2.9构建招聘专员的胜任力模型
有一段时间，人品特别差，招聘专员频繁的离职，短短的四个月中居然换了三个，这还不包括我看上了人家不肯来，或者人家决定要来可是中途变卦的，反正折腾来折腾去，到最后好不容易来了个看起来还算靠谱的，结果上班一星期，又虾米了，整得我要抓狂。
虽然过去一年多，我现在还记得这个专员，她姓孙，姑且叫小孙。上班的头两天，我让她熟悉工作，她把前几任招聘专员留下的资料大概的看了一遍，然后就要求我给她分配工作。因为她是熟手（有一年的招聘经验），我又正压着很多岗位找不到人，她主动要求，我也乐意分给她做，然后事情就来了。
我先将要招聘的几个岗位，包括开发、实施、商务、咨询顾问等，简单地向她介绍了一遍，然后告诉她说，关于如何筛选这些岗位的简历，有一个参考文档，是最早的招聘专员整理的，在她的电脑里边查询得到，要她把这份文档找出来，比着要求筛选简历，约人来面试，她满口答应了。
接下来就开始工作了，投到公司的简历说多不多，说少也不少，基本上，当招聘专员还没到位的时候，招聘工作是由我自己在兼顾的，差不多每天要花两个小时左右的时间筛选、分析简历和约人面试，作为一个在招聘这个岗位做了三年的熟手，我相信我的速度应该还是够快的了，没想到小孙的速度比我还要快，因为她是坐在我前边，平时做什么我都基本知道，我见她以平均三十秒左右的速度浏览一份简历，然后迅速的跳过，我就有点忍不住了，问她：“这么快的速度都能看出什么东西来？”
她回答我说：“经理，我这只是粗粗浏览一下，先把所有简历看一遍，然后再慢慢的逐个分析和筛选。”
她这样说听起来似乎也有道理，先有个大概印象，接下来再做详细的分析，这样的工作方法也并非不可。可是问题的关键在于，连续三天，她居然找不到一个可以约过来面试的人，这就让我有点坐不住了，按照我的想法，她虽然有工作经验，在我们这个行业却还是新手，所以基本上每天都应该约一些人过来看看，踩着这些面试者去寻找面试的感觉，怎么会一个人都约不到呢。
到了周五下午，快要下班之前，我找了她谈话了解情况，问起这件事，她先是说：“经理，我很认真地分析了那些简历，这礼拜投递的简历都不合适，所以没有约人过来面试。”
我反问她一句：“你觉得这些简历不合适在哪里？”
她支支吾吾的，半天也说不出话来，到最后被我逼得实在没有办法了，才老实的承认道：“经理，其实我是不知道要怎么筛选简历。”
我大默，把先前那份要她看的如何筛选简历的文档找出来，重新给她讲了一遍，然后我说：“希望下周一你的工作会有起色。”但是等待我的是星期一她不告而别，再也没来上过班，因为她当初入职没有提供银行卡，我连她那一个月的工资都不知道发给谁。
这件事之后，我就在想，问题到底出在哪里？我决定将之归结为我自己的原因，是我在挑选招聘专员的时候，心情太急切，纯粹是为了有一个招聘专员而去面试，我决定改变这个做法，做一个招聘专员的胜任力模型，比照这个模型来找人，在没有找到人之前，就由我自己兼顾招聘工作。
因为之前没有做过胜任力模型分析和构建，这件事按照一位前辈教授的方法做出来的。
在介绍前辈的方法之前，还是先简要说明一下岗位胜任力模型这一概念。
胜任素质的应用起源于20世纪50年代初，是美国的舶来品，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。20世纪50年代初，美国******感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国******设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀的与一般的外交官的具体行为特征进行比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件等。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章：“Testing for Competency RatherThan Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调抛弃被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
岗位胜任力模型，是指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位所赋予的职责，也是人们自我能力开发和学习的指示器，工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。岗位胜任力模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源。
这个解释看起来很抽象，说简单点，岗位胜任力模型就是把胜任岗位需要的各项能力逐一罗列出来形成的那个文档，从某种程度上来说，胜任力模型是比较抽象的，我个人觉得，用它来研究岗位价值或许比较有用，但是用来指导日常工作倒不见得合适，如果我们开口闭口就说这个人的胜任力不适合我这个岗位的能力模型要求，所以不应该雇佣，下场多半是会被多个同事围攻，当面背后应该都会说你是个本本主义者。，所以呢，胜任力模型这个东西，存储在HRM个人的脑海中就可以了，至于广而告之的宣传，并且奉之为日常行事的准则，就未必是值得鼓励的了。
不过，胜任力模型也并非是完全形而上没有用的东西，至少用这个模型选拔出来的人，实际工作能力和他书面反映出来的能力之间差别会小很多。当然，这取决于你的胜任力模型是如何构建的。
考虑到各个企业的实际情况不一样，对岗位的工作任务设计也有差别，所以，在不同的公司，即便是同样的岗位，其胜任力模型可能也都是存在差别的。这是需要特别说明的一点。
言归正传，现在开始说明人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
1.找到胜任因素
招聘专员的胜任因素应该包括哪些呢？
（1）专业知识
专业知识多半是和书本知识有关，要了解与人力资源有关的很多基本概念和工作标准。需要注意的是，这种专业知识不仅仅是在招聘领域，也应该包括人力资源各个模块的基本常识，因为很少有招聘专员只专职做招聘的，人力资源部作为服务性部门，部门内部可以存在岗位分工，但是岗位之间应该有基本的熟悉度，每个岗位都应该具备成为另外一个岗位backup（备份）的能力，在同事请假或者不在公司期间，可以代班。
（2）沟通协调能力
沟通协调能力是每个人力资源从业人员都应该具备的基本素质，在日常工作中，要想妥善处理好和上级、同级、下级的关系，沟通能力必不可少。一个有良好沟通能力的人，她首先要是一个重视且乐于与人沟通的人，她愿意和别人建立联系，在遇到沟通障碍的时候，也能够以积极的心态和不懈的努力去化解矛盾和冲突，而不是回避。
（3）学习能力
这里需要特别注意，如果是想要找有经验的招聘专员，这个时候工作经验就应该取代学习能力成为胜任因素，但如果你想找有一点经验或者完全没有经验的人来培养，那么学习能力就应该成为胜任因素了，我所供职的公司规模不大，在人力上的预算并不丰厚，这在客观上决定了我会更倾向于选择没有太多经验的人（因为便宜。），然后花较多的时间培养，这样一来学习能力会成为我考察应聘者是否胜任岗位的重要因素。
（4）分析判断能力
招聘专员需要花很多时间筛选简历和主持面试，从一定程度上来说，这是一个非常考验分析判断能力的活儿。招聘专员要有娴熟的观察、剖析、分辨和推断的能力。有人说分析能力是天生的，但是我觉得，后天的训练和良好的工作习惯，也是完全可以提高分析判断能力的。
（5）岗位技能
岗位技能和负责的工作内容有关，一般情况下，作为招聘而言，核心的工作内容至少应该包括：根据部门提出的招聘需求，开拓招聘渠道，维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性。
编写招聘广告并发布招聘信息；汇总应聘信息并筛选简历；根据初试结果的名单，组织相关部门人员参与复试过程；根据公司总体的用人需求，针对核心管理和专业人员，建立人才储备库等。不同的公司，在此核心工作之上，也会添加一些其他的事务性工作，比如办理入职，或者负责新人培训等。如果因为岗位工作太分散以至于无法总结出岗位技能，那么，至少要寻找到能够把上述这些工作都做好的人。
（6）工作责任心这是指能积极对岗位范畴的各项事务承担责任，为工作目标的有效达成而尽力、勤奋工作。
一个有责任心的人，她对工作始终充满高度热情，并愿意付出额外的努力，她会去做那些不属于本职工作之内的工作，并且很乐于助人，她遵守企业的规章制度和各类工作流程。工作当中，即便是遇到困难和障碍，也能积极想办法解决，对她来说，工作过程只是一小部分，工作的结果才是最终的目标。不管她个人的性格如何，生活态度如何，她对她所服务的组织的目标是高度赞同和支持的，即便她离职，主要原因也不会是因为她和组织的目标相冲突。
有工作责任心的人可能没有办法做到今日事今日毕，但是由他经手的工作肯定是有始有终的，我认为这一点尤其的重要，今日事今日毕看起来很简单，其实不然，很多时候我们手上的工作，不完全由我们自己决定，它和我们所处的团队有还有关系，但是一件事能否做出结果来，是我们可以控制的，也许有时候结果并不尽如人意，但是它还是作为完成的标志，结束整个工作，我认为一个有工作责任心的招聘专员，表现在日常工作上，就是她向你汇报的工作多数情况下都是带有结果性质的。比如说：已经完成多少人次的面试，已经征募到多少人入职，对于未来的工作，她会说，在下一个工作日（周）内，将要完成多少量的工作。这就是一个人敢于承担责任的体现，她不怕告诉你她的工作目标，并愿意为此全力以赴。
（7）承受压力
什么叫做压力。工作完成不了被上司责骂叫做压力，总是和上司存在沟通问题叫做压力，与同事关系冷漠、得不到帮助和支持叫做压力，工作上毫无头绪、眼看着截止日期一天天临近却完全束手无策，也叫做压力。除此以外，还有一种，是有点让人说不出来但是确实存在的压力：电脑发明之后，因为编辑文档比以前方便了，所以稍微长一点的请示或者报告，遇到稍微吹毛求疵的老板，捡着一点小错误，就毫不犹豫把文件打回去，让你重写10遍甚至10遍以上，这个时候心理的憋屈、郁闷、无奈还有气愤，都是压力，这是来自情感的压力，觉得自己不被认可，没有成就感。
面试的时候我们做压力测试，压力范围其实就是上述这些。真正能够承受压力的人，我认为，他们除了有应对上述问题的方法之外，最关键的一点还在于，他们的内心足够强大，能够克服这些压力带来的负面情绪。
这就是为什么我时常跟人说，我喜欢用资质普通但是有目标的人的原因，资质普通代表他们遭遇过很多压力，有目标代表他们不会轻易放弃，和这些人共事，会轻松很多，因为他们承受压力的能力非常强，不会轻易撂挑子走人（好像我之前提到的那位招聘专员那样），也不会轻易挑剔上司的不是，他们摆得正自己的位子，并且知道如何使自己跟上别人的步伐，适应别人的要求。
（8）计划性和对计划的执行性
做事情有计划的一个表现，在于善于分解目标，按部就班的完成工作，所以看一个人做事是否有计划性，也可以通过考察他的目标分解能力来得到，而目标一般要如何分解？面试的时候你可以用这个问题来考察他。但是，做事有计划的人不仅善于做计划，还应该善于执行计划。所以针对计划性这个胜任因素，我们考察的能级应该至少包括4种：不善于做计划，善于做计划但是执行能力差，善于做计划并且能保证80%以上的计划都能得到执行，善于做计划且能保证计划百分百得到执行。
我们部门的工作都实行按月计划制，每月初制定当月的工作计划，每月底复查计划执行进度，每每有新同事进部门，写当月工作计划的时候，我都会告诉他，做计划以及执行计划的能力是我考核的重点目标，不要觉得你把任务完成了就算百分百合格，你如果不善于做计划、做时间管理，同样的时间内，你能够完成的工作一定没有那些善于做时间管理的人完成的工作多。
（9）应变能力
应变能力是指在面对突发事件时所做出的反应，这种反应可能是本能的，也可能是经过大量思考后，所做出的决定（或者说决策）。应变能力完全是可以培养的，长期从事紧张工作的人比工作安逸的人应变能力高些。应变能力形于外，多数情况下可以表现为：不管情况如何变化，始终能够审时度势，随机应变，把事情处理好。从事公共关系领域工作的人，在应变能力方面要求是很高的，作为招聘专员而言，应变能力要求不高，但也并非是全无要求，至少在主持面试的时候（面试实际上从某种角度上来说是一项要求应变能力很高的工作），要善于根据应聘者对问题的反馈不断调整自己的策略。但是，是不是没有应变能力的人就成不了好的HR呢？五六年前，我有一个朋友，跟我同期做招聘，我们两个可以说是完全不同的两种人，举个简单的例子，在面试的时候，我会根据应聘者对问题的回答，灵活的安排下一个问题。她则不然，她喜欢做面试大纲，然后比着大纲的要求来实施，我记得有一次，她面试一个人，对方提了一件事，是她非常感兴趣的，也是打算要问的，可是顺序排在后边，于是她非常礼貌的打断了对方，说，这个问题我也很感兴趣，但是现在，我还是想把另外一个问题先搞清楚。。我那时候还曾经就这个问题笑过她，可是她现在比我更专业，也更出色。
（10）服务意识
所谓服务意识，是指员工在与相关部门的同事或者企业交往中所体现出来的提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识，也即是自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。不管是在哪种组织内部，HR部门都是当仁不让的服务型部门，它的主要职责就是根据组织发展的需求组织人力资源，完成目标，从这个角度来说，HR的从业人员应该有高度的服务意识，把组织内部的各个部门都当做客户来对待，认真分析他们的需求，提供他们需要的服务，并且还要有很好的售后保障。如果发现送去的人力不符合需要，得定期开展培训或者想其他方法解决问题，而招聘专员尤其应该要有服务意识，有这层意识，才有勇气去面对各用人部门的挑剔。很多时候我们自认为非常合适的人，推荐到部门，可能对方完全不喜欢，或者面试之后认为完全不合适，这个时候，如果没有强大的内心和坚决的服务精神，压力会很大。我也曾经遇到过招聘专员因为屡次被用人部门负责人挑剔而失去信心，想要辞职的情况，我那段时间在看兴唐传，正好读到尉迟恭打铁件，就这样安慰她，说你权当自己是个打铁的，铺子里摆满各样大刀长矛短枪犁头锄头榔头，你的客户是不特定的，有山上的好汉，也有村子里的庄稼人，你不用去管他们是干什么的，你也不用管他们买你的东西用来干什么，你只管把他们要的东西拿给他们就行了。老板（我们有时候自我调侃，把各个部门的负责人都称之为老板）要大刀你就给大刀，要锄头你就给锄头，如果他要锄头你错误的给了大刀，那你就改，其他的不用想，你是这村里唯一的一户卖家，他再生气下次还要来找你买东西，不用怕。但是也不能因为你做的是独家生意，就把鼻子翘到天上去，你要知道，众怒难犯，东西给错一次两次还好，如果总是给错，有些老板不是吃素的，他比你的老大（也就是我）还要大，万一他跟你清仓算账，我也是没办法的。所以呢，简单地说，干招聘专员这个买卖，要有高度的服务精神，为了别人满意，要学会妥协、奉献，一心一意把人家的事情干好，完全照着人家的心思来，这样就算人家最后是错的，也和你没有关系。
我那个专员听得破涕为笑，后来这个版本不知道怎么的传出去了，以至于很长时间里公司的人都管人事部叫铁匠铺。。
需要特别说明的一点是：岗位胜任力因素和岗位价值评估因素本身是有差别的，两者关注的纬度不同，岗位胜任力因素从某种程度上来说是绝对的，如果不具有这些因素就很难把活儿干好，但是岗位价值评估因素则是相对的，它给出的一个岗位相对于另外一个岗位的价值。
2.建立分级标准
建立分级标准的过程是将10个胜任力因素进行逐级赋值的过程，10个胜任力因素每个都分为A、B、C三类，每类对应不同的层级和分值，现在以工作责任心、沟通协调能力和计划执行能力为例，说明这一点。
工作责任心：
.A类：主动开展工作，积极承担责任，并由能力对岗位要求负责，成果超过领导期望。得分值在8~10分之间。B类：能勤奋工作，具备一定控制能力，达到中等水平的目标要求。得分在4~7分之间。C类：有一定责任心，但工作有遗漏，效果仅能保证合格的程度。得分在1~3分之间。
沟通协调能力：
.A类：书面或口头沟通能力很强，能有效利用各种沟通渠道，建立公司内
外广泛、有效的工作人际关系，取得支持，达成目标。得分8~10分。
.B类：书面或者口头沟通能力较强，能建立跨部门有效的工作人际关系，
取得支持，完成工作任务。得分4~7分。C类：有一定的书面及口头沟通能力，能建立部门内有效的工作人际关系，取得支持，完成工作任务。得分1~3分。
计划和执行力：
.A类：有效理解工作指标，合理进行阶段分解和执行，注意过程和方法，同时关注目标，高标准完成布置的工作任务，效果超出预期，无论计划还是计划执行都百分之百符合预计。得分8~10分。
.B类：能够对工作目标进行合理分解，能按时按质完成计划，偶尔工作超过预计要求。得分4~7分。
.C类：不善于做计划，但能有效执行别人制定的计划，工作有遗漏，但80%的工作能达到执行要求。得分1~3分。
通过对这10个因素进行类似的层级分析，最终可以形成一张胜任力因素分级标准表。
3.构建胜任力模型
可以这么说，当胜任力因素分级标准表建立起来之后，基本上有关招聘专员的岗位胜任力模型也就形成了。剩下的就是根据这些标准筛选简历，设计面试大纲，寻找合适的人的过程。作为人资经理，心里要有数，有关这个岗位，在限定的薪酬总额里，在现有的人力结构下，能够获得的最好的人力和最差的人力各是什么样的胜任力。低于最差的人力胜任力的人自然是不能用的，但是有些比最好的人力胜任度还要好的人，能不能用？我觉得也是要慎重吧。有一句中国古话，说“凤非梧桐不栖”，其实不无道理，好的人才大家都想要，但是如果薪酬方面，或者说现有的人力结构搭配不足以支撑，引进来就不见得是好事了。
这个岗位胜任力模型建造出来之后，我比着这些标准，设计了很多问题，算做是我的问题库，每次面试之前，根据应聘者的简历，先是估算一下她在胜任力模型里边的位子，然后从问题库里挑选一些合适的问题，构成面试大纲，面试的时候提醒自己不要纯粹是为了招聘到一个人而去面试，要本着宁缺毋滥的心，低于最低标准要求的人坚决不要，如此又折腾了大约三个月，最后终于找到现在的招聘专员。她真是让我太满意了，工作非常主动，又很有责任心，虽然我从不要求她今日事今日毕，但是她总是设法做到，听她汇报工作，完全不需要动脑筋思考，因为她给的都是确切的答案，我想，这样的招聘专员，大多数HRM都会喜欢吧。
推广开来，岗位胜任力模型除了用来甄选人才之外，它还可以用来确定薪酬，实际上，有些实行宽带薪酬体系的公司并不做岗位价值评估，而是采用岗位胜任力模型来确定每个岗位的基本薪酬和薪点。这两种方法本质上是一样的，但是侧重点会稍有差异：基于岗位价值评估结果设计的宽带薪酬体系，原则上更利于把控人力成本；而基于岗位胜任力模型确定的宽带薪酬，则更利于激励员工的积极性和创造性，尽管和岗位价值评估相比它无法为员工提供向左向右发展的机会。
最后，有关岗位胜任力模型，还有一点特别需要说明的地方，那就是尽管任何岗位都可以设计出所谓的胜任力模型，但是，模型本身更多时候是供人力部门自己使用的。
前两天我的朋友J在Q上跟我抱怨，说：“你们做人事的都很搞啊，我要找几只小猫儿（她部门要招人），他们（他公司的人事经理）给我一个表格，让我填什么胜任力模型，其中有一项，有关智力水平的，我想了半天只好写正常人，奶奶个熊猫儿的，难道搞图文的还有招弱智的？智商180的我也管不住撒，想什么呢，脱裤子放屁，多此一举，我认识你五六年了，都没见你有这毛病啊。”
我笑着说：“你们那个估计是正规科班出来的吧，我是杂牌军（我是学法律出身的），虽然也玩那个，但是玩的不专业，我最多拐着弯问你需要啥型号的人，然后自己偷摸写个胜任力模型，放在我部门内部自己观赏，你要是想看我也分给你看看，不过不会让你来写这个东西就是了，正规军可能更规范一些吧。”
她说：“鬼知道哦，应该是上次去做了个培训，这个东东是现炒现卖的，那个培训我也去了，我以为她只是听听就罢了，原来真用来折腾的啊，愁死人了，怎么写啊？”
我说：“她让你填那个胜任力模型除了智力，还有虾米项？不会让你填管理能力要求或者沟通能级要求吧？”
朋友仇恨地说：“有的！
！
”
我说：“怎么说呢，我自己觉得，胜任力模型这个东西本身是有用的，但是你们人事可能没用对，模型本身不是给你填的，是她根据你的具体要求自己来填的，现在她把活儿都推给你了，这个让人很头痛。”
朋友说：“我也这么觉得，我都填写好了，还要她干嘛，当然这都不是主要的，主要的是我压根儿不会填啊，她怎么就不替我想一想啊，诅咒她么有******。”
我无奈地说：“她是女性。”
朋友于是得意地说：“可见我的诅咒灵验了！”
我……
所以，我的结论是，各位人力资源经理们，为了和谐社会，胜任力模型这个东西，要慎用啊，否则后果会很严重的。。
