引子
日本佳能（CANON）公司是世界一流的数码和传统相机以及便携式摄像机生产厂家，在照相机、复印机、办公与通信系统、精密光学及精细化工等领域，长期引领着潮流时尚。作为世界上知名的全球化企业，佳能在欧美及世界各地开设分公司。目前，佳能分布在美洲、欧洲、亚洲的公司已达203个，职工约9.3万名。在2002年美国《商业周刊》的年度评选中，日本佳能荣获全世界前25大管理优良企业的第二名，佳能全球总裁兼首席执行官御手洗富士夫获得2001年度“全球25大杰出经理人”的荣誉。2003年初，御手洗富士夫连续第2年被《商业周刊》选为“全球25大杰出经理人”。在《商业周刊》刊登的2002年“全球最有价值品牌100家”中，佳能以品牌价值6.721亿美元，排名第43位。根据美国专利和商标局公布的数据，佳能在2002年以1893项专利排在全球第二位，且连续三年在世界大公司专利评比中始终位列三甲。2002财年，佳能全球净销售额达245.01亿美元，已连续三年保持了净销售额和净收入的双增长，并创下历史新高。摩根斯坦利的行业分析师惊奇地称：“在过去的十年中，大多数日本技术公司的收益均时起时落，但是佳能的发展却一直保持平稳上升。”佳能坚持以创新理念构建“全球化企业”的核心竞争力，使之在激烈的市场竞争中，甚至在全球性的经济萧条时依然保持了旺盛的企业活力和超群的核心竞争力。佳能在《财富》2003年度全球500强排名第178位，全年营业总收入为234.81亿美元。
一、从街道作坊迈向全球化企业的历史足迹
佳能从街道作坊迈向现代全球化企业的发展历史，可以分为个两个阶段：第一阶段：制造照相机为主的时期（1933年-1961年）1933年，“精机光学研究所”成立，其创始人是医生出身的御手洗毅。6位热血青年在近似手工作坊的研究所里组装起了照相机，并将试做的第一台产品命名为“观音”。日文“观音”即CANON：佳能。1934年，推出了KWANON相机，这种配有一个独特的弹起式取景器的小型相机，是日本历史上第一台35毫米焦平面快门照相机。1937年8月，“精机光学工业株式会社”成立，在东京正式注册，是一家从事高质量照相机制造的小企业。1939年，生产自有品牌（SERENAR）的相机镜头。1940年，研制成功日本第一台X光间接摄影相机。1946年，推出日本战后第一个相机新产品——“CANONSⅡ”，获得广泛好评。1947年，在日本恢复国际贸易的第一年，佳能照相机就被指定为最佳出口商品。鉴于“佳能”品牌在海内外市场上影响力的日益加强，于是将企业更名为“佳能照相机株式会社”。1951年8月，佳能公司独自设计和制造了高级照相机的f1.8镜头。1955年，佳能公司在美国成立了第一家海外办事处，加快了它的全球化战略的实施。1956年研制出V型照相机，该机型成为与德国莱卡M3进行对抗的机种。1961年，佳能公司在全球率先将蓬勃发展的新兴电子技术嫁接到了相机上，开发出世界第一台电子化相机CANONET，创造了空前的畅销纪录，为“傻瓜”相机的大行其道打下坚实的基础。
第二阶段：“右手抓照相机，左手抓办公设备”时期（1961年-）1964年，佳能开发出台式电子计算器。1968年，开发出“佳能”NP系统复印机。1970年，发售NP1100系统。70年代中期，佳能开发出AE-1型相机，这是人类首次采用微电脑技术实现照相机的全电子控制，它掀起了AE（自动聚焦）单反相机的消费热潮。1984年，佳能在世界摄影器材博览会上展示了使用高速马达可以达到每秒14张连拍速度的新F-1型相机。1987年，佳能率先发明气泡式喷墨打印机并取得成功，此后始终走在喷墨打印机技术的前列。1988年，佳能正式提出“共生”理念，使之在保护生态方面成为世界制造业的先驱。同年，佳能与北大方正合资设立“北佳信息技术有限公司”，由此拉开了其对中国大陆投资事业的序幕。1991年佳能成立制品环境委员会，进行复印机暗盒的回收和原材料的再利用。1993年，佳能进军中国打印机市场。1995年，御手洗富士夫接任佳能公司全球总裁兼首席执行官，推进佳能改革，实施“瘦身术”取得显著成效。1997年3月，佳能（中国）有限公司成立。1997年，佳能突破照相机累计生产1亿台的大关。佳能成为《幸福》杂志排列的全球5家最大公司中增长最快的公司。2001年，在全球性的经济萧条中佳能一枝独秀，公司逆势而上，出人意料地获得高达14亿美元的净收入。2002财年，佳能全球净销售额达245.01亿美元，创历史新高。
二、创新技术理念铺设的成功之路
核心竞争力是指能给企业带来市场竞争优势的技术系统、组织管理系统的有机融合，是企业面对竞争潜在的获利能力，并非单纯的市场占有率、品牌知名度以及企业的生产规模等指标参数。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力，强调的是独特性。佳能是依托独特的创新理念，包括创新技术理念、创新人才理念、创新“共生”理念、创新改革理念等，构建并提升企业核心竞争力。
1912年，美国经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特（Joweph.Alois.Schumpeter）在其《经济发展理论》一书中最早提出“创新”的概念。根据熊彼特的创新理论指导，人们认识到没有创新，市场经济就会处于一种“循环流转”的均衡状态之中，只有创新才能打破这种“均衡”状态，使整个经济处于一种“均衡一非均衡一新均衡”的经济发展的动态之中。创新是现代企业充满活力的源泉，是企业获得持久竞争优势的基本驱动力，是企业发展战略的核心。理念，是企业所秉持的信念，它一经“内化”，就会产生强大的规范力和持久的推动力，从而成为人们行动的准则，促使人们积极地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。
1、核心技术的延伸创新
佳能的产品链不可谓不长，从照相机、扫描仪、打印机、复印机、投影仪，再到电视转播设备、医疗照相类设备、半导体行业等，部分产品已经进入到了数字时代。按理说，在这些产品领域中，都不乏拥有成熟技术、人才和设备的行业“高手”、“强手”，佳能在杀入这些领域后却往往是后来居上。究其原因，靠照相机起家的佳能在光学领域拥有非常核心的技术，而佳能涉足的领域恰恰是“光学技术”的交汇点。
佳能在照相机行业里是靠技术创新起家的。当初，佳能的创始人是带着推翻德国“莱卡”世界霸主地位的梦想闯入这一领域的。当以KWANON命名的日本第一代高级35mm焦平面快门照相机推出后，佳能一炮走红，从此开始了其成就大业的征途。在随后的三十多年的时间里，日本的照相机品牌开始风行天下，直到1961年，佳能在全球率先将蓬勃发展的新兴电子技术嫁接到了其核心“光学技术”的相机上，开发出世界第一台电子化相机（CANONET），为“傻瓜”相机的大行其道打下了坚实的基础，重新改写了全球精密光学与相机制造领域的格局。佳能称得上是现代相机的“开山鼻祖”。
以数码相机为例，佳能起初在“数码领域”并无优势可言，但许多数码企业在“光学领域”同样也不占优势。在这种情况下，佳能扬长避短，用其“核心技术”进行延伸创新，以光学技术为基础，再对化学、软件等多方技术进行有效的整合，便会衍生出许多别的企业所不具备的综合性技术产品，从而打造出自己独特的产业链。佳能就是这样魔术般地“变”出了许多专利技术，在新的领域里“攻城掠地”，逐步称王称霸。
自1987年佳能率先发明气泡式喷墨打印机并取得成功后，始终走在喷墨打印机技术的前列。佳能的喷墨技术最有代表性的“Photo打印”，依然包含了“光学技术”核心成分，这种打印技术具有对照片处理的特殊能力，实现了多层色彩之间的渐次显示，使得打印效果十分细腻，极具照片的品质，而且继承了佳能多介质打印功能。在电子计算机等技术快速发展推动下，数码照相技术正在迅速变成一种主流技术，作为图像技术领域先驱的佳能公司不失时机地推出了自己的数码相机。数码相机的推出，使佳能的摄影和喷墨打印的两个技术强项珠联璧合，为用户提供了一个快乐、完美的解决方案。佳能开发的照片打印机“i450”，可以直接连接佳能数码相机和便携式摄像机，在相机或摄像机液晶显示屏显示的图像可直接打印出高质量相片。它提供了简单不依靠电脑的高质量打印，同样支持ExifPrint和YCC色彩空间技术。
1984年，佳能开始研发电子相机。这种相机将仿真信号图像记录到软盘上，可以打印，还可在电视机上欣赏。1986年，佳能在全球率先投产了电子相机。1995年，市场形势突然发生变化，佳能决定全力以赴地进行数码相机的开发。1996年，佳能首先开始投产数码相机“Power Shot 600”。1998年又成功地开发出重量更轻的“Power Shot A5”。佳能在电子相机时代积累的技术实力、以及用于高速对映像数据进行数字处理的半导体芯片图像引擎的开发能力方面处于领先地位，佳能提出“体积和重量方面都只有其它产品的一半左右，机身十分小巧，但是功能和画质则双双超过了原来的水准”的创新标准，由此推进数码相机的开发。研发团队每天都工作至深夜，他们是“一毫米一毫米地减小着相机的厚度”，终于，开发出厚度约为20mm的镜头和体积缩小到原来的一半以及延长使用时间的电池。2000年5月，“IXYDIGITAL”成功上市。2001年销售约为240万部，2002年达到430万部，2003年突破740万部。
2、技术专利是企业竞争的利器
注重新产品的研发是佳能成功的原因之一，注重专利技术是佳能竞争制胜的利器。佳能自1995年御手洗富士夫掌舵以来，用于产品研发的费用却从1995年公司净销售额的6.0%稳步增长至2002年的7.9%。高额的投入令佳能连续十年稳坐美国专利注册数量前三名的位置，10年中佳能在美注册的专利总数仅次于IBM，位居全球第二。御手洗富士夫有句名言：“我们身处这样一个时代，即使生产同样的产品，也需要永不停歇地技术更新。”御手洗富士夫对自己担任佳能CEO生涯的检讨结论中，唯一的遗憾竟然是未能在研发领域进行更多的投资。“要想与众不同，我们就必须在技术上做到不可超越。”御手洗富士夫发誓在未来几年中将加大对研发的投资——从投资研发总额占销售额的7%提高到10%。
佳能对于技术研发的重视有其历史渊源。佳能创业时以照相机为主业，早期的照相机制造主要是由手工操作，产量很低，还经常发生故障。1948年，几名从海军退役的技术人员进入佳能，他们按照军舰上精密机械的要求，开始搞标准化作业，即按照图纸用标准工具制作零件，用测定器具检验产品。这是佳能从街道作坊向现代化生产技术迈出的第一步。1956年佳能研制出V型照相机，成为与德国莱卡M3进行对抗的新机种，以后每隔两三个月就要推出“改良型”的产品。20世纪60年代，佳能照相机上装配的镜头使被誉为“照相机王国”的德国人目瞪口呆，佳能创新产品AF照相机的出现，打破了德国技术在全世界的支配地位。1968年，佳能终于突破施乐公司设置的“静电复印专利”的障碍，开发出自己的NP系统复印机。当时佳能总经理御手洗毅说：“与自由资本主义各国的竞争非常激烈，我们的竞争武器就是技术的储备。”佳能十分重视技术专利，强调产品“与众不同”和“在技术上做到不可超越”。
佳能强调不断进行工艺创新，因此其专利中属于“摹仿创新”的比例相对于“原始创新”要多。“摹仿创新”是在“原始创新”的基础上，经过改进不断完善而成的，因而具有创新成本低，实用效果好的优点。在佳能拥有的7.4万个美国专利中，更多的是集中在产品设计和局部技术升级之上的“摹仿创新”。比如，其专利库中，仅关于数码复印机的感光鼓的专利就有2000种以上。真正推动某个行业或者某种产品革命性发展的属于“原始创新”的专利只有那么几个。佳能创新开发一种具有突破性的显示技术——SED，它比现有的技术耗电少，显示器也能做得更薄。据悉，SED有望为佳能带来十多亿美元的收入。
全球竞争战略大师迈克尔·波特曾经对日本的技术型企业做过一句精辟的论断：“由于日本企业强调不断进行工艺创新，所以他们常常比开创工艺的美国或欧洲企业更具可持久的优势。”美国《财富》杂志曾将专利排行榜上名列冠亚军的IBM与佳能作过这样一个比较：“与专利拥有数量领先的IBM的科研人员们冥思苦想着外太空有本质不同，佳能的工程师们则忙于设计和重新设计产品，因此，它的专利更集中在与自身业务紧密相关的领域。”毫无疑问，我们不能否认IBM那些“冥思苦想着外太空本质”的研究人员为其带来的巨大成就，但佳能对重视技术成果转换的效率和技术研发的连续性，也是那些相对规模和资金有限的企业更现实的技术战略。讲究实用性专利的佳能，这是一种更令对手恐怖的“实用主义”。
3、克敌制胜的“摹仿创新”
复印机是美国施乐公司1959年发明的。施乐公司为了防止竞争对手采用引进、摹仿甚至抄袭等手段挤进这块获利丰厚的领地，他们构筑无法逾越的“进入壁垒”，一举申请了“静电复印专利技术”等500多项专利来保护自己，因而在复印机行业始终占领着市场制高点，保持住先行者的优势。在整个20世纪60年代和70年代初施乐公司一直保持着在世界复印机市场的垄断地位。佳能很早就盯上这个产品了，但是，要花钱买施乐公司的500多项专利，制造出来的复印机价格会比施乐贵几倍，根本不会有市场。美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能即开始对施乐公司的复印机进行研究，依然采用“摹仿创新”的战略。“摹仿创新”是在“原始创新”的基础上，针对“原始创新”的不足和存在的弱点，加以改进和完善。“原始创新”留下的空子就是“摹仿创新”的机会；“原始创新”存在的缺点就是“摹仿创新”的目标。
调查的结果表明，“施乐”的用户确有不满意的地方。佳能走访没有买“施乐”复印机的企业，找到了“施乐”存在的缺点和留下的空子，归纳起来是“三不满意”：一是对价格不满意。施乐复印机是集中复印的大型复印机，价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台，不是每个企业或企业的部门都能买得起的。二是对使用不满意。企业或机关买一台施乐复印机，只能放在某个楼层的一个地方，其它楼层的人哪怕复印一张纸也要跑几层楼，很不方便。三是对保密性不满意。“集中复印”是专人管理，会导致的保密性不好。如果老板要复印一些如人员晋升、涨工资等保密的材料，就不愿意把文件交给专门管复印的人。针对施乐复印机存在的客户“三不满意”的问题，佳能确立设计的总体方案包括三个方面：即设计一个小型复印机，把造价大幅度降下来，降低十倍、二十倍；将复印机做成像傻瓜相机一样，操作简单，不必专人使用；使每个办公室都可以拥有一台，老板办公室可以自己用一台，以解决保密问题。
佳能意识到如果将这种小型复印机生产出来，必然会遭到施乐公司的坚决反击。施乐是复印机大王，看到这个市场不错，用不了几天就可以将这种新产品做出来，一脚就可以把佳能踩死。佳能决定采用“联合制敌”的策略对付复印机霸主：佳能设计出“小型复印机”产品后，即把这个产品的概念、好处与已经萌发自主开发念头的“东芝”、“美能达”、“理光”等日本厂商充分进行沟通，并向他们提供非常好的可行性报告，只要对方付出10%的开发费用，即可提供全套设计资料，并且提供产品升级换代的相应资料。这些厂家投产时间可以提前一年多，开发费用大幅度降低，并且获得了“你开发一代我就从你那儿拿一代”的许可证，共同的利益使十多家日本厂商形成了“分散复印概念”的联盟，同时推出了充满创新理念的小型复印机，迅速占领了市场。“施乐”无法击败这个坚强的联盟，佳能获得了胜利。
这种“联合制敌”策略，不仅使佳能能够成功地进军复印机市场，而且由于联盟成员共同分担了开发费用，分散了经营风险。由于获得了具有“分散复印概念”的小型复印机的设计主导权，从而确立了佳能在复印机市场上的领导地位。过去，使用复印机的都是些大企业，很多人、特别是没有用过复印机的人从来就没有听说过“施乐”，现在用上先进、方便的复印机，自然把佳能当作复印机行业的老大。佳能实现了用最好的创新产品超越权威的理想。佳能提出了令对手震惊的挑战：以施乐公司的成本价来销售复印机，并且还能获利。目前，佳能拥有全球30%市场占有率，主宰着曾经由施乐独占的复印机市场。复印机、打印机等办公设备的收入已占到佳能总收入的77%。
三、创新人才理念凝聚的巨大力量
对于构建企业核心竞争力来说，创新是魂，人才是本。没有创新的人才理念，就没有创新技术的实现。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心竞争力对人才有高度的依赖性。佳能正是依靠创新人才理念凝聚的巨大力量推动企业稳步迈向全球化企业的宏伟目标。佳能的几代员工用他们的辛勤劳动，实现了“创造第一”，建立“佳能世界”的梦想。
1、爱惜和开发人才
佳能各相关企业的负责人要求每个员工都要提高素质，有创造力和广博的知识，并且通晓礼仪。公司为培养具有良好品德的人，为提高员工的能力，还要大力推进教育活动。佳能在国外的公司就组织有7年以上工龄的职工，无论职位高低，从仓库管理员到业务经理，到日本进行参观学习。
在传统意识很强的大公司里，常有偏重学历的风气，而佳能却不是这样的。御手洗毅提倡“实力主义”，他认为：“什么学历，扯蛋，今后有实力的人才能得到发展”。佳能高级职员的产生，都是根据工作的实力选拔出来的，什么学校毕业等根本不在考核标准之内。佳能派到日内瓦总代理店的负责人福田，当年才25岁。出国前，御手洗毅对他说：“无论什么经验都要吸收过来，因为将来佳能公司有自己进行销售的机会，在那种机会到来之前要增长巨大的能力”。
佳能有非常独特的人事系统及合理有效的薪酬体系和评估体系，而且薪酬的差异也远大于其他日本公司。佳能的员工不论资排辈，在25岁的时候可以通过考试参加佳能的快速培养项目，优秀人才可以获得破格提拔和意想不到的报酬。
佳能拥有非常活跃、和谐的气氛，为员工创造了展示才华的巨大空间。员工和高层之间没有摩擦，没有大的抵触。佳能建立了一条员工与高层管理者之间进行沟通的渠道。即使一个新员工也能跟总裁用电子邮件进行交流，发表自己的见解，提出合理化建议。御手洗富士夫非常重视“沟通与聆听”。数十年如一日，每天早上御手洗富士夫一定会在社长室旁边的特别接待室里和近20名高层主管开会，没有特定议题，谈论的是比较重要的媒体报导，或由各人提出自己部门最近碰到的问题，当场讨论、决定做法，连公文或电话都免了。御手洗富士夫认为“员工比股东重要”，喜欢直接和员工沟通。他提醒各级主管：“不要做眼睛只往上看的比目鱼，完成目标的具体作法，一定要好好听员工的意见，然后率先以身作则。”他每年都会到每座工厂走一遭，直接和7000个以上的员工对话，对前一年的业绩提出看法，谈谈今后的方针和设想。御手洗富士夫认为，常常和员工沟通，可以启发他们，激发他们的潜能。不断挖掘、发挥员工尚未显露的潜能，这是管理者的职责。
佳能总公司课长以上的管理人员大约有2000人，其中80%是技术人员出身。搞技术的知识分子往往有些清高，对钱多半是避而不谈。御手洗富士夫一上任就要扭转这种忽视经济效益的不良倾向。他对广大技术人员说：“我也是技术出身的，但是，能表达公司全体共通价值的，不是技术，而是钱。”他把******的名言改为：“黑猫白猫，能赚钱的就是好猫”。在他的积极倡导下，技术人员增强了经济观念，企业经济效益有了很大改观。1996年到2000年5年间，佳能集团的营业总收入较1991年到1995年的5年增长1.4倍，平均盈利增长2.7倍。有息负债也从1991年的35.2%，到2002年底大幅减少为5%。
2、关心员工是企业稳定的基础
当日本企业处于困境的时候，有人认为日本企业的终身雇佣制是活力不足的原因之一。在这个时候，佳能却明确宣称坚持终身雇佣制。他门认为终身雇佣制个好处是可以打消职工对将来生活的后顾之忧，使他们能够放心、稳定地工作。搞一项发明往往需要花费5年甚至10年的时间，只有在终身雇佣制的前提下，人们才能放心的投入研究工作。公司靠的是集体力量，团结才能获得胜利。长期在一起工作，人与人之间会建立起一种相互信任感，会使大家更加团结。终身雇佣制更容易使“整体最佳”的观念成为每名职工的自觉，职工对公司的忠诚度会逐年提高，不会产生“反正我明天就辞职不干了，爱怎么着与我无关”的想法。在终身雇佣制之下，即使失败了，因为失败的过程和教训会同失败的本人一起留在公司，从而也就能避免重复同样的失败。但终身雇佣制确有它的问题，比如说容易造成论资排辈的弊端，会削弱人们的进取心。对此，佳能虽坚持终身雇佣制，但却不搞论资排辈。过去10年当中，佳能在美国获取的专利数量仅次于IBM位居第二。这就是终身雇佣与实力主义充分相辅相成的最好证明。假如公司经营业绩恶化，出现大幅度削减人工费时，佳能仍然坚持终身雇佣。宁可降低所有人的工资也不解雇职工，或者实行工作分摊制度，大家联手共同渡过难关。无论是社长还是新来的职工，大家都做出一些牺牲，一起去挺过困难时期。
1960年，佳能实施了夏季统一休假5天的制度。1966，佳能率先实行每周五天工作日制度。佳能关心员工还表现在御手洗毅倡导的富有亲和力的“企业家族主义”，他认为：“家庭健全圆满的人当职员是优秀的。社会上的男性员工中，有人工作完了回家时走入歧途，或者打麻将或者喝酒，经常晚归，夫妻间的尊敬感也没有了，有时还会吵闹起来。因此，不能很好地工作。”他专为佳能员工创立了一个“快回家”的标语，呼吁员工在工余时，不要流连酒吧。佳能每月都举行生日晚会、家族会，或盂兰盆舞蹈大会。公司经常举行一些宴会，让员工尽量带爱妻和孩子一起共进晚餐，由此创造浓浓的家族气氛。佳能特别注意工作人员的健康，尽最大努力从公司里清除二战后流传的结核病。利用公司自己开发的X射线间接摄影装置为员工作检查，尽量发现早期结核病，如发现问题立刻送到疗养所休养，从而使得职工的结核病发病率急剧下降。
自从创业以来，没有发生一次罢工，这是佳能最值得骄傲的一件事。
四、创新改革理念增强企业活力
机制是企业运行秩序化、规范化，确保其稳定性和科学性的基本保障。好的机制可增强企业行为的可预见性、减少不确定性、不稳定性和无序性，增强企业活力，节约组织运行成本，在最大程度上减少人为因素的干扰。创新改革理念可以使企业管理机制不断优化、动态平衡、适时创新，实现良性循环，使企业更好地因应瞬息万变的市场竞争环境。
1、诊治“大企业病”的改革御手
洗富士夫自1995年掌舵佳能以来，施行了多项改革措施。就任佳能社长之前，他曾在美国公司工作了23年，仅用10年实践，御手洗富士夫就把佳能美国公司变成了全球知名企业。当时佳能公司的“大企业病”已经很严重，公司欠着银行许多贷款。在他看来，与美国经营的不同之处很多，但最大的差别还是速度问题。在美国，无论是市场战略还是财务战略，所有经营战略的制定与实施都十分迅速，并能很快取得预期效果，因此在制定佳能全球总体战略时，他特别强调速度问题，并响亮地提出了一个经营改革口号：“速度与质量”。
御手洗富士夫是从改进财务体制着手，包括开发、生产效率化、集团重组以及人事制度调整等在内，连续地推行了一连串的改革措施。
首先，在制造领域大刀阔斧地削减成本，果断地关闭了个人PC、液晶显示器和电子打字机等一系列亏损的业务部门，拍卖了相应的资产，从而避免了近3亿美元的巨额亏损。强化佳能的研发部门，使研发部门在企业重组中地位得到提高，经费得到保证。规定研发中心归属于总经理办公室直接管辖，研发经费按公司总进账7%～8%投入。
第二，确立佳能以“企业全球化”、“经营多样化”、“研究开发科学化”作为经营的三大支柱，并建立相应的三个管理系统，即开发系统、生产系统和销售系统。把成本管理分为：减少浪费、次品、设备、经费、管理、设计1、设计2、人才、动作等若干具体项目，对每个关系公司的目标与实绩进行统计。
第三，实行TQC综合质量管理等方法，在生产工序中严格成本计算，改变实现功能的手段，利用电子方法控制照相机的功能，减少机械零件，以降低成本；引进自动装配技术，通过提高零件精度使装配工序固定下来，不需要进行调整；大幅度引进工程塑料，通过塑料化减少零件的加工工时，并使产品轻量化。
第四，为了推进全球化进程的纵深发展，佳能推行“全球四总社制”的组织体制。即除了在国内保留总公司外，还在北美、西欧、亚洲建立了独资的区域统管公司，下设若干生产、销售、金融子公司，技术开发研究所、零部件采购中心等，以弱化事业部职能、强化地区决策、协调全球行动的目的。各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥各区域统管公司的技术开发、采购、生产、销售等；在资金筹措和运用上亦可自主决定；国内总公司与各区域统管公司之间以信息网络相连，以便相互采购产品、零部件和交换技术情报等。
御手洗富士夫的改革并未通盘接受美国的“硅谷文化”，而是在模仿美国企业外，注意撷取日本企业及传统商业文化之所长。例如，拒绝指派外部董事，理由是他们对公司贡献太小，但他授权审计人员严格监督主管。采取记点调薪的方法，鼓励员工打拼业绩，同时也保留了日本企业传统得终身雇用制，以加强员工的向心力。
美国《财富》杂志对御手洗富士夫的改革给予很高的评价：“御手洗富士夫已经创造出一种既追求利润的精明的美国模式、同时也追求日本商界传统价值观的兼收并蓄的管理模式。”改革使佳能公司创造了奇迹，企业经营出现惊人的“三级跳”：公司的年度营业总收入暴增到243亿美元，净利高达14亿。尽管这段时期东京股市“跌跌”不休，佳能的股价却逆势上扬，公司股票市值从110亿美元膨胀到340亿美元，7年内佳能在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8。
2、应对“经济冬天”的改革
日本经济低迷已经超过十年，众多知名企业步入艰难期。日本一些曾经如日中天的大公司，已无暇再去哀叹“失去的十年”，而不得不向社会公告在2001财政年度的巨额亏损。在日本的“经济冬天”里，只有佳能一枝独秀，像“笑傲霜雪的红梅”格外引人注目。2001年，佳能业绩不但没有萎缩，反而逆势而上，获得了高达14亿美元的净收入，而且连年大幅度增长，成为日本盈利最好的企业。超凡脱俗的骄人业绩，使御手洗富士夫脱颖而出，荣膺美国《商业周刊》“全球25大杰出经理人”的称号。
佳能应对“经济冬天”改革三大绝招是：关闭亏损部门，提高开发速度，降低生产成本。
首先，关闭了7个收不抵支的部门，虽然这让佳能丧失了734亿日元的销售额，但也减少了大约260亿日元的亏损。减少亏损正是迈向盈利的第一步。
其次，提高开发速度，不断努力地推出新产品。当市场上发生通货紧缩的情况时，商品价格总会一路下跌。要想避免价格下跌带来的损失，最有效的办法是尽最大力量提高开发速度，尽快地更新产品。佳能引进了一些新的手法，比如三维电脑辅助设计就是其中之一。引进这一系统之后，大大加快了设计的速度，佳能近两年销售的产品中新产品占到了53%，正是开发速度加快所带来的成果。
第三，是降低生产成本。佳能撤除了传送带，代之以由一名工人完成多种工序的单元方式，将原始的流水线作业改为一个个独立的超小型组装工作室。同时还引进了按需要量生产所需产品的记事板方式，大大减少了零件和产品的库存。仅这一项改革就使工厂的流动资金降低了三分之二。
如今，佳能的许多改革举措都得到了回报：佳能的打印机、复印机等事业得到了蓬勃发展，产品大量销售；佳能的市场良性资本高达320亿美元，资产净回报率为11.4%，而同类日本公司的回报率平均只有2%-3%。
五、创新“共生”理念打造“全球化企业”
“共生”理念是佳能1988年正式提出的，使之在保护生态方面成为世界制造业的先驱。“共生”理念的完整表述是：“企业与世界和人类共生”，包含“人与人共生”、“人与机械共生”、“人与自然共生”、“企业与企业共生”、“企业与世界共生”“企业与人类共生”等多层含义。“共生”的引申含义是，企业的成长发展，企业的经营收益，只是一种手段，其最终目的是与世界和人类共生。按照“共生”的理念，企业的所作所为以及企业的宗旨，在于有利于地球上的人类。
按照“共生”理念，企业要以全人类的利益为目标，要摒弃一国的狭隘利益，形成新的管理和经营作风，全体员工在行动方面，要把自己纳入“世界企业家”的范畴。作为真正的全球企业，要与世界各地不同社会制度、不同文化生活的人携手“共生”，形成一个适应性很强、颇有综合经营实力的企业。在最得心应手的领域里，通过创造、开拓，加速企业的成长发展，并为人类做出贡献，受到更多人们的广泛支持和赞许。承担符合企业特征的世界任务，根据最合理的国际分工，抓好企业的开发、生产、销售等各方面的战略。积极提携、帮助与自己信念和想法相似的世界各地的优秀企业，构建综合的国际战略，共同结成世界企业的国际网络。通过自己的事业为社会做出贡献。在可能范围内，对社会负起学术、教育、文化等各个方面的责任，成为社会事业的志愿服务者。佳能要努力向“真正的全球化企业的目标”推进。佳能提出，“共生”不能仅作为一种理想，更不是一句空洞的口号，而是要作为经营管理战略和企业发展的座右铭，不折不扣地贯彻执行，付诸实际行动。佳能在每名员工工作笔记本的第一页，都印有佳能的“共生”理念，提醒员工随时注意自己的行为要与企业合拍。
“共生”理念，是佳能在长期企业发展中，根据环境的变化和世界经济一体化的发展趋势而制定的战略措施。佳能产品的75%要销往海外市场，所以对海外依存度相对较高，因此，佳能必须和世界各国各地区人民友好地交往，同一切有利害关系的人都搞好关系。特别在日趋激烈的技术革新竞争中，积极主动地消除越来越严峻的贸易摩擦，佳能才能在产品竞争中立于不败之地。基于“共生”理念，佳能在世界各地的分公司实现了管理层和员工的本土化。现在已有许多非日本籍的员工在世界各地的佳能企业中担任高级管理职务。
佳能的“共生”理念在全球得到了普遍赞誉和良好的回报。1990年，佳能设置“环境保证推进委员会”和“E事业中心”，积极开展生态保护事业。佳能在全球的20多家工厂的环境管理系统赢得国际认可，获得了ISOl400l国际环保认证书。佳能设在中国大连的工厂，成为世界上第一个专门从事暗盒回收的企业。每回收一个暗盒，佳能还向美国、加拿大和澳大利亚的自然保护组织提供1美元的捐助。加拿大国会议员对此给予很高评价：“‘佳能’与‘关心全球生态’已成为同义词。”佳能为自己设计了“共生”的企业远景：“为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。”
六、核心竞争力的核心在于创新
企业核心竞争力概念的引入，很快为我国理论界和企业界所重视并接受。但如何培育、构建企业核心竞争力却没有固定模式，而且见仁见智。佳能的成功给予我们的启示可以归纳为：核心竞争力的核心在于创新，创新是形成竞争优势的最重要动力和源泉。创新是一个过程，是一种受思想支配、有预定目标的行为。支配创新的思想、精神就是创新理念。因此，著名经济学家熊彼特甚至认为，只有具备创新精神的经营者才有资格叫企业家。创新理念支配着佳能进行技术上的创新、人才管理上的创新，推进企业机制的改革，向着“共生”的全球化企业胜利挺进。创新理念就是时时想到要打破市场经济“循环流转”的均衡状态，处处采取措施打破这种“均衡”状态，任何不思进取的想法，任何安于现状的做法，都是与创新理念格格不入的。
对于企业来讲，创新往往会首先表现在技术创新上。佳能的逆势而上和成功崛起，其在核心技术基础不断延伸创新，其技术专利形成的企业竞争利器，以及“摹仿创新”克施乐而制胜，都是值得称道的。但是，如果没有人才理念的创新，没有应对“经济冬天”的改革，只抓技术创新恐怕是难以奏效的。技术创新仅仅注重对研发领域的投入是不够的，还需要有好的人才，同时，为了使这些人才最大限度地发挥自身的能力还需要有良好的公司架构和管理人员做出正确的决策。佳能的实践告诫我们，正确的研发投入决策、优秀的研发人员、优质的生产工厂、出色的市场销售能力，只有这些相辅相成的因素共同作用时，才能使公司取得大的收益。
佳能“共生”理念，应作为企业文化的重要内容来看待。企业文化是生产力。佳能的快速发展，表面看起来不一定与“共生”新理念有关，但却是最持久的决定因素。“共生”的价值观衍生出“全球化”经营思想，解决了日本劳动力不足的问题，加速了产品和资本的输出。“共生”的价值观使佳能的工厂里可以用“蜂巢式的单元小组”系统取代传统的流水作业线，生产效率居然得到大幅度地提高。
知识经济时代，企业的创新实质上就是如何将传统资本转化为知识资本，以及如何有效地运作知识资本。创新理念应该包括以下六个部分：企业创新的紧迫性，在于增强“危机感”；企业创新的动力，源泉在于激活人才；企业创新的目标，取向在于增值企业的知识资本；企业创新的运行，核心在于创新企业管理机制；企业创新的根，在于提升企业文化；企业创新的持续，利器在于不断“超越自我”。
