2.8招聘需求分析心得
有一次参加一个人力资源沙龙，期间主持人提出一个问题：招聘的第一步是什么？她点了我来回答，我当时想也没想，说：“筛选简历”。老师摇头说：“虽然没有错，但是不对”。我臊了个大红脸，缩到了角落没敢吭声，又有人举手回答说：“是核查招聘计划，看看是否超标，不超标的就安排招聘，超标的就打回去”。老师还是摇头（这个时候我真是太凉爽了），然后老师说：“招聘的第一步，其实是分析需求。确切地说，招聘的第一步，应该是针对拟招聘的岗位，进行需求分析。这个道理很简单，我们首先要知道，岗位本身是做什么的，需要何种素质模型的人才，其次才能招聘到合适的人吧，对不？”
那么，应该如何做招聘需求分析？
我不肯定我的方法一定是对，我通常是这样做的：
我个人觉得，招聘本身应该是一场精心准备的交谈。在约定好面试时间之前，面试官和面试者都应该做足够的准备。站在面试官的角度，我觉得，对要招聘的岗位进行充分的需求分析，实属必要，而进行招聘需求分析的时候，至少要收集以下这些问题的答案：
1.本岗位主要工作是什么？
人事部门通常会接到来自用人部门领导的招聘申请单，在这些申请单上，一般都会列出拟要招聘的岗位的职责是什么，但是，光凭申请单上的这些信息，还不足以回答上述问题，原因在于：
（1）很多时候，用人部门的领导在填写招聘单的时候，他对岗位本身其实并没有非常清晰地认识，只约略知道有些活儿没人做了，得找个人来顶一顶，但这些活儿究竟有哪些，应当分为几大类？他们其实并没有做深入的分析和挖掘。
（2）如果是因为人员流动而导致的职位空缺，因为有前例在，通常用人部门领导在填写人员招聘单的时候，可能会更加随意，但问题的关键在于，岗位本身的主要工作是根据部门的工作任务在不断调整的，而且部门的人力配置也是在不断变化的，这两种变动因素，因为没有及时全面反映在招聘申请单上，就可能会使人力部门对岗位主要工作的理解出现偏差，结果错过合适的人选。
所以说，单凭招聘申请单上列明的岗位职责信息，要回答上述问题，其实是不够的，HR要想获得最准确的招聘需求，应该询问用人部门本身。我通常会在收到招聘申请单后，问用人部门负责人以下这些问题：
①想招的这个人，主要是用来做哪个或者哪些项目的工作的？
将工作内容具体细化出来，有助于我们对岗位需要具备的素质形成一种初步的直观认识。
②这个人主要是和谁或者哪些人配合？
配合的团队很重要，气场相合的人最容易聚成团，减少磨合期。不仅如此，如果我们了解待招聘岗位的配合人的情况，更能找到可以弥补对方劣势的人，使团队更有战斗力。
不过，对于矩阵式结构的团队管理，收集这个问题的答案意义就不大了，因为矩阵式结构所特有的以项目为中心聚集团队成员的方法，使得团队成员之间的相互依赖性并不高，如果你只是为了某个团队成员而去招募一个人来，可能两者都还没磨合好，项目已经结束了，他们在一个团队里工作的缘分也到头了，而新入者下一个配合的团队成员和前一个完全不同，这对双方来说，都是一种消耗。
③你希望这个人有哪些方面的工作经验？以前我会问：你对这个人有什么基本要求没有？通常他们都会说，就像以前那样，计算机相关专业的，2年左右工作经验，有大中型项目经验就行。
结果我发现，这样的答案看似具体，其实认真分析起来是却很模糊，对招聘工作完全没有帮助。为什么呢？我分析给你听，计算机相关专业包括很多，从Web应用到软件工程、信息管理，都是相关专业，可是侧重点和学习重点不同，2年经验，是维护、实施、开发还是需求分析？大中型项目是哪一类的？在这些项目中主要担任什么角色是否有要求？我找一个有大型项目维护经验的人给你，你要不要？
后来我就用上述问题代替了原来的问题，效果好了很多。
2.你想要一个什么样的人？
我问这样的问题，时常有用人部门的负责人跟我讲，你这话怎么让我觉得在找对象？哈哈，招聘在一定程度上，和相亲还真的有点像。之所以要问这个问题，是因为，我想知道，他倾向于寻找什么样气质和素质的人。
每当他们觉得回答这个问题有难度，我会这样引导他们：你想要一个很会沟通的人呢，还是一个很会干活的人？基础好就行了呢，还是要动手能力也比较强的？要乖的呢，还是有点想法的？那种有强烈进取心的要不要？不那么有责任心但是很有创造力的要不要？
执行力培训课教育我们，要学会给同事做判断题，因为这样可以节约时间，可是，在这里就不行了，得让他们做选择题。
这些问题有助于帮助招聘者塑造关于目前想要招聘的、具体的这个人的胜任力模型，是要善于沟通的，有领导力的，有影响力的，还是技能型的。虽然岗位本身有其自有的素质模型。但是，招聘是一个动态过程，通过团队的人员素质搭配和协调，我们将要找的这个人，和岗位本身的素质模型，很可能是不需要完全匹配就可以符合用人部门要求的。
简单地说，做这一步的目的，就是要清楚地知道。用人部门现有的团队模型中缺乏的是哪一块，或者说，用人部门负责人喜欢什么样的团队成员，然后找一个人，来补足这一块。
3.你想要全面发展的还是术业专攻的？
这个问题，直接关系到推荐二面的人选数量，我不知道其他公司是如何运作。软件公司的管理者，普遍是理工科出身，文科的很少，这样的人习惯带着技术思维思考，在招聘这个问题上，一个直接的反映就是，对于人力资源部门推荐的二面人选，通常会系统考察其技术领域的知识，而忽略其他层面的优劣势。对一面的面试官来说，这样的趋势，要求我要格外留意推荐二面的人。有些人技术层面可能很优秀，但是人际沟通和影响力却很差（这种人在IT行业貌似还有不少），有些人技术层面可能很普通，但是在协调和组织领域表现极其突出，结合岗位工作来分析，这两种人很可能都合适推荐或者都不合适推荐。
需要说明的一点是，这个问题看起来似乎是多余的，因为哪怕是用脚趾头想也知道，用人部门肯定是想要全面发展的人才。而当你把这个问题提出来的时候，他们多数情况下也真的会回答你说，我要全面发展的。此时，HR心理要明白，现有的薪酬福利待遇是否够为他招聘到全面发展的人，如果薪酬不够，和他说明这一点，如果他仍然坚持还是要全面发展的人，这就意味着推荐复试的门槛要降低。而一个值得注意的现象是，随着越来越多的85后成为组织的基层和中层干部，他们更崇尚个性化的特点也开始影响到人力资源领域的人才评估标准，一个很明显的特点是，很多用人部门的负责人在回答我这个问题的时候，会告诉我说，想要专业能力强的，能撑起一个项目的主体框架，其他的诸如协调能力沟通能力管理能力欠缺一点，问题都不大。
4.要素选择
完成上边几大问题答案的收集之后，我们对于拟要招聘的人员应该具备何种素质，已经有了基本的了解，可是，作为招聘专员的你，一定清楚地知道，要在短时间内招到适合上述这些素质要求的人，可是一件不太容易的事，换句话说，我们目前所收集到的素质信息，是关于这个岗位“理想候选人”应该具备的素质，但这样的人一则不容易招到，二则企业需要的是合适的人，而不是“理想”的人。如果公司现有的人力资源和培训资源都很充分，招聘专员物色到一个不那么合适但是经过少量的培训就可以上岗的人，也是一样值得推荐给用人部门的。
也正是因为这一点，在做招聘需求分析的时候，必须要进行要素选择。
要素选择这个东西，说起来很抽象，我从书上学习到它的时候，也觉得它很难懂。按照我自己的理解，其实是比较简单的，就是综合权衡一下公司现有的资源，然后比着这些资源，去找稍微差一点、但是能适应岗位要求的人。
举个简单的例子来说明。
假设我要找一个项目经理，经过和用人部门负责人沟通之后，我总结出来，这个人要具备以下这些能力和素质：从事相关项目管理和项目实施工作3年以上、懂得使用至少一种项目管理工具并带领3人以上团队实施过3个以上50万以上的软件项目。有领导者气质、善于倾听、表达和说服他人。
这些信息收集全之后，我首先要做的，是调出现有团队人力结构图，收集以下这些信息：
该团队目前有多少骨干，或者具备骨干气质的成员，如果我新招的项目经理在领导力方面较弱，是否有骨干可以弥补？项目团队目前使用的管理工具有多复杂，对于一个有3年以上项目管理经验的人来说，需要花费多少时间学习？目前团队最缺乏的素质是什么？是技术层面的、领导层面的，还是协调润滑层面的？如果没有相关的项目经验，团队中是否有足够资深的、且性情温和的老员工？
如果我得到一个组合：团队中有一名老员工，项目经验很丰富，但是缺乏影响力和领导力；团队目前使用的项目管理工具很容易上手，新手花一星期左右就可以学会；团队目前具有3名骨干，工龄在1年半左右，技术都很扎实，对项目管理有一定了解，但缺乏从整体上驾驭项目的能力。
在这种情况下，很显然，我在面试的时候，就可以放宽要求如下：寻找一个有领导才能，善于沟通的人，要具备3年左右项目管理经验，至少带领过3人以上的团队并且实施过3个以上50万以上软件项目。
每个行业，甚至每个公司都有自己的资源库，并且侧重点也有所不同，所以，我是觉得，向大家介绍要关注哪些资源，好像不大合适，不过，还是有一些参数可以作为要素评价的标准的，我总结的大概有以下这几点。
.培训成本：如果我招聘一个新手进来，以公司现有的资源，需要投入多大的培训成本可以把新手练熟。如果公司本身缺乏对这岗位的资源（比如要招聘高端的行业顾问），我不会贸然推荐不熟行业的人进二面。
.团队结构：招聘专员要把自己的活儿做好，很重要的一点，她要对拟招聘人员将要入职的团队的人力资源结构要有很清晰的认识，这一点直接决定你面试哪些人以及推荐哪些人。
.团队文化：如果团队文化总体上是培养型的，那么找一个生手多半也能适应岗位要求；如果团队喜欢用熟手，那招聘的时候就尽量不要在生手上浪费时间了。团队文化和团队领导者（也就是用人部门负责人）的气质和偏好有关。这一点，我们平时心里要有谱儿。慢性子的团队领导，和急性子的团队成员，在磨合上往往需要花费很多时间，有时候成本还非常高昂。
对招聘的需求分析这部分内容，我暂时想到的就是这么多，等将来有新的思想和方法，再写出来与大家分享。
