引子
日本三洋电机（SanyoElectric）集团公司是日本跨国的家电生产和营销企业集团，是与东芝和飞利浦齐名的世界三大彩电机芯生产厂家之一。产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。三洋电机的充电电池，包括锂离子电池、镍氢电池与镍镉电池三大主要产品的全球份额均为第一。三洋电机实施人才战略，构建并不断提升企业核心竞争力，成功地进行海外扩张，输出大量资本，在北美洲、南美洲、欧洲、亚洲、非洲以及大洋洲建立起一大批生产基地和贸易窗口，拥有海外关联公司158家，实现了创始人创业时的理想，真正使三洋电机成为面向太平洋、大西洋、印度洋“三大洋”的大型国际性公司。在《财富》2003年度世界500强中排序第257位，年营业总收入179.11亿美元。
一、从大阪走向世界的光辉历程
三洋电机半个多世纪的发展历程，可以分为三个阶段：第一阶段：国内快速发展时期（1947年-1960年）三洋电机的历史可以追溯到1947年。三洋电机的创始人为松下幸之助的内弟井植岁男。那年，井植岁男在大阪创立三洋电机制作所，开始生产供联合国驻军使用的电灯及室内民用灯，并开始生产自行车用发电灯。井植岁男决定使用“SANYO”作为商标。“三洋”的名称是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋将以人类、技术、服务等三根支柱为依托，与通过三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。1949年，接受联合国军总司令部的直接指令，向日本政府贸易公团交纳了5000个自行车摩电灯用于出口。这是三洋电机首次出口商品。1950年，三洋电机公司正式成立。1952年，第一批塑料壳（SS-52）型收音机上市。1953年，日本第一台喷流式洗衣机在三洋电机诞生，第一批电视机17C-C231开始销售。1954年，三洋电机在大阪证券交易所及东京证券交易所上市，后又在名古屋、京都、福冈、广岛证券交易所上市。1956年，开始生产第一批晶体管收音机（6C-1）。1957年，三洋电机在守口市开设淀川工厂，开始生产电冰箱。在大东市成立半导体研究所，开始晶体管试制工作。1958年，半导体研究所改称为半导体工厂，开始批量生产晶体管，与美国频道老板公司签订关于晶体管收音机的协议，开始了三洋电机OEM的历史。开始生产窗式空调（SAC-2600）。第一批吸尘器（SC-100）、第一批音响（STG-100）开始销售。1960年，S-21MR型录音机、双缸脱水干燥式洗衣机、21-CT型彩色电视机、压缩机及冰激凌储藏柜等新产品面世。
第二阶段：走向“三大洋”的发展时期（1961年-1986年）1961年，第一个海外制造公司三洋电机（香港）有限公司成立。三洋产品销售公司在美国成立。三洋电机开始走出日本。1965年，开始出口彩色电视机。1967年，销售19英寸电视机16万台，促进了日本电视机的普及化。1968年，三洋电机与美国CE公司就旋转式压缩机开展技术合作。1969年，SBC（三洋蔷薇连锁店）制度开始实施。1970年，三洋电机在巴西建立了巴西三洋电子工业公司，生产收音机和各种半导体元件。参与日本万国博览会，三洋电机独立设馆。1972年，三洋的磁带录像机在扎晃奥运会上被广泛使用。1974年，参与日本通产省为缓解能源危机而举办的“阳光计划”。1975年，驻美国的第一家制造工厂成立。1976年，为达成迈进三大洋的目标，制定三洋新商标。三洋电机为在美国建立彩色电视机的生产基地，买下了原属沃伊克公司的电视机工厂，并将这家工厂更名为三洋制造公司（SMC）。1977年，近畿大学医学院引进三洋太阳能系统。1979年，在锂电池的制造、销售方面向西德珐路塔公司提供技术；向美国玛洛力公司提供锂电池技术。1980年，向美国通用电气公司提供锂电池技术。向美国提供磷酸燃料电池技术。1981年，三洋电机在非洲的津巴布韦组建了一家同当地政府共同投资的合资企业。1982年，向瑞士雷娜塔公司提供锂电池技术。1983年，在中国独资设立三洋电机（蛇口）有限公司。1984年，在中国合资设立广东三洋冷气机、华强三洋电子公司。1986年，公司结算营业额首次突破1兆日圆。
第三阶段：加快国际化发展时期（1987年-）1988年，开办第一届“三洋全明星职业棒球锦标赛决赛”。1989年，制定社团口号“热爱人类与地球”。1990年，采用三洋超轻量、易融通、非晶体质的太阳能电池的太阳能飞机首次横飞北美成功。1991年，在美国加利弗尼亚洲旧金山市建成SNA社屋。1992年，首次向世界销售太阳能空调SAE-284VR。1994年，采用公司生产的宇宙空间用镍镉蓄电池的日本国产大型火箭1号机发射成功。1995年，设立三洋电机（中国）有限公司，统领在中国的投资。1996年，三洋家用电器（苏州）有限公司成立。1997年，销售数码相机DSC-V1型。三洋电机正式加入数字家电事业。1998年，启动Action21E集团环保行动计划。1999年，改革董事会，引入执行官员制。2000年，与美国MAYTAG公司签订家电领域的合作协议。2001年，三洋企业博物馆建立。与美国福特公司签订向福特公司开发中的混合式汽车独家提供蓄电池系统的协议。2002年，三洋与韩国三星技术合作。三洋与海尔实现在广泛范围内的合作，在中国建立“青岛三洋电机有限公司”。与美国柯达公司建立合资公司，开始生产活动矩阵型有机玻璃。2003年，建立苏州三洋半导体有限公司。
三洋电机诞生半个多世纪来，始终由关西出身的井植家族“掌舵”，第一代是创始人井植岁男。第二代、第三代都是由井植岁男的两个弟弟继任，直到第四代才由井植岁男的长子井植敏接班。井植敏的长子井植敏雅2002年已升任副社长，他将是未来三洋的“掌门人”。第二代的井植薰，1971年任三洋电机社长，1985年从总经理的职位上退下来，他对三洋的影响比较大。
二、“要做就做第一”的理念
随着竞争日趋激烈，人们越来越认识到企业取胜的关键在于人才。人才是企业的核心战略资源，企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。在20世纪50年代前后崛起的一批企业，他们制胜的一条重要经验就是在人才问题上的先知先觉。他们从自身的实践中体会到人才问题是企业兴旺发达的关键，因而，把人才问题列位企业头等重要的大事。三洋的成功就是得益于超前的人才理念。知识经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发是管理核心内容；激发和运用好知识工作者的集体智慧，是管理者的主要任务；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，成为管理者的基本职责。
在三洋电机，“要做就做第一”的理念贯穿于人才管理的全过程，每一位担任各分公司的总经理都强调“力争第一”的做法，并在“市场份额第一”的开发上加大力度，他们认为只有成为某一领域的第一，才能稳步提高利润。这里所说的“第一”，目标追求的不仅是“量”更重要的是“质”。一个厂商不可能在所有的方面都领先。所以三洋电机实施“选择与集中”战略：即选择自己擅长的领域集中力量在一定的时间内达到“第一”，并且以技术为中心进行经营，从不断完善的技术中找到成为“第一”的机会。
1、三洋电机的家电系列
“第一”当公司宣告成立之初，三洋电机主要制造收音机。当时，收音机在日本大有普及的趋势，前景十分广阔。但由于政府对收音机征收30%的高税，售价偏高，因而当时生产收音机的头号厂商松下公司的普及型收音机的年产量也不到5000台，一般厂家更在3000台以下。三洋电机要战胜老牌厂商，必须把价格降下来。首先要形成批量，经过测算年产量达到7.8万台，生产成本就能大幅度降低，价格才会具有竞争力。其次，真空管是收音机的心脏，它的价格要占收音机出厂价的8%左右。如能争取到真空管专业厂家的理想价格，收音机成本下降才有保证。当时负责此项工作的井植薰找到新日本电气公司，经过多次谈判，双方达成以收音机出厂价的10%供应真空管的合同。表面看，高于一般8%的规定，但收音机的整体价格下降，真空管的价格也就随之降低。只要产量大幅度增加，供需双方都会有利可图。当时的收音机，清一色都是木制外壳。由于制作复杂，大部分为手工操作，成本很高，而且一年内要生产出7.8万个木壳，难度相当大。此时恰逢塑料工业在日本崛起，井植熏灵机一动，决定使用塑料做外壳，经过多次试制，第一台用塑料外壳装配的收音机终于制造出来了。1952年3月，三洋电机生产的SS-52型收音机上市了，商店的零售价大大低于日本国内同类型收音机的价格，而且塑料外壳非常新潮。这种“价廉物美”的收音机很快就赢得顾客的青睐，三洋新型收音机的销售当年就达7.7万台，第二年猛增一倍，达15.8万台，市场占有率跃居日本第二，仅次于松下公司。三洋电机不仅赚得“第一桶金”，而且由此声誉鹊起，全国老百姓都知道了三洋电机的大名。
在收音机上一炮打响后，三洋电机开始研制洗衣机。井植薰带领技术人员研究各种国产及进口的洗衣机，从产品的安全性能、使用方便程度以及廉价性等方面进行反复试验。经过几十天的奋战，终于研制出桶状搅拌式洗衣机。正当他们准备批量生产时，传来英国胡佛公司制造出一种新型的涡轮喷流式洗衣机的消息。以往的洗衣机都是靠搅拌翼的旋转来洗涤，而喷流式则是通过涡轮旋转产生强烈的漩涡状水流进行洗涤，对衣服磨损小，且去污力强。这无疑是洗衣机的新飞跃。于是三洋电机断然决定，立即转向研制喷流式洗衣机。1953年8月26日，日本第一台喷流式洗衣机在三洋电机诞生了。这种被命名为SW-53型的新型洗衣机具有占地面积小、洗涤时间短、省电、省水等明显的优点，而且价格只有搅拌式洗衣机售价的一半。它在市场上首次亮相就引起了轰动，抢购如潮。三洋电机又一次令世人惊叹不已。到1954年4月，SW-53型洗衣机月产量已超过1万台。人们把三洋洗衣机面世且畅销的1953年称作为“电气化元年”，这给三洋电机带来了莫大的荣耀。从此，每年的8月26日这一天，三洋电机都要举行纪念仪式，来庆祝公司的“电气化之日”。
继推出价廉物美的收音机、洗衣机之后，1955年三洋电机的14英寸电视机问世，同样是以价格便宜大受顾客的欢迎。
到50年代中期，为在电冰箱方面有所突破，三洋电机把大批电机、冶金、化学和物理专家和技术人员请进来共同研制。经过一年多的努力，三洋电机富有独创性的电冰箱终于生产出来了。三洋电机发明了磁性门封以代替插销，并申请了专利。三洋电机首创磁性门封，无疑是冰箱设计上一次小小的革命。此后，所有的电冰箱都采用了这项技术。三洋电机的这项专利诞生之日，他们就向社会全部公开，受到世人的赞扬。
20世纪50年代中期，日本社会把电视机、洗衣机和电冰箱被称之为“三大神器”，三洋电机为日本家庭生活追求丰富多彩、便利充足做出了贡献，三洋电机跻身第一流的家电制造商之列。1959年，三洋电机出口的半导体收音机总量已超过日本所有的老牌企业，遥居全日本第一。
1961年夏天，日本掀起了一股空调机热。三洋电机及时推出了独创的分体式空调，受到市场欢迎。此前的空调都是窗式的，噪音大而且安装十分麻烦。三洋分体式空调，把设备分为两部分，将压缩机部分安装在室外，空调机运转时室内显得很安静，而且安装极其简便。三洋分体空调连连旺销，很快就占据了80%的空调机市场。三洋电机再接再厉，又推出了冷暖两用空调，一改以往空调只有制冷功能的观念，使空调机几乎成了一年四季都在使用的生活必需品。
2、三洋电机的创新
“第一”三洋电机秉承“要做就做第一”的人才理念，处处把创新开发放在第一位。不断推出新产品给消费者留下“三洋是一家不断有独特产品问世的公司”的印象。
20世纪60年代创新开发的主要项目有：创新开发1/10马力2极密闭型压缩机、双缸脱水干燥式洗衣机（SW-400）、充电式镍镉收音机（8S-P25），创新开发镍镉蓄电池技术，在日本最早实现液体燃料电池商品化。开发的新产品有：压缩机及冰激凌储藏柜、21-CT型彩色电视机、S-21MR型录音机、冷冻柜、商用微波炉（EM-206）、镍镉紧急引导灯、家用录像机（VTR-1000）、组合型音响OTTO、盒式集尘方式的吸尘器“太郎”（SC-3000）等。
20世纪70年代创新开发的主要项目有：开发面向私人诊所的医疗事务用计算机、日本第一台药片自动包装机（ACF-52A），研制出非晶体硅酮太阳能电池，开发锂电池技术。开发的新产品有：小型计算器（ICC82D）、遥控彩电（20-CTR910R）、节能型彩电（14-C71P）、超低温冷藏柜（MDF-390）、PHC-1000个人用计算机、RAX-510型的1号传真机、MR-U4（迷你磁带录音机U4）等。
20世纪80年代创新开发的主要项目有：开发非晶体热导管电极、空冷式磷酸型燃料电池，开发透明的非晶体，开发新冷暖房系统（DDHP）。开发的新产品有：热导管式太阳能供热装置、VHS式磁带录像机、文字处理机1号机、有机半导体铝固体电解电容器、TEL-L9型无绳电话机1号机等。1988年，三洋电机研制的模拟IC电路设计用统一化CAE系统荣获日本科学联盟的第19届石川奖。
20世纪90年代创新开发的主要项目有：开发世界最短波长的红色半导体激光、首次向世界销售太阳能空调SAE-284VR、首次在日本的个人住宅中安装“逆潮流”太阳能发电系统、开发小型的裸目直视型液晶3D显示系统、首家在日本国内开发家用型清洁垃圾去除机、共同开发世界上第一台无需眼镜便可观看的70厘米立体高清晰度电视、世界上首家开发低温聚硅TFTLCD、首次向世界销售有超音波洗净效果的洗衣机（超音波向日葵系列）ASW-EP80A、与柯达公司联合开发2.4英寸活动矩阵型全色有机玻璃。开发的新产品有：镍氢蓄电池、高清晰度静止画面记录再生装置HVD-1200、帝王33型彩电（HVC-33TO）、450万像素高清晰度液晶投影机、带有无绳电话的传真机、CD-ROM驱动器、IH电饭煲、碱离子洁水器、汽车驾驶导向系统1号机、住宅用太阳能发电系统、锂离子蓄电池、天然气汽车用加气站、PHS电话机（PHS-P101）、电动助推自行车、数码相机DSC-V1型、不会向后排气的吸尘器SC-JT80等。1992年，三洋电机研制的小型激光唱盘感光拾音器的自动调解系统获得日本科学技术联盟的第23届石川奖。
在传统产品上开发出消费者意想不到的功能是三洋产品创新的取胜之道。吸尘器使用时要排出令人讨厌的气体，可谁都觉得是难以避免的。三洋电机创新开发出的无废气排出的吸尘器，给消费者带来了意外的惊喜，十分受欢迎。
21世纪以来创新开发的主要项目有：成功开发配备IEEE802.11b无线LAN接口的数码相机、可不用洗衣剂的洗衣机ASW-ZR800。开发的新产品有：活动矩阵型有机玻璃等。
三洋电机成功开发配备IEEE802.11b无线LAN接口的数码相机，拍摄到的图像可以经由“热点”等无线LAN接入点设施，向因特网服务器发送并保存。另外还嵌入了用于确保图像发送安全的认证和加密技术。拍摄的图像除了能够发送并保存到服务器外，还可以发送给提供打印服务的公司，然后到冲洗店取照片，或者直接发送给其他用户。同时还采用了移动IP技术，即使移动范围横跨多个无线LAN基站，仍然能够接入网络。
三洋电机的技术开发从成立的那天起就一天也没有间断过。2002年，三洋电机选定了10种待开发的新技术。十种新技术都是从各公司或者业务部门推荐的技术当中，充分考虑其商业化的可能性而选择出来的。ISB便是其中之一。ISB是一种不使用过去的印刷电路板便可以组装构成系统元件的技术，利用ISB技术将把电路系统全部嵌入到一个封装中，因而就不再需要印刷电路板了，可以说这是超越LSI系统的又一个新核心。该技术具有体积小、开发周期短，优秀的散热性以及高频性等特点。
2001年4月至2002年3月的财年，日本许多大型家电企业都程度不同地出现了巨额亏损，三洋电机却是赚得盆满钵溢。三洋电机之所以能在经济萧条的形势下，依然保持盈利，这与其不断创新开发、推出新品是有直接关系的。这其中，用于笔记本电脑的充电式电池功不可没。此外，移动电话、数码相机和液晶投影仪等也做出了贡献。
三、“求实不求名”的谋略
三洋电机的成功，引起了国际经济界的高度重视，研究学者相继推出“三洋的赚钱绝招”、“三洋财富密码解析”、“三洋的绝招”以及“难波经营术”等文章。“难波”是日本大阪的古地名，三洋电机是从大阪起家，故用“难波经营术”特指三洋电机独特的经营之道。有的日本学者形容说，三洋电机的特点是“右手拿着义理人情，左手拿着算盘”，它不仅有追求利润的冷冰冰的经济合理性，而且还有避免大幅裁员的人情合理性。在日本家电业界，近来流传着“3S”一词，这个“3S”是指在日本经济不景气的形势下仍保持持续、稳健发展姿态的索尼、夏普和三洋三家企业。索尼靠别人难以匹敌的品牌力取胜，夏普依赖独一无二的液晶产品获利，而三洋电机则是靠其卓越的人才战略，特别是自上而下实施的“求实不求名”的谋略。
1、大公司的贴牌生产
“求实不求名”就是实事求是，不图虚名。办企业是实实在在的事情，来不得半点虚伪和浮躁。企业是以盈利为目的的经济组织，三洋电机仅仅抓住“盈利”之实，甚至不惜放弃“品牌”之名。在全球经济发展中，使用委托方品牌生产的“OEM”生产方式，已经相当普遍。一般来讲，这是弱小企业为强势企业做“嫁衣裳”，从中赚取一定利润的生产方式。三洋电机在人们眼中应该属于强势企业，只能是别人“贴”他的品牌，三洋电机不应“贴”别人的品牌。殊不知，三洋电机的谋略中，认为“利润比品牌更重要”，只要能赚钱，为他人做“嫁衣裳”也未尝不可。三洋电机的数码相机工厂生产的数码相机90%是在为其他日本大企业做的“嫁衣裳”。1999年，全世界的数码相机产量为536万台，其中三洋电机生产了210万台，占世界市场的40%，产品是三洋电机生产的，牌子却是“东芝”的或“夏普”的或其它厂家的。手机裸机的生产更能显示三洋电机“求实不求名”的谋略。1996年，三洋电机的手机进入市场时，正是“松下”、“三菱”和“NEC”三家瓜分天下之际。三洋电机无心与之恋战，便加大了手机裸机的生产。他们认为只要质量好一样能卖得好。在条件成熟后，三洋电机独辟蹊径，专门设计适合女性使用的手机。推向市场后果然一炮打响，三洋电机的手机裸机因此也迅速占领女性手机市场。三洋电机在数码相机和手机等电子产品市场迅猛发展，这两种产品1999年度的销售收入比1998年度增长了4.5倍，成为三洋电机赢利的主力军。实际上，三洋电机有好几种产品的市场份额是世界上数一数二的，包括40种半导体零件、电子部件中的充电式电池、读取DVD等信号的光拾波器（Puckip），电子产品中的数码相机、液晶投影仪等，都采用OEM的形势，只赚钱不要名。
其实，三洋电机“求实不求名”的谋略是以一贯之的，早在创业初期已经开始了三洋电机OEM的历史。1958年，三洋电机批量生产晶体管，与美国频道老板公司签订关于晶体管收音机的协议使用委托方品牌生产。在不到一年时间里，三洋电机半导体收音机的出口总量超过日本所有的老牌企业，遥居全日本第一。
2、锲而不舍的研发精神
“求实不求名”的谋略衍生出锲而不舍的研发精神，有人称为三洋电机的“敲骨吸髓术”。三洋电机推出的不用洗涤剂的洗衣机技术的诞生过程体现了这一典型的思想。其实这一技术早在1987年就开发出来了，当时这一技术是用于街头的自动饮料销售机上的。到了夏天，自动饮料销售机里用来冲饮咖啡的饮水很容易变质，三洋电机便开发了利用电解水原理杀菌的技术，一举攻克了这一难题。后来，这一电解水技术又用到游泳池净水系统中，三洋电机的水专家后又将它应用到了洗衣机上。这种对技术无止境的追求使得三洋电机不断推出令人惊讶的新产品。发现规律后“穷追不舍”，不为一时的成功而止步，有人冠以“敲骨吸髓术”，井植岁男叫做“栽菊经营”理念，意思是“辛勤地耕土、浇水，耐心地让一朵又一朵菊花绽放，然后尽可能延长美丽的花期”。其实，仍然是“求实不求名”谋略的另一种表现形势。
在产品研制中，充分运用现有技术、发掘设计潜能，这是三洋电机在技术开发上的一条重要经验。企业要想战胜世界性经济衰退问题和国内产品滞销问题，那么开拓成熟制造技术的运用深度和广度，就成为重要的手段。实际上，早在1971年，三洋电机就将其各类产品按照主体技术加以分类，在此基础上提出了各技术门类深入开发新产品的要求。比如，以冷冻技术为龙头，三洋电机研制成功了超级市场专用冷冻设备和各类冷冻食品陈列柜系列，其市场占有率已经超过40%。而且，在冷冻技术的运用中，又开发成功了“热能回收系统”等节能技术。这类产品在各大酒店、餐厅和饮食服务部门都拥有较高的声誉。为此，三洋电机还成立了专业的厨房设备公司。在半导体技术上，虽然三洋电机起步较晚，但已经达到了各大专业半导体公司的同等水平。因此，以半导体技术为基础而研制出来的办公室自动化设备、商业机器及计算机等产品也有了相当广阔的市场前景。其中如医师专用计算机，经过近10年的不断改进，己拥有了50%左右的市场占有率。
3、“马上行动”的口号
“求实不求名”谋略还表现在决策的神速和果断上。据说，当年索尼创始人井深大、盛田昭夫在他们成功研制出半导体收音机后，按捺不住兴奋的心情，邀请井植岁男和松下幸之助等同行到大阪的饭馆庆贺，拿着新产品与他们一起分享成功的喜悦。此时三洋电机也正在开始生产半导体收音机。因此，从饭馆回家后，井植岁男立刻一个电话打到工厂，命令“马上停止生产”，要求重新设计产品，目标是大小只能是索尼产品的三分之一。
三洋电机果断收购东芝电池镍氢电池业务，也是上述谋略的一部分。收益得到了显著改善，最大的收获就是加快了产品开发的速度。三洋电机与东芝实施的共享试验结果决策加快了开发速度。在充电电池方面，通过改变电极的材料与形状、电解液的成份等来探索更佳的组合，对提高电池性能颇为关键。三洋电机与东芝通过共同开发，共享各自数据，大幅度减少了重复性试验。后来，三洋电机收购了东芝的电池工厂，成了三洋电机的生产子公司。由此三洋电机镍氢电池的全球市场份额从45%猛增到60%，同时，保证了三洋电机在以往未曾涉足的关东地区拥有了镍氢电池工厂，消除了供货途径上的隐患。在收购东芝电池以前，三洋电机的全球市场份额虽说是第一，但与第二的差距很小，总是在与第二名的松下电池工业和第三名的东芝电池之间进行价格大战。收购了东芝的镍氢电池业务以后，三洋电机以绝对优势确保了全球市场份额第一的地位，因此收益也得到了实实在在的提高。这种判断决策的神速成为三洋电机高层领导人的基本素质，并演化成“马上行动”的口号。
3、“协同竞争”的理念
“协同竞争”是源自英文的“协作”与“竞争”两个词，意思是指企业之间在进入市场的时候，他们相互合作，绝不互相残杀，以图战胜更大的对手，只是在“分馅饼”的时候，才开始竞争。“协同竞争”就是先协同，后竞争；协同是为了更大的竞争。“协同竞争”的理念实质也是“求实不求名”的谋略思想的又一种表现形式。三洋电机与中国海尔的合作充分体现了“协同竞争”的理念。三洋电机在中国改革开放之初便在中国大陆开展了业务，1983年在深圳蛇口设立了生产基地，到2003年底已拥有43家关联公司。2002年初，三洋电机突然宣布与中国最大的家电制造商海尔集团展开全面合作，日本家电制造业界一片哗然。有关人士惊呼：“具有价格竞争力的海尔产品进入日本市场将构成巨大威胁，三洋帮助这样的企业进入日本会得到什么好处呢？”有人目瞪口呆地说：“三洋电机的卖点就是销售比松下还要廉价的电器，现在怎么会将这一市场拱手让给海尔呢？”。协议规定，三洋电机在日本销售海尔产品；通过海尔在中国的销售网络在中国市场销售三洋电机产品。其实，三洋电机的如意算盘是打在了中国市场。井植敏表示，中国市场在世界上是一个最具有魅力的市场，由于中国市场有中国市场的特点，三洋电机的产品必须通过海尔强大的销售渠道，在中国市场展开三洋电机的事业，并在家电领域“打造亚洲标准”。三洋电机的打算是，以用于照相机的一次性电池、充电式电池等零部件为主，销售范围还将扩大到音响、吸尘器、传真机等叁洋品牌的产品。此外，在向海尔提供OEM业务方面，除洗衣机和冰箱之外，所有产品均有可能性。这样，三洋品牌加上OEM产品，通过海尔完成1000亿日元的销售额是完全可能的。转让国内300亿日元市场，却可以获得高达1000亿日元的中国市场，这就是三洋电机的“求实不求名”。因为三洋电机清醒地看到，即使三洋电机没有与海尔开展合作，以潜力巨大的海尔为首的中国制造商早晚也会威胁到三洋电机的产品。三洋电机还有更深远的考虑，在10年之后中国很有可能成为强大的竞争对手。但是，目前还有很大的技术差距。在中国真正成为竞争对手之前，利用对方的力量进入中国市场。而且通过了解对方的技术情况来开发领先一步的产品，始终与对方拉开一段距离。这就是三洋电机的真实意图。这种利用中国成长为竞争对手的时间差来制定盈利战略无疑是正确的。
三洋电机不仅与海尔，还与美国伊斯曼柯达公司就有机EL技术、与韩国三星尖端技术研究所就燃料电池技术进行了合作，同时还与竞争对手夏普联手开发家电产品。与夏普的合作具有取长补短的意义：三洋电机开发环境技术，夏普开发家庭网络技术；业务的实施两家将独立进行；销售方面，由夏普向欧洲供应微波炉，三洋电机向东南亚供应冰箱。不论是与夏普的合作，或是与三星的合作，都是同样的道理。这些并非单纯的合作，而显示了三洋电机在全球性竞争中赖以生存发展的谋略，是企业战略中具有相当地位的一环。
四、“企业生命论”的实践
核心竞争力会为企业不断地创造新的利润增长点，为企业向新领域的成功开拓提供坚实的基础。企业拥有核心竞争能力才能在风云变幻的商海中击败竞争对手，稳立潮头，才能适应变化，顺应市场规律，求得企业的长久持续发展。知识经济时代的企业竞争是能力的竞争、智力的竞争。三洋电机的成功与其创业者之一的井植薰倡导的“企业生命论”有非常重要的关系。井植薰认为，任何新产品的开发都离不开人才，三洋电机的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。所以井植薰把人才看作企业的生命，并督促公司的所有管理者严格要求自己，把爱护人才、尊重人才作为公司管理者的一条重要准则。井植薰在他总结公司经营思想的《成功源于探索》一书中，第一句话就说：“何谓经营之本？我认为是造就人。”重视人的作用，本是松下公司的经营思想。井植薰从“松下”出来时将这一思想带到了“三洋”，并加以发展完善。他认为，一家成功的企业，必须注重人才的培养，“造人”是比造产品更重要的事。只有“制造”出优秀的企业人才，才能由这批优秀人才去开发、制造、推销优质的产品。在井植薰的时代，还没有提出“企业核心竞争力”的概念，但他已将人才问题强调到“生命”的严重程度，没有“命”何言“核心竞争力”之有？
1、“嗜才如命”的人才观
把人才看成是企业的生命，是三洋电机坚持了60余年的企业管理准则。人才是企业的生命，企业技术水平的高低完全取决于企业人才的拥有量和相应的管理措施。俗话说，“得才不易，用才更难”。作为企业的经营决策者，非但需要具备物色人才的“慧眼”，更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”。这对于企业来说是一个十分重要的问题。早在1985年，三洋电机全年招收的富有才华的技术人员就多达400余名，投入技术研究经费为500亿日元。
人才需要培养，使用需要得当。那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法是不对头的。无论怎样优秀的人才，只要他的上级不予重视，没有适当的指导、培养和监督的措施，那么纵使他有天大的才能也无从施展。有一次，井植薰辛辛苦苦地从一所名牌大学里“挖”来了一名很有才华的毕业生，把他安排到三洋电机一家技术要求很高的工厂去锻炼。但是，一年之后，这家工厂的厂长特意来找他说：“你要来的那个年轻人，原来大家都认为他不错，但事实上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他调到其他部门去？”井植薰听了厂长的话后就问，工厂是怎样安排这位大学生工作的？厂长说他不清楚，是技术部门安排的。井植薰又问厂长，从哪些方面可以看出这个年轻人不行呢？厂长这时吱吱唔唔起来。于是，井植薰就对厂长说：“要调动他是不可能的。原先招他进厂的时候，他是被公司录用的一批人中最出色的一个。其他同时进来的人现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行？我说这是你的失误。要调动的话，我先把你调走。”每个职工都有进步，企业才能有大的发展。人才的培养是企业管理者和全体员工都关心的一件大事。不光是企业的管理者需要拥有正确的人才观念，企业中的每一名职工也应该具备“自我培养”的人才意识。自己培养自己的最好方法就是对工作加上自己的意见。三洋电机要求年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥自己才能的本领。唯命是从不能让人发挥出全部能力。当接受了一项工作，应该能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话。作为一名称职的员工，还要不断地培养自己正确评价自己的能力和观察事物的能力。作为一名企业的管理者，为了培养员工观察事物的能力，就不应当事无巨细，全都包办。要给员工留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。
在庆祝三洋电机创立30周年的日子里，井植薰没有举行招待会，也没有做广告大肆庆祝，而是投资30亿日元，在神户市盐屋建立了一座三洋电机教育训练中心，作为培训人才的基地。
1982年，三洋电机把在大阪的中央研究所规模扩大了一倍，大量招收了年轻有为的技术研究人员。1985年，三洋电机筑波研究所建成。这是一家专门研究超精细加工工艺和智能机器人的独立开发机构。
2、人才培养三字法：说、教、做
企业要想长久地繁荣，就得无时无刻不忘下一代又一代优秀人才的选拔和培养。三洋电机在人才的培养上，采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体公司员工，“船”是浮在水面上的出色人才。因为“水”涨高了，“船”才能更高，所以三洋电机首先做的就是把“水”位提高，让全体职工都有一个学习提高的机会。“水涨船高”是有意识地、积极的培养人才的途径，三洋电机制定了一整套人才培养措施，包括选拔、考核、提升都有完整的制度，并且都由董事会直接掌管。三洋电机更重视通过“说、教、做”的三字法来发现、培养人才，主动地去贯彻“人才就是企业生命”的原则。
“说”就是把一项研究任务或工作明确地交代给自己的下属。说得太粗太笼统，往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从；说得太多太细，就成了包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。井植薰在向下属交代任务时，一般只说清楚最终考核或者检查的内容，至于采取什么具体的措施，究竟怎样做，他一概不多加干涉。
“教”就是先把目的讲清楚，然后再加上必要的指导和提示。但是，“教”的关键是教人者自己先得过硬。“教”过了头，就成了训斥。训斥多了，员工就会对你敬而远之，慢慢地训斥他人的人就成了孤家寡人。所以，要想在“教”的时候把握好这个度，让企业的员工在心情舒畅的情况下接受有时可能过于严格的要求。
“做”，就是亲自动手去做，身体力行，起带头作用。
3、管理者先要造就自己
三洋电机对于管理者提出了“要想造就他人，先得造就自己”的要求。井植薰响亮地提出“制造社长”、“制造总经理”的口号。他认为，只有造就了自己才能造就别人，造就部下，从而造就出优质商品。“欲善人、先善已”，劣质的自己要造就出优质的部下是绝无可能的。井植薰就是一个“造就自己”的楷模。井植薰每天上午去公司上班的时间可以精确到秒的程度。天长日久，公司大楼的门卫竟然把井植薰当成了标准时钟，这种持之以恒地严格遵守公司纪律的做法，为全体员工起到了一个良好的表率作用。井植薰曾把自己比喻为一条蚯蚓。他认为，人应当像蚯蚓那样，永远不知辛劳地在漆黑的泥土中探索，把自己的全部心血奉献给耕耘的事业，为后人留下一片片松软的沃土。“听会议”是井植薰多年的习惯。他经常要出差，有时接连跑好几个国家，公司里的一些重要会议往往没法参加。因此，他就让人把会议全都录下来。这样做是一举两得：他没参加会议，但回来后听听录音，就能对会议的情况了如指掌；参加会议的人，由于知道总裁要听录音，发言就比较认真，会议质量明显提高。
“24-16-8”工作制，是井植薰提出的口号。井植薰认为，董事以上的干部要具备24小时都为公司工作着想的觉悟，对工作一定要“走火入魔”，时时刻刻为公司操心，甚至晚上做梦也要做公司的梦；对一般管理干部，则要求每天为公司干16小时，除了晚上睡觉做梦可以悉听尊便外，其它时间都必须思考公司的工作；至于一般职工，则要求工作8小时，只要上班时间考虑工作就可以了。
五、人才战略是构建核心竞争力的基点
核心竞争力是企业竞争优势的根基，是各种技术、技能和知识的有机综合体。核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值。核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。三洋电机从大阪起步成为面向“三大洋”的跨国集团公司，即使在日本经济处于萧条时期，三洋电机巍然屹立，充分证明了企业核心竞争力的持久强大。三洋电机的“企业生命论”是其构建企业核心竞争力的基点。一个企业把人才视为生命，并由此确立了人才战略，这在全球企业界也是少有的。三洋电机的“要做就做第一”，在其从事的家电行业里争得系列第一，在技术创新屡屡得第一。这种“要做就做第一”的理念说起来容易，做起来如果没有大批优秀的人才就只能是纸上谈兵。三洋电机的“求实不求名”，为了企业赢得利润，甘愿“为他人做嫁衣裳”，这需要有多大的勇气；那种锲而不舍的研发精神，那种“马上行动”的神速决策，那种“协同竞争”的气概，都充分证明了三洋电机人才素质的优异。三洋电机的“企业生命论”是值得所有企业界的人士认真思考的。把人才作为企业的生命，像爱护生命一样地爱护人才，以致“求贤若渴”、“嗜才如命”，这是构建企业核心竞争力的最基本的出发点。从人才是知识资本的观点来看，企业没有“资本”是不行的，在知识经济时代企业没有知识资本更是不行的，因此，人才是企业的生命就更好理解了。
三洋电机不仅是一般地重视人才，而是把人才上升到“战略”的地位。按照美国战略管理大师M·波特的说法，战略是“旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。的确，三洋电机好像拥有的人才资源并不比其他企业多，但是三洋电机能够把人才放在战略地位，予以高度重视，并且从高层管理者做起，人人都在“造就自己”，无往而不胜的。三洋电机的人才战略坚持和遵循阶段性与长远性相统一，超前性与切实性相统一，独特性与实用性相统一，原则性与灵活性相统一，宏观性与微观性相统一，指导性与针对性相统一的“六个统一”，因此取得了持久的良好的效果。
