部门的同事和我们做了短暂的接触，并索要我的名片，因为不是人家公司的人，也不方便留自己的名片，我就只留了一个电话号码和邮箱地址。
过了几天，这家公司的人力经理跟我联系，说他们行政总裁想找我谈一谈，问我什么时候有时间，我估计他们是有新的业务要找培训公司做，就老实说我不是培训公司的人，不过我会把信息传递给培训公司的销售部门，他们会负责跟进，但是那位人事经理说，我们知道你不是那家培训公司的人，已经打听到了，你是他们临时请来的，所以我们总裁才想见你，有几个问题想要和你探讨一下，也没有别的意思，就看你什么时候方便，我们这边都能安排。
人家把话说到这个地步，不去好像也不太对，不过，保险起见，我还是先和培训公司那边打了个招呼。那边倒是没什么异议，笑着说如果有业务要做，可千万别忘记他们。
我挑了个周六不上班的时候，先去他们人事部，找给我打电话的那位人事经理了解情况，这位经理说，其实也没什么大事，主要是我们老板看了你那天的培训录像，说你讲课的风格不像培训师的风格，倒像是做企业内训的，我们现在很缺内训师，所以想找你过来聊一聊，看看有没有合作的空间。
我当时有点受宠若惊（不知道别人是怎么样的，反正我是年纪越大，得到的赞扬越少，可能大家都觉得我不需要赞扬了，或者就是对我的期望值一直很高但我始终没能达到），不过，我知道这种事是不能随便答应的，企业内训很不容易做，要想做出业绩来，不是件容易的事。
我说：“你们现在培训部有多少人？”
人事经理说：“暂时是没有，空白一片，培训一直是各个部门自己在做，人力这边统筹安排，但是统筹得很不好，投了很多钱，没看到什么结果。”
我说：“培训有设计考核指标么？”
人事经理说：“没有啊，就等你来设。”
我心想你这水也太深了，我是打死也不敢来的，除非银子很多，给的时间又很够。
稍后见到这家公司的行政总裁，他果然问我：“有没有兴趣来他这边做培训经理？”
我笑着说：“都可以，关键看条件怎么开。”
这时人事经理就说了：“条件是这样的，你来做我们公司总部这边的培训经理，基本薪是XX，三个月之内做出业绩来，绩效奖金XX，半年之内做出业绩，绩效奖金XX，如果一年之内做出业绩，奖金是XX。这个业绩主要有两方面，一方面是将整个培训管理体系构建起来，另外一方面是能够让公司看到，通过内训确实选拔出了一批优秀的基层和中层干部。”
我算了一下，笑着说：“你们开出的条件确实很优厚，但是我估计我应该不是你们要找的人。”
人事经理有些尴尬，问我说：“为什么这么说？”
我要怎么跟他解释这个问题呢，我想了想，说：“这样说吧，我是觉得，按照你们目前现有的基础，三个月是不要想了，半年之内能做出个基本雏形就不错了，一年之内也许能稍见成效，按照这个速度来预测的话，你们开出的薪酬条件，对我基本没有什么吸引力，而我要投入的时间和精力，却比现在这种状况要多得多。”
总裁就说：“如果是因为薪酬方面的事情我们可以再谈，而且你也不用对我们的情况感到太悲观，我们好歹也是上千人的公司，规模说大不大，说小也不小。培训这块虽然做得不够精细，基本的框架还是有的，只要你的思路清楚，做出业绩应该不是什么困难的事。”
我想了想，说：“这样，我的评估方法和你的评估方法可能有差异，你看的是全局，我看的是微观，现在我就把我从微观层面了解到的情况和你分享一下。
首先，要使培训有效，培训课件的质量和数量都很重要，你也许会说，我们可以把同一个课件反复使用，这个方法可以用，但是只能针对某些特别的课件以及不同时期进入公司的同一种岗位或者类似岗位的人，这类课件可能包括企业文化培训、职业素养培训、职业规范培训、行业知识培训等等，这类培训我估计你们已经做了不少了，也有很多成熟的课件，基本能够满足需求，但是这类培训只占很小的一部分，更多的培训还是要根据岗位的属性、工作任务、胜任力等因素来量身定做，这些课件才是内训的大头，也是决定培训是否能够带来产出很重要的一环，这些课件外边是没有现成的，都要结合公司的实际情况由公司管理干部和骨干自己来设计，但是做培训课件是个既费体力又费脑力的活儿，很少有人会喜欢做。”
总裁说：“这个你放心，内训是我们现在重点抓的工作，我可以负责任的告诉你，只要是你安排的工作，我们一定全力配合。”
我说：“怎么说呢，你可能误会我的意思了，培训这个东西，主旨是在激发人的潜力，提高人的产出，因此在课件设计方面，我觉得要有针对性，而且，每一次培训，你花费的都是很多人的时间，如果课件本身质量不高，这种时间成本浪费得很可怕，可是，培训课件内容和一个人的主观工作欲望有很大的关系，迫于行政命令做出来的课件也有，但是以我的经验，敷衍了事的居多，用这种课件来培训，基本上，是在谋杀大家的生命，我觉得比较好的办法，还是要做长线的规划，将设计培训课件做成管理干部的绩效考核指标之一，并且给予足够的指导和帮助，通过这种方式生成的培训课件，质量会好很多，这个算是我的粗浅心得吧。”
总裁说：“这个没有问题啊。”
我说：“你先不要答应得这么快，我还没说完，在培训课件的设计这个指标上，考虑到现在你们内训课件有针对性的应该不多，这意味着在初期各个管理干部的培训课件设计任务是很繁重的，我们不能要求他们每个月设计一个，至少三个月要设计出来两个吧，这些课件因为要结合部门实务和岗位高度来做，能参考的东西不多，这很考验你的管理干部。”
这时人事经理在旁边小声的笑着说：“这个确实困难，我们人事部这边还好，公司好多部门经理从来没搞过培训，要想法没想法，要技术没技术，不要说三个月，估计半年都做不出一个课件来。”
总裁瞪了他一眼，说：“不会就教他们做嘛，不会又不学，我拿他们来干什么？”
人事经理陪着笑说：“那学也是需要时间的嘛，还得有人教。”
我说：“这是培训部面临的第一个问题：培训需要很多有质量、有针对性的课件，这些课件要由公司自己开发，但是公司现在能开发课件的人不多。
第二，关于培训效果。通常情况下，按照正常的学习轨迹，要想掌握一门技术，都需要经过学习原理，动手应用以及总结经验的过程，将这个流程放在培训体系里，任何一次培训，要想使参训人能够充分理解并应用培训中所学习到的知识和技巧，至少需要三个月的时间。第一个月培训，第二月是实践应用，第三个月系统总结，你不要觉得这时间看起了好像很长，我可以给你做系统分解，假设说我当中第一周安排培训，培训结束的时候布置一个和培训内容相关的课题，让他们去研究、思考，递交正式的培训作业（注意不是培训心得，很多公司喜欢让员工在培训结束之后提交培训心得，以巩固和强化员工的培训认识，针对企业文化或者职业素养那一类洗脑型的、带有普遍意义、并且有强烈心理诱导作用的培训，提交培训心得是一个不错的跟踪方法，但是对那些方法性的、以具体岗位、管理能力等为核心开展的培训，提交培训心得一般不是一个非常好的跟踪方法，我个人觉得更好的方法是在培训结束时设计一个和培训内容相关的实务课题，让他们学会使用培训知识来应对现实的难题），接下来的三周，给他们写培训作业（三周时间看起来好像很多，其实不然，越是高速发展的公司才越会有培训的需求，而高速发展的公司多半都有业绩方面的压力，任何岗位都概莫能免，很多时候，培训是放在最末端的岗位工作，写培训作业，也就是在有空有心情且有灵感的时候才会做的事，这是现实，必须要考虑），培训部门可以不定期的催促，争取在第四周的时候将培训作业收集起来。接下来的一周，培训部需要对培训作业进行系统的批阅，了解参训人在写作业时的思维动向，从卷面上分析他们究竟掌握了多少知识，如果人员数量太庞大，或者背景差异太大，作业的水平就会有很大差异，分析作业就需要花更多的时间，考虑到你们公司目前的规模，我认为，预留两周的时间来分析作业是合适的，两周以后，开始根据参训人培训作业设计第二轮培训点评课件，这一轮的培训内容很简单：讲解从培训作业中发现的各类问题，提供正确的做法，同时，把做得最好的作业拿出来，当做范本向大家宣讲，给大家树立一个思考方向和学习方向。这一轮的培训非常关键，在经过第一轮的知识灌输，第二轮的动手实践之后，参训人对于培训主题已经有了初步的认识和想法，这个时候给出一个正面的范本，对他们有积极的诱导作用，可以纠正，或者加深他们的认识。设计这课件需要和很多参训人联系，因为是比着问题来做，所以要知道他们的想法和需求，时间方面预留一周，第二个月的第四周开始培训。这一轮培训结束之后，就进入正式的考核期，观察他们的行动方式，思考，并设计一个培训测试，根据结果，评估培训效果，需要四周左右的时间，如此，三个月就过去了。这就是培训周期，而我们大多数内训，如果要真正落到实处，都必须是点对点的，换句话说，多数情况下，可能都要按照这个周期来安排和跟进。而培训的密度还不能太大，一个月安排两次以上的培训就顶天了，一则是培训部门人力会跟不上，二则，公司的管理干部也没那么多时间和精力动不动就群聚在一起培训。这样算来，三个月之内初见成效的可能性都不是非常大，更不要说做出业绩来了，业绩那得是个啥概念哦。”
总裁这次没吭声，明显没有了跳起来的冲动，过了一会儿才说：“难怪以前的培训都没什么效果，原来有这么多事情根本就没有做。”
人事经理在旁边说：“主要因为我们也没有人专门做这个，所以很多门道都只是大概知道，但是没认真去研究过。”
我接着说：“再来说培训体系的构建，要想做一个有效果的培训体系，通常有两种方式，一种方式就是从上往下构建，比着组织现有的形状，从技术的角度来设计，通过对需求分析、课件设计、流程管控、结果考核等工作进行细化分解，制定出行动标准，再面向组织内部系统推广；另外一种方法就是等培训实务工作运作成熟之后，水到渠成地做一个管理体系。照现在的情况看来，使用后一种方法的可能性很小，使用前一种方法，又需要花大量的时间去调查和了解组织结构现状，不仅是制度层面，还有实务层面的工作，我是个行动迟缓的人，这项工作，预计光是调查收集基本信息，可能就要花两三个月时间了，半年时间，估计只够我做个基本的框架，这距离你们的要求，明显差距很大啊。”
总裁说：“那好，你觉得像我们这样的公司规模，应该怎么规划内训？”
我说：“这取决于你们有多少时间，如果时间充裕，任务也不是特别紧张，我对你们的建议是：招聘一个培训主管，相对有经验一些的。”
我犹豫了一下，其实应该还有一个条件，但是我觉得不方便说出来。
我认为这家公司如果实实在在想要通过内训的方法培养人才，除了需要一个有经验的培训主管以外，最好把现在的人事经理也换掉，改用精通培训模块的人事经理，或者，至少应该将培训指标设计成现在的人事经理非常重要的考核指标内容，激发他去研究培训，这是我自己的心得。我在构建公司的培训体系的时候，就深刻的发现一个问题，那就是要使培训有效，需要有很多配套服务，而这些配套服务超出了培训经理的权限，那个培训绩效指标设计就是一个例子，另外，培训结果要和绩效考核挂钩，达不到要求就扣工资，这些都是绩效模块的工作，但是对培训效果的影响至关重要，如果人事经理（或者总监）没有培训者的思维，一则他可能开发不出合适的培训绩效指标，二则，他可能也不会支持这种以考核结果论培训结果的方法，因为在大多数人看来，培训本质上只是用来启发思维、开阔视野的，多数情况下，培训就算有产出，也需要很长的时间才能看得出来，所以强调培训的短期成果，和多数人的想法是背道而驰的，人力经理（总监）也是人，他有这种想法也属应当，而且他还要面临更大的压力。
当然了，我的意思也不是在说，任何公司只要想把内训做出生产力来，人力负责人都必须要有培训背景，有些公司架构设计得合理，前期对培训的投入不仅仅是花在买了很多课程，还有来自制度、权限、绩效考核以及部门协作领域的建设，换句话说，就是培训部门（或者说小组）的平台是非常好的，培训经理只需要按部就班的做培训工作，所有配套服务都能支撑他的需求，这样的公司，人力经理（总监）是什么背景擅长什么模块，就不具有决定作用了。只不过对于像这家公司这样的，培训工作完全没有任何基础的情况下，有一个培训背景的人力负责人，工作会更容易开展，也更容易有成效。
我的意思至此算是表达完了，这件事也算告一段落。
过了几个月，那位人事经理带了一位同事来拜访我，说是新招的培训主管，他们此次来，除了想请我为他们做一次管理能力开发方面的培训以外，也是有些问题想和我探讨，其中有一个问题非常关键的，就是如何通过培训提高基层管理干部的任职能力。
我想了想，说：“我不肯定这个方法在你公司也会有效，这个算是我自己的一点心得，我有个侄儿，13岁，在读初一，我观察老师对他的教育方法，很受启发，他每天放学回来写家庭作业通常是课后习题，老师讲课的时候一般都讲原理，再讲两个实例，然后布置家庭作业，两三期家庭作业合在一起讲评一次，每个月会安排一次考试，就考这个月或者上个月教过的内容，每隔三个月左右年级上会段考一次，要评名次出来。我就把这个方法照搬来给公司的基层管理干部做培训了，到目前为止，好像还算有效，我是这么做的：
首先，把基层管理干部分类和分批，每次只培训一个群组的人。分类，比如说，销售岗基层管理干部是一个类，这岗位放在你公司，就是门店的店长（这家公司是做服装的，有自己的工厂和品牌，在国内有很多门店）；开发岗是一个类，这岗位放在你公司，就是产品设计部的小组长。分批，如果人数众多，或者跨省跨市的组合变化多，那么，对这类基层干部属性进行分类是有必要的，尤其是销售岗，不同的省市地理、人文环境可能完全不一样，在一个大区发挥作用的销售方法，在另外大区不见得奏效。
这一步是在分析参加培训对象的属性，可以这么说，你对属性的分析越精细，培训课件越有针对性，培训起到的效果会越好。
其次，根据不同的类别和批次设计，设计培训课件。哪怕是同一种能力，在不同的岗位，应对不同的工作任务时，其表现方式和体现原则也都是不一样的。以沟通能力为例，对销售岗而言，沟通能力主要体现在能够洞悉客户的心态，引导客户认同公司产品，但是对于产品岗来说，沟通能力更多的还是体现在能够自如地传达设计理念并能理解别人的设计思想，或者就某一种产品设计能和对应的目标群体进行专业技术或者设计层面的交流，由此决定了培训课件要采用的案例以及培训内容的侧重点都是有差别的。
第三，走到这一步为止，只不过是把培训教材准备好了，作为培训老师的责任刚刚履行了一小部分。接下来要做的才是大头——组织实施培训。
在培训领域有这样一种说法，叫做所谓高层培训眼界，中层培训方法，基层培训标准。意思就是说，对高层的培训应该务虚，集中启发他们的思想，开阔他们的眼界，拓展他们的格局，教他们如何谋划布局，所以高端的培训会讲国学、道、易经，会分析经济环境和政治环境，约莫就是这个道理了。对中层的培训应该务实，向他们灌输各种管理思维、方法、技术以及手段，强化他们的执行能力，比如鱼骨图分析、二八原则、SWOT分析法、矩阵式结构、如何进行计划分解、预算分析、关键人力资源开发方法等等。对基层培训则主要是点对点的，重点在于将做事情的标准法则灌输给基层控制者，从这个角度来说，基层管理干部的培训，要想有效率有产出，多数情况下都应该是以岗位工作任务为中心进行的，要以为他们提供切实可行、可操作、可实现并且能够立竿见影产生效果的方法为中心。所以，从某种程度上来说，培训基层管理干部，本质上和教初中生很像。除了要告诉他们一件事应该如何做，还要给他们动手去做的机会，不仅如此，针对他们做出来的结果，要进行点评强化。
最后还有一步，将培训的内容直接和月度或者季度考核联系起来，明确告诉他们，经过培训的内容，就是以后工作的标杆，大家必须照着这个标杆来作业，做得不到位，就要被扣绩效，做得到位，则有奖励，这就是教师的考试排名手法，考得好的排在前几名接受全年级同学敬仰，考得不好的也暴露在全年级同学眼皮底下接受观赏。”
这位培训主管说：“我大概知道你的意思了，以我们门店的店长为例，我们现在很多门店的店长能力都不强，但是也有很多好的，以前我们做培训都是直接让好的店长写发言稿，然后组织其他门店的店长来听他培训，借鉴他的经验，这个方法用到现在效果都不是太好，很多人反映说，店长讲的很多案例对他们来说都不实用，然后他们自己面临的问题公司又没人给他们指导。照你这么说，我们这个培训方法一开始就没用对，也难怪始终没啥效果。”
我笑着说：“你也不能完全抹杀人家的辛苦啊，其实只要肯认真学习，任何一次培训都是有效果的，差别只在于效果的大小，而不在于有无。我只是觉得按照我的方法可能效果会好一些，但并不表示这是唯一一个能够产生效果的方法，实际上我觉得你们这种言传身教的方法也不差的，只不过是因为你们的连锁门店分布在全国五六个省，每个省市的情况又不一样，你让某个省市某个区域的店长给全国所有的店长做培训，肯定听到不喜欢这个培训觉得这样的培训没有价值的声音多，但是你要是让这位店长只给她所在的区域的店长做培训，效果肯定会好很多。”
培训主管想想也有道理，说：“总算有点信心了，我还有一个问题，我们把课件设计出来之后，谁来做主讲呢？是继续沿用目前的方式，让店长来讲还是我们培训部门自己讲？”
我想了想，说：“这取决于你培训的内容，如果是业务层面的培训，第一轮让熟悉业务的区域经理或者是主管来做可能是合适的，第二轮做案例点评的时候可以由区域经理主持，先介绍案例背景，再让相关的店长现身说法，这是我的建议。”
培训主管说：“现在是6月份，很快就要进入下半年的销售高峰期，公司计划要在4个大区新增共30个门店，按照公司通常的做法，门店选址工作都是由当地的店长或者区域经理自己去考察环境，然后提交一个基本情况汇总表，把他们认为有潜力的地方报到公司来，公司这边再派人去现场考察确定用还是不用，如果确定用了的话会给提交申请的店长或者区域经理奖金，对区域经理来说，门店数量多了还有一个好处就是她的薪酬也会上涨，所以他们都很积极，这个做法已经实行了好几年了，我们也有一套非常清楚的门店选址标准，但是现在很多店长、包括区域经理提交上来的选址申请都还是很模糊的，能写清楚的只有租金要求，能不能开发票，再有就是周边环境的照片，其他的都说不清楚，给总部选址部门的同事造成很大的工作量，因为不知道究竟哪个才是有价值的，只好全部都去考察，又花时间又花精力。现在总部这边让我安排做一个有关如何选址的培训，按照你的意思，那我是不是要找区域总监来讲解如何选址呢？我们区域总监一般只给区域经理或者主管以上的人上课，但是这次培训除了区域经理，还有区域门店的店长，他们可以合并处理么？”
我想了想，说：“一般情况下是不可以的，但是你这个事情本身来说有点特殊，门店选址这种事，是店长和区域经理都有在做，既然大家做的是同一项工作任务，而此次培训要给予指导的也是如何才能把这件事做好，所以我觉得，你可以找区域总监对门店店长和区域经理做一次有关如何为门店选址的培训。”
培训主管说：“课件也要区域总监自己做么？我们几个大区的总监文化程度都不高啊，有些连PPT怎么用都不知道啊，我怕他们不肯干。”
我笑着说：“这个时候培训部门同事的作用就派上来了，我估计这个培训肯定是要分片区来做的，你可以主动申请去各个大区出差，协助区域总监写培训课件，你让他出具体的培训内容，你来帮他润色，制作PPT，规划时间，培训后的作业，把他当成个少爷小姐来伺候，你自己屈尊做书童，把他所有不会干的活儿、不想干的活儿—包括打字在内—都替他干了，我想，你把服务做到这个地步，他应该没啥好说的吧。”
这时那位人事经理就笑着对培训主管说：“书童，辛苦你了，出差的事，你明天回去就写申请吧，我直接批给你，另外差旅费要预借一点不，我觉得你这次跑完4个大区，怎么也要一个月吧，先借5000块够不够？”
培训主管无可奈何地说：“够了。”
人事经理笑着说：“那就先带5000去吧，不够再跟我讲啊，在这个问题上，你是少爷，我是丫头，这个培训是大事，你只管放心去干，要什么资源和配合，我都找给你。”
两人回去之后，过了有一个月左右，我想起他来，很想知道后续结果怎样，就给那位培训主管打电话，他很高兴地告诉我，说：“第一轮的培训非常成功，区域总监对于门店选址工作讲的很全面，也很专业，好多店长都说，以前选址的时候只知道要干些什么事，但是没人给方法要怎么干，所以事情做的七七八八的，选址申请写出来，不要说总部看不出所以然，就连自己都觉得不靠谱，只是因为是工作任务必须要完成，才大着胆子提交上去，现在经过总监点拨，觉得选址这件事虽然还是不容易做好，但是至少心里是有数的，知道怎么开展工作。培训完了以后大家都要求把那个PPT放到公司内网上去让他们可以下载来再学习。”
我说：“按照正常的培训流程，培训结束之后要布置作业，但是你们正好马上要进入选址高峰期，所以连作业都省了，你就让他们比着这个培训传授的知识来选址，两个星期以后对提交上来的选址申请，让区域总监做个点评，把做的好的提出来，说明一下理由，算是个标杆，我估计大家都会参考的。我们都是普通人，虽然创新能力不强，但是模仿能力还是不错的。”
他说：“是的，你和区域总监想的完全一样，我们现在就是这么做的！而且你不知道，以前选址这个事情，虽然有高额奖金的诱惑，但是因为事情对他们来说不好做，需要花很多时间和精力，还极有可能选不中，白费力气，所以他们都不太乐意做，但是从培训到现在，他们积极性都好高，只要不上班或者时间安排得过来，就跑到外边去到处逛，写上来的选址申请也靠谱了很多，至少总部要求的几个硬指标，比如现场流量、周边商圈、目标人群估计量、广告位估计等等，都能勉强说清楚了。我觉得再加把劲，多敲打敲打，还会更好！”
我笑着说：“应该会。”
这位培训主管又说：“DK，我觉得这样做事很有成就感。”
那是肯定的，再没有什么比亲手创造世界更令人有成就感的了。
这个帖子写完之后，我一直在想，要叫什么名字，思想了半天也想不出来，就把我写的内容和一位前辈说了一下，求取他的意见，他说，你可以叫基层管理干部培训的方法和思路，不过，我觉得初中生教学指引可能更贴切一点。说完之后他哈哈大笑。我想了想觉得他说的也有道理。，所以决定叫初中生教学指引了。
在结尾的时候，还有另外一个小事件，说明一下，有一次，一位集团公司的人力资源总监，想要征募我去做他们的培训经理，但是态度很傲慢，动不动就说：“像我们这样一个5000多人的企业，又有8个分公司……”其中有一次，他说：“像我们这样一个5000多人的企业，又有8个分公司，基层管理干部培训工作量很重啊，压力也很大，你觉得你干得了嘛？”
我想了想，说：“我这个人说话一向都很直接，但是请你相信我本人没有恶意，我个人认为，如果你觉得人多培训工作量就会很重，压力也会很大，只能说明，你或者很少做培训、或者很少分析过你这一群基层干部的岗位和区域属性、或者你对培训本身满怀恐惧，不善于向很多人传递信息和知识，作为人力资源总监，这些不会对你的任职资格造成大的影响，但是，你在选拔培训经理方面的经验和知识是有些不足的。”
我确实是这么认为的，我觉得对于一个有足够培训经验的人来说，培训人数的多寡不是造成压力的主要原因，甚至可以说，培训人数越多，可能会越有干劲，因为这代表通过一次培训你影响的人数多。我觉得培训真正的压力，还是来自对培训对象的评估和分析，以及由此设计的培训课件。
这是有关压力的问题，后来她还问过我一个问题，说：“按照你的想法，培训的课件要严格按照岗位、任务、对象甚至区域等因素进行细分，这就意味着即便是同一个培训内容可能都需要出好几个不同的版本，作为培训课件设计者你不怕累死啊？而且，像我们这样一个5000多人的企业，又有8个分公司，不仅有基础业务，还有增值业务，说句不好听的话，光是我们的业务形态给你三个月你也摸不到边边，就算你不怕累死，你做得出来吗？”
我说：“首先我不会累死，因为这些课件不是我在做，是我选择的某一批人在做，我需要做的只有一个课件，就是教我选定的这群人，如何制作培训课件的课件，剩下的工作，就是系统的跟进了，因为对最基层管理干部来说，最有效的培训课件一定不是培训部门开发出来的，是培训部门协助他们的同级或者上级开发出来。其次，虽然你们的业务形态很复杂，但终归不是多元化经营，并没有跨行业跨领域，只不过是业务细分相对多一些，所以还是容易掌握的吧，至于我是否做得出来这些课件，前边我已经解释过了，就不多说了。”
事后猎头找我询问意向，对我说：“觉得你当时特别沉得住气，举重若轻的，那位人力总监在业内是非常有名的，具体哪方面有名我就不说了，相信你也猜得到，他这个培训经理职位虽然不高，但是薪酬开出来很高，相当于是别家的副总监级待遇了，为这个我前后给他推荐过5个人，有3个面试的时候当场跟他吵起来，两个背后说他是猴子上秤砣，不知道自己几两重，就你啥也没说。”
我笑着说：“背后说人长短不好吧，吵架更加没必要，做培训的人最先决的条件是不能动气，因为培训本身要花很多气力，动气伤神太多，干正经事的时候就没有力气了，再说了，培训做得多了，总会遇到个把喜欢挑战权威的人，在你培训时跳起来跟你唱对台，这个时候你怎么办，跟他你一嘴我一嘴么？那不都是要视若无睹或者避重就轻一笔带过么。”
这位猎头慨叹，说：“难怪总监想要你去，就你这想法，跟他配合起来肯定没问题。”
我说：“这倒不一定，我只是不喜欢动气，但是不代表我喜欢和有那种名气的上级共事。我觉得同事关系还是要轻松一点，和睦一点，才能长久吧。如果是因为钱的缘故勉强去了，坚持不了多久就离职，对双方来说，都是损失呢。”
我会这么想，估计很多中层管理干部也会这么想吧，对中层干部来说，除了薪酬以外，与上司、同事的相处关系，也是影响他们忠诚度的重要条件，其实不仅是中层，很多基层干部也都是这么想的吧，所以，激发员工的创造性，提升员工价值，诚心、友爱、亲和、坦诚的管理态度，比任何培训，都更能发挥作用吧，反正我是这么认为的。
